Modelos de gestão para o PDP

O modelo proposto PUGH, 1991 (Total Design) visava superar as visões parciais sobre desenvolvimento de produtos (Partial design) construindo uma visão total da atividade de projeto (Total Design). Além de incluir as ciências da engenharia e o design parcial, práticas já bem estabelecidas na abordagem do desenvolvimento de produtos tradicional, essa abordagem incorpora as abordagens que alocam as necessidades dos clientes, a seleção do conceito, a robustez funcional, a integração ao sistema como um todo, a manufaturabilidade e manutenção, a prevenção a problemas, o trabalho em equipe, a necessidade de gerenciamento e a coerência estratégica. Esse autor propôs um modelo constituído por um conjunto de 6 fases interativas e aplicáveis a qualquer tipo de projeto (independente da disciplina tecnológica envolvida). Em cada uma das etapas o autor destaca que são empregados um conjunto específico de conhecimentos compostos por diversas visões parciais. Essa abordagem representou uma melhoria do processo de desenvolvimento de produtos tradicional com a incorporação de

técnicas, conceitos e abordagens, que têm como objetivo minimizar ou eliminar os problemas encontrados no modelo de desenvolvimento tradicional.

A engenharia simultânea proposta de CLAUSING, 1994; PRASAD, 1996 marca a introdução dos times multifuncionais de projetos liderados por um gerente de projetos com autoridade superior aos gerentes funcionais. Ainda, na linha do trabalho de PUGH, 1991, propõe uma maior integração entre os envolvidos no processo de desenvolvimento, envolvendo fornecedores e orientando todo o processo para o atendimento da satisfação do cliente. Dessa forma, essa abordagem é baseada em processos que fornecem maior entendimento das atividades (processos simultâneos; foco na qualidade, custos e entrega; a ênfase na satisfação do cliente; e a ênfase no benchmarking competitivo), e a cooperação entre os membros da equipe (inclui a integração da organização, o envolvimento dos funcionários, e relações estratégicas com os fornecedores). Ainda, marca o aumento do grau de paralelismo das atividades de desenvolvimento (atividades que eram realizadas somente após o término e aprovação das atividades anteriores são antecipadas de forma que seu início não dependa dos demorados ciclos de aprovação). Por fim, essa abordagem contribui pra difundir o uso sistemático de técnicas de projeto tais como Quality Function Deployment (DFD) e Failure Mode

and Effect Analysis (FEMEA).

O modelo conhecido como Funil de Desenvolvimento (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993) é pioneiro na adoção da abordagem do PDP como um processo de negócio24, pois até então (mesmo em se tratando da abordagem da

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Segundo ROZENFELD, 1997, um Processo de Negócio (Business Process) é um fenômeno que ocorre dentro das empresas. Ele contém um conjunto de atividades, associadas às informações manipuladas, utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma uma unidade coesa e deve

engenharia simultânea) predominava a visão das áreas funcionais. Dessa forma, a relação entre as atividades de desenvolvimento passa a ser mais evidente, promovendo uma maior integração entre elas, estruturando, assim, o PDP e destacando a necessidade de sua gestão. Ainda, essa abordagem destaca a importância do alinhamento entre o PDP e as estratégias de negócio da empresa: esses autores sãopioneiros na inclusão adfaf das atividades de planejamento estratégico ao PDP. A correlação entre a estratégia desenvolvida pela empresa e os projetos que ela desenvolve é realizada por meio de dois mecanismos principais: a) desenvolvimento de metas e objetivos através da tradução da estratégia do negócio em requisitos específicos para o desenvolvimento; e b) determinação das oportunidades e limitações dos tipos de projeto que estão de acordo com a estratégia de negócio. É proposto um framework para guiar a correlação entre as estratégias tecnológicas e de mercado/produto na criação de um plano de projeto agregado. Dessa forma, consolidam a visão do PDP como um processo de negócio propondo um modelo que integra o planejamento estratégico com as atividades de desenvolvimento de produtos consolidando o conceito de gestão do PDP como um processo essencial para a competitividade da empresa;

O modelo Stage-Gates (COOPER, 1993) é baseada na visão por processos e propõe uma abordagem de gestão visando melhorar a eficiência e eficácia do processo de desenvolvimento. O modelo assim proposto é dividido em estágios, sendo cada um deles composto por um conjunto de melhores práticas e desenhado de modo a obter as informações necessárias para minimizar os riscos e as incertezas do projeto. As atividades dos estágios são realizadas em paralelo por

ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente está direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos.

times multifuncionais. Os estágios são seguidos pelos Gates onde as decisões de continuar/abortar o projeto são tomadas para decidir sobre a continuidade de investimento no projeto. Logo, os gates funcionam como um controle de qualidade da entregas realizadas pelo time, entregas essas que avaliadas segundo os critérios definidos para avaliação do projeto (tanto essenciais como desejáveis).

Essas abordagens, que consolidaram a visão do PDP como um processo de negócio possível de ser gerenciado, culminaram no Desenvolvimento Integrado de Produtos, definido por ROZENFELD et al, 2006, como “um conjunto de atividades por meio das quais se busca, a partir das necessidades do mercado e das possibilidades e restrições tecnológicas, e considerando as estratégias competitivas e de produto da empresa, se chegar às especificidades de projeto de um produto e de seu processo de e de seu processo de produção, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo”.

No tocante aos aspectos ambientais associados aos produtos, essas abordagens restringem-se à busca isolada pela conformidade legal ou normativa. Dessa forma, a introdução de requisitos ambientais ao PDP não é feita de forma sistemática e baseada na perspectiva dos impactos ambientais causados pelo ciclo de vida dos produtos, restringindo-se à exigências previstas em leis e/ou normas. Logo, fica evidente que esses modelos, tal como hoje apresentados, não contemplam o ecodesign, o que fortalece as justificativas deste trabalho.