Segundo Zilbovicius, há um consenso na literatura sobre organização do trabalho produzida até os anos 1970 que “caracteriza o modelo taylorista-fordista como elemento
básico e universal, presente de algum modo em todos os processos de produção”, ainda que
haja diferenças entre as “práticas e as prescrições atribuídas ao modelo” (Zilbovicius, 1999: 40).
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Habitus “é espontaneidade condicionada e limitada. Ele é esse princípio autônomo que faz com que a ação não seja simplesmente uma reação imediata a uma realidade bruta, mas uma resposta ‘inteligente’ a um aspecto ativamente selecionado do real: ligado a uma história grosseira do futuro provável, ele é a inércia, traço de sua trajetória passada que os agentes opõem às forças imediatas do campo e que faz com que suas estratégias não possam se deduzir diretamente nem da posição nem da situação imediatas. Ele produz uma resposta cujo princípio não é inscrito no estímulo e que, sem ser absolutamente imprevisível, não pode ser prevista a partir apenas do conhecimento da situação; uma resposta a um aspecto da realidade que é distinguida por uma apreensão seletiva, incompleta e parcial (sem ser no entanto ‘subjetiva’, no senso estrito) de certas estimulações, por uma atenção a um aspecto particular das coisas das quais se pode dizer indiferentemente que ela ‘suscita interesse’ ou que o interesse a suscita; uma ação que se pode dizer, sem contradição, determinada e espontânea, uma vez que é determinada por estimulações condicionais e convencionais que não existem como tais senão para um agente disposto e apto para percebê-las” (Bourdieu, 2000: 260) (Tradução livre).
O conceito de modelo aqui é fundamental. Na concepção depurada por esse autor, um modelo de organização da produção é um artefato abstrato que compreende “uma teoria
específica da eficiência” e ao qual “está associado um conjunto de técnicas”. Tanto o modelo
de organização da produção, como sua representação de eficiência produtiva são historicamente construídos e determinados, isto é, são produzidos e herdados pelos agentes sociais como um quadro, implícito ou explícito, “de definição e avaliação das racionalidades
de ação”. De modo mais específico e operacional, um modelo é uma referência “empregada pelos gestores dos processos de produção e do trabalho para projetar os sistemas de produção e tomar decisões organizacionais”. Desta forma, ele “é, ao mesmo tempo, uma categoria de análise e um instrumento para a difusão de princípios e de técnicas”. Mais uma
característica importante do modelo é que ele é naturalizado e estabilizado “analogamente ao
paradigma científico vigente” e, por isso, também “justifica ações que muitas vezes ultrapassam os limites da racionalidade econômica teórica” (Zilbovicius, 1999: 57-59; 236).
De modo geral, os modelos de produção são “descritos como conjunto de técnicas
baseadas em determinados princípios”, mas, no “âmbito do ‘real’”, não são encontrados
como foram descritos. Entretanto, como modelos, são “fundamentais para justificar a
aplicação de técnicas e princípios“ a eles associados e que desta forma “acabam por ser adaptados às condições concretas em que opera cada organização produtiva […] fazem parte do mundo do management, tanto quanto as técnicas e práticas encontráveis no dia-a- dia da empresa e no chão de fábrica” (Zilbovicius, 1999: 236). Enfim, “o taylorismo é entendido, a partir dessa conceituação, como modelo de organização, e não como técnica de organização do trabalho, ou como ‘conjunto de receitas de management social’”
(Zilbovicius, 1999: 57).
A descrição da origem dos engenheiros de produção e do management permite-nos descrever, numa rápida síntese, como se criou um determinado habitus de engenheiro, um
determinado modelo de empresa dos engenheiros a partir da fundação da administração científica que se desenvolveu, como vimos, aplicando os métodos e conhecimentos “científicos” à organização da produção e do trabalho.
Esse desenvolvimento ocorreu desde o início do século XX como parte e fator do impulso para o desenvolvimento da grande indústria moderna. Nesse período, estavam em curso alguns processos que em alguma medida contribuíram para a fundação e o estabelecimento da organização científica do processo de produção e do trabalho: estava se consolidando a grande indústria; “o problema da organização dos fatores de produção” estava se impondo; o management estava se estabelecendo; extinguiu-se “a organização do
trabalho e da produção segundo o sistema de subcontratação”; e “o panorama da ciência e da tecnologia” estava se modificando “de forma radical e muito rapidamente” com muitas
descobertas e inovações em várias áreas do conhecimento científico, especialmente os conhecimentos e os métodos das ciências exatas que “se consolidam como fonte básica de
conhecimentos legítimos, proporcionador do progresso e da prosperidade” (Zilbovicius,
1999: 97-98)7.
Neste contexto surgiu a administração científica do trabalho ou o taylorismo. As áreas de administração da empresa e da produção tomaram os métodos científicos das ciências exatas como matriz para tornar “a ciência da administração de empresas e dos processos de
produção” ancoradas em um referencial teórico e metodológico do campo das ciências, e
desta forma suscetíveis de reconhecimento e legitimação (Zilbovicius, 1999: 99). No entanto, como descreve Zilbovicius, na esfera da produção, tanto a aplicação do método científico,
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A mesma constatação pode ser encontrada em Veblen que, escrevendo no início do século XX, chegou a propor que a tecnologia fosse considerada um fator de produção ao lado dos salários, da renda das terras e dos lucros. A tecnologia “é um estoque conjunto de conhecimentos derivados da experiência passada, e é conservado e passado como uma posse indivisível da comunidade mais ampla. Ele é a base indispensável de toda indústria produtiva”. Com o avanço tecnológico desencadeado desde a Revolução Industrial, tornou-se visível e inegável que a tecnologia tem um efeito produtivo, logo deve ser considerada como um fator de produção (Veblen, 2001: 19) (Tradução livre).
como a operação a partir dele levaram a um grande problema de lidar com ambiente não controlado e pleno de incertezas — sujeito a diversos problemas, que vão desde variações no mercado de matérias-primas, de trabalho, de consumo até modificações nos dispositivos empregados na produção, nos equipamentos, etc. (Zilbovicius, 1999: 103).
Frente aos fatores de incerteza, restou que as soluções estabelecidas para a organização do processo de produção poderiam ser maleáveis em alguma medida e, mesmo descartadas, se fosse o caso, para o processo de produção ocorrer de modo mais estável. Entretanto, qualquer solução estabelecida era “associada a um modelo abstrato
compartilhado por todos os engenheiros”, e então deveria ser preservada, visto que era tida
como a melhor solução e, caso não fosse, teria que ser aperfeiçoada sucessivamente. Dessa forma, desde sua gênese, o trabalho cotidiano dos engenheiros de produção e do management “pode ser entendido, de certo modo, como um contínuo processo de controle e eliminação de
incertezas de modo a preservar a solução aplicada” (Zilbovicius, 1999: 103).
O autor descreve algumas proposições básicas do pensamento de Taylor, e alguns de seus desdobramentos, para demonstrar como surgiu e quais são os elementos básicos desse modelo. Primeiro, tal pensamento apresenta algumas características básicas:
a-) “uma dissociação básica de caráter metodológico entre sujeito e objeto: o sujeito é
a administração da empresa e da produção, e o objeto é a fábrica e o processo de produção, incluindo todos indivíduos que dele participam”. Essa dissociação é o ponto
principal. Por um lado, ela é “permanente e quase paradigmática na medida em que é
a partir dela que se concebem todas as formas e técnicas organizacionais propostas por Taylor”, e, por outro lado, ela “é coerente com o paradigma e o método científico positivista, vigente no início do século XIX”. Assim, para a aplicação do método
científico na administração, o engenheiro (o sujeito) deve estar separado dos fatores de produção (do objeto, quer dizer, das matérias-primas, dos equipamentos, dos
trabalhadores, etc.). A vinculação entre eles se estabelece com o projeto de trabalho, que é o resultado do trabalho do engenheiro e o instrumento de prescrição para os que executam o trabalho. Enfim, estabeleceu-se uma divisão no processo de produção entre, de um lado, o trabalho que gera os projetos, realizado por “indivíduos que
operam com variáveis simbólicas, abstratas, articuladas segundo uma determinada abordagem teórica-científica” e, de outro lado, o trabalho que realiza a fabricação, a
partir das prescrições vindas com o projeto. Os pólos dessa divisão podem ser expressos e identificados por diversos pares de opostos, tais como: teórico/concreto; teórico/empírico; intelectual/braçal; e especialmente prescrição/execução. A partir do taylorismo essa dissociação foi “inscrita no núcleo mais central do pensamento
administrativo como medida de racionalização” e assim ganhou “caráter ao mesmo tempo científico – descritivo – e racionalizador – prescritivo” (Zilbovicius, 1999: 108-
9).
b-) a utilização do método científico na administração implica na “construção de um
objeto ‘fábrica’, como dispositivo capaz de executar prescrições” e que para isso
precisa estar “isento de sujeitos e aleatoriedade”. Para isso, o objeto é construído a partir das “leis gerais de funcionamento, descobertas pela ciência por meio de seus
métodos”. Entretanto, o pensamento administrativo operou “uma substituição metodológica-ideológica das leis gerais pelas normas e prescrições”. Essas visavam
rendimento, eficácia, otimização, maximização, etc. Essa substituição tornou imprescindível que a fábrica deveria “se comportar de acordo como a norma
c-) o emprego do método científico pela administração implica também na construção
a priori de um modelo abstrato, racional” que permite encontrar a solução ótima. O
modelo é ao mesmo tempo um instrumento através do qual os tomadores de decisão operam para “representar o processo de produção” e “extrair dessas representações
ações coerentes” para “manter e melhorar o desempenho do sistema” (Zilbovicius,
1999: 110).
A ênfase no princípio da divisão do trabalho se expandiu também para a área da engenharia onde gerou divisões e subdivisões, por exemplo: a engenharia (produção de projetos), a coordenação e a fabricação propriamente dita. De modo geral, um dos desdobramentos dessas divisões e subdivisões foi que os engenheiros, especialmente os de produção, passaram a cuidar de outras atividades funcionais das empresas para realizarem o
controle das incertezas, ou seja, expandiram seu âmbito de atuação para atividades tais como:
a operação econômico-financeira, o gerenciamento de mão-de-obra, o gerenciamento de vínculos externos (como compra, venda, marketing), etc. (Zilbovicius, 1999: 114).
O modelo taylorista, como modelo paradigmático, estabeleceu-se no início do século XX e universalizou-se. Em diversos momentos ele foi desafiado e criticado por diversas proposições distintas de modelo, especialmente as que se relacionavam a humanizá-lo. Mas, de certo modo, elas terminaram sendo incorporadas por ele, isto é, incorporadas como um meio e um recurso para se projetar e se realizar o controle das incertezas. Enfim, é um consenso na bibliografia sobre o assunto que este modelo permaneceu até os anos 1980, restando como referência para a o gerenciamento da organização da produção e dos processos de trabalho (Zilbovicius, 1999: 115).
A perspectiva da engenharia e do gerenciamento ocidental, de modo geral, como vimos, opera sobre alguns pressupostos históricos básicos: a eficiência dos processos de produção depende da separação estanque entre as atividades de planejamento e execução; a
realização dos processos de produção supõe uma contínua divisão do trabalho a ser executado, tanto na esfera da fabricação, como na esfera da engenharia; a atividade de planejamento, desde o início do século XX, firma-se na utilização da perspectiva, do método e dos conhecimentos científicos, tanto para projetar os sistemas e os processos de produção, como para resolver os problemas que decorrem da sua realização prática.
O ponto fundamental que queremos ressaltar é
“o papel da Administração Científica/taylorismo como inauguradores de uma perspectiva […] que se tornou a referência básica e fundamental para a atividade de management e de engenharia dos processos de produção e de trabalho […] formando um todo coerente, segundo o qual a eficiência de qualquer processo de produção está associada ao aprofundamento da divisão do trabalho e deve haver uma separação estrita entre atividade de planejamento e de execução do trabalho direto” (Zilbovicius, 1999: 105).
E, ainda, que “essa perspectiva está mais inscrita no habitus da engenharia do que na
prática concreta em todo e qualquer processo de produção: como já observamos, a operacionalização dessa abordagem nem sempre se verifica” (Zilbovicius, 1999: 192). Esse habitus de engenheiro espalhou-se para toda a empresa, diversificando a própria engenharia,
como vimos, e expandiu-se também para fora do campo de atuação da empresa instalando-se na sociedade.
Essas ações, que podemos chamar de expansivas e inclusivas, são ações de controle do ambiente via inclusão de incertezas. Por um lado, no caso das empresas, elas criaram e combinaram diversas estratégias para controlar as incertezas inerentes ao mercado. A fundamental foi a endogenização das unidades produtivas, que passaram a ser coordenadas por uma estrutura organizacional verticalizada (estrutura divisional com diretorias, departamentos, divisões, setores, seções, subseções, etc.)8, e pelo trabalho com estoque de
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Neste trabalho a expressão estrutura organizacional é utilizada no sentido de Fligstein (1993). Ele utiliza a idéia de estrutura organizacional fazendo referência “ao desenho da organização e das linhas de autoridade que ligam as divisões da organização e as divisões com o escritório central” (Fligstein, 1993: 16). Ele identificou 5 tipos de estruturas organizacionais utilizados pelas corporações no decorrer do período que pesquisou (desde 1880). O tipo funcional-unitário designa a empresa integrada internamente, isto é, a que “organiza a produção em departamentos que refletem o movimento seqüencial dos produtos através dos estágios de produção”, por
matéria-prima e mesmo de produtos acabados, isto é, com um horizonte de planejamento e troca mais amplos9.
A mesma constatação de ações expansivas e inclusivas pode ser feita através do estudo Fligstein (1993) sobre as 1000 maiores empresas industriais que existiram ou ainda existem nos EUA, desde 1880. Desde essa época, os executivos das empresas norte-americanas têm utilizado 4 tipos de concepção de controle: controle direto da competição, controle da produção, controle de vendas e marketing e controle financeiro (Fligstein, 1993: 12). A concepção de controle da produção10 estabeleceu-se no campo organizacional norte- americano no início dos anos 1920. Nessa época, o objetivo fundamental dos executivos era realizar a produção de um determinado produto ao abrigo dos competidores. Então, o melhor meio de estabilizar os preços e garantir o crescimento e a lucratividade das empresas era a formação de oligopólios por grandes empresas verticalmente integradas. A estratégia
exemplo, extração de matéria-prima, transporte, manufatura, vendas e finanças (Fligstein, 1993: 16-17) (Tradução livre).
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Essas ações expansivas e inclusivas e seus desdobramentos também foram relatados por Fligstein (1993). Segundo ele, no ambiente organizacional do início do século XX, os gerentes e empreendedores que procuraram e realizaram a concentração dos ativos através da integração da produção começaram a se destacar e a ocupar os cargos de comando nas grandes corporações. Fundamentalmente, eles tinham o trunfo de terem acumulado experiências nos processos produtivos. Então, progressivamente procuraram reorganizar as empresas que estavam estruturadas como holding, em estruturas funcionais. Desta forma, eles diminuíam a vulnerabilidade das organizações frente aos competidores, seja porque aumentavam seu tamanho, seja porque passaram a controlar desde as atividades de fornecimento de matéria prima até as de comercialização (Fligstein, 1993: 75-77) (Tradução livre).
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O termo concepção de controle “se refere ao fato que estes atores querem controlar o ambiente interno e externo das organizações. O meio através do qual eles o examinam para alcançar e exercer controle é dependente da perspectiva que têm do que constitui o comportamento apropriado. Concepção de controle são visões de mundo totalizantes que levam os atores a interpretar toda situação de uma dada perspectiva. Elas são formas de análise usadas pelos atores para encontrar soluções para os problemas correntes da organização. No centro das concepções de controle estão assunções simplificadas de como é para ser analisado o mundo” (Fligstein, 1993: 10). Uma concepção de controle é como uma lente através da qual os agentes vêem os problemas do mundo. Por exemplo, dois indivíduos que têm concepções de controle diferentes vêem uma determinada crise e seus desdobramentos de formas diferentes e propõem soluções diferentes, ou algum deles pode se deparar com os mesmos fatos e não ver tal crise. O autor deixa bem claro que concepção de controle é diferente de estratégia organizacional. Esta se refere aos objetivos presentes de uma organização e às políticas adotadas para atingi-los. A concepção de controle se refere a por que os administradores, da ótica de uma determinada concepção de controle, vêem umas e não outras estratégias como apropriadas, ou quando, a partir de óticas de controle deferentes, vêem as mesmas estratégias como apropriadas, mas interpretam seus resultados de modo diferente. Por exemplo, podem implantar a estratégia de diversificação da produção para terem uma linha completa de produtos e, assim, a atender aos consumidores — concepção de controle de vendas e marketing —, ou podem implantar a mesma estratégia para difundir os riscos — concepção de controle financeira (Fligstein, 1993: 11) (Tradução livre).
perseguida foi a integração vertical do processo produtivo11, além da absorção dos concorrentes menores e, enfim, do aumento da participação da empresa no mercado. Assim, poucas empresas passavam a exercer o oligopólio sobre determinados mercados e a estabilizar os preços, evitando a concorrência predatória. Fligstein (1993: 14) comprovou empiricamente que as empresas que adotaram esta concepção de controle organizacional foram as que mais cresceram no período.
Por outro lado, no caso da força de trabalho, e mesmo no da gerência e da engenharia, as ações expansivas e inclusivas acabaram atingindo e se incrustando em outras esferas da vida dos funcionários que não a do trabalho: no seu trato com o futuro, nas suas relações sociais, na sua reprodução como grupo social com prestígio, posição social, poder aquisitivo, etc. Zilbovicius, cita Noble (1977), demonstrando que o “corporate liberal management” abarcou as grandes corporações espalhadas pelo mundo e estava se espalhando pela sociedade, especialmente em uma área chamada “relações industriais”, que inclui benefícios para o pessoal empregado — seguro de vida, aposentadoria, participação em lucros e mesmo benefícios para os desempregados, etc. — com o fim de eliminar problemas do trabalho industrial e encorajar a lealdade dos empregados (Zilbovicius, 1999: 114 – 17)12.
Em conclusão, procuramos dar conta de algumas características fundamentais de um modelo de empresa que, em grande medida, vigora desde o início do século XX e foi capitaneado pelos engenheiros: um modelo de empresa dos engenheiros constituído, a partir
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Trata-se da absorção das atividades complementares anteriores e posteriores a produção, como, por exemplo, a extração e o transporte de matéria-prima e a comercialização dos produtos finais.
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E, ainda, o mesmo modelo de empresa (hierárquica, expansiva, integradora, taylorista em boa medida) foi importado pelos japoneses no início do século XX, quando “superou-se no Japão o sistema de fornecimento e controle de mão-de-obra por meio de contractores (oyakata) […], incorporando-os às estruturas das empresas”, quando houve a “introdução extensiva da administração científica” e quando surgiu “uma categoria de gerentes profissionais, especialmente engenheiros” (Zilbovicius, 1999: 119-121). Enfim, após alocar vários exemplos históricos como esses, Zilbovicius conclui que “fica evidente, como perspectiva global, que as idéias de Taylor e as técnicas de gestão desenvolvidas a partir destas idéias eram, no início dos anos 30, amplamente conhecidas e difundidas no Japão” (Zilbovicius, 1999: 129-30).
do surgimento da administração científica e que, em grande medida, está inscrito no habitus de engenheiro13 mais que no processo “real” de produção e de organização do trabalho.