Modos de investimento

O terceiro grupo de estratégias de entrada em mercados externos, de acordo com Root (1998), diz respeito aos investimentos diretos no exterior. Esses tipos de estratégias requerem um nível maior de comprometimento por parte da empresa, pelos riscos e controles envolvidos. Contudo, os retornos tendem a ser superiores aos retornos das demais estratégias estudadas (BOONE e KURTZ, 1998). Destacam-se, a seguir, algumas formas mais comuns de investimento direto no exterior.

2.7.2.3.1 Joint ventures

Para Keegan e Green (1999), a joint venture com um sócio local constitui uma forma mais intensa de participar de mercados externos do que exportar e conceder licenças. Nickels e Wood (1997) classificam a joint venture como um acordo de parceria no qual duas ou mais empresas dividem o trabalho, custos e retornos de um projeto específico. Esta opção pode ser deliberação da própria empresa ou, em alguns países, uma necessidade imposta por lei.

Como verificado nas outras formas de entrada em mercados externos, a joint venture possui algumas vantagens relevantes. Segundo Kotabe e Helsen (2000), a principal delas é o potencial de retorno se comparada às formas de menor comprometimento de recursos, como o licenciamento.

Um dos pontos mais críticos na consecução de uma estratégia de joint venture é o conflito de interesses, provocado, muitas vezes, até pelo distanciamento cultural entre as partes envolvidas (TERPSTRA e SARATHY, 1997). Para reduzir as chances de insucesso nesta forma de internacionalização, Kotabe e Helsen (2000) propõem as seguintes recomendações:

 escolher de forma adequada o parceiro, ou seja, investir tempo e recursos no processo de escolha do parceiro ideal;

 superar as diferenças culturais;

 existir forte comprometimento e consideração da alta administração;

 tratar a joint venture de forma incremental, ou seja, iniciar a parceria em pequena escala e, à medida que o negócio é ampliado, acrescentam-se outras responsabilidades.

2.7.2.3.2 Alianças estratégicas

Segundo Terpstra e Sarathy (1997), quase todas as alternativas de internacionalização envolvem, em maior ou menor grau, algum tipo de parceria. O termo aliança estratégica, de acordo com estes autores, não possui uma definição precisa, mas cobre uma variedade de relações contratuais, frequentemente entre concorrentes domésticos e de diferentes países.

Kotabe e Helsen (2000) verificaram que sempre existe uma razão estratégica envolvida na decisão de concretizar uma aliança, e as classificam em quatro tipos:

1. defesa, em que empresas estabelecem alianças para defender sua posição de liderança no mercado;

2. conquista: estabelecimento de alianças para conquistar, de forma mais eficiente, novos mercados;

3. permanência, ou seja, como uma estratégia de sobrevivência no mercado internacional; 4. reestruturação. O estabelecimento de uma aliança estratégica pode ser uma forma da empresa reestruturar um negócio que não seja central ou em que a empresa não tenha liderança.

Para Machado e Ramalho (2003), as alianças estratégicas representam um meio de empresas agressivas ampliarem suas estratégias individuais pela limitação de recursos em algumas áreas. As alianças estratégicas requerem, como tipicamente se admite, um ponto de vista planejado e estruturado para longo prazo, além de uma disposição em investir no relacionamento.

Barney e Hesterly (2004) definem as alianças estratégicas como duas grandes classes: as contratuais e joint ventures. Na aliança estratégica contratual a relação interorganizacional é gerenciada por contratos enquanto que a joint venture envolve a criação de uma nova firma que gerenciará essa relação.

2.7.2.3.3 Divisões no exterior e aquisições

Por decisão estratégica, muitas empresas multinacionais optam por entrar em novos mercados como únicas proprietárias. Para Alchian e Demsetz (2005), o modo de internacionalização pelo investimento externo direto, quer por aquisição ou uma nova planta industrial no exterior, ocorre quando os benefícios da internalização da operação superam os seus custos. Esta decisão representa o estágio mais elevado de comprometimento, risco e controle e apresenta-se de várias formas, como escritórios de venda no exterior, escritórios e subsidiárias (BOONE e KURTZ, 1998).

O risco ou desvantagem mais evidente deste tipo de abordagem de mercados externos está no fato de que a empresa-mãe tem a obrigação de assumir totalmente o controle e os prejuízos eventuais do negócio no exterior (KOTABE e HELSEN, 2000).

A alternativa de investimento direto no exterior com controle total da empresa, pode ser dividida em aquisição de unidades já estabelecidas no exterior ou o início, da estaca zero, de uma operação completa (KOTABE e HELSEN, 2000). A aquisição pode ser o caminho mais rápido de uma empresa entrar em um mercado sem ter que construir sua própria estrutura. Adquirir normalmente significa incorporar força de trabalho qualificada, gerenciamento local, conhecimento e contatos com o mercado e governo locais (TERPSTRA e SARATHY, 1997).

Um dos inconvenientes da aquisição, segundo Terpstra e Sarathy (1997), é que muitas vezes as instalações oferecidas no exterior não atendem às expectativas da empresa, sendo necessários mais investimentos e ajustes. Como nem sempre há a disponibilidade de empresas já constituídas no exterior para aquisição, a empresa que pretende internacionalizar-se deverá partir para a construção de uma operação completa no exterior. Este tipo de investimento direto no exterior pode ser, em alguns casos, acompanhado de incentivos por parte dos governos locais que desejam estes investimentos (KOTABE e HELSEN, 2000).

Por fim, não importa qual a estratégia adotada para entrar ou expandir seus negócios no mercado externo, a postura adequada da empresa é utilizar exemplos bem sucedidos de empresas consideradas benchmarking, pois se aprende com os sucessos ou fracassos dos outros (NICKELS e WOOD, 1997).

Em suma, procurou-se até aqui levantar, pela pesquisa bibliográfica, as principais alternativas de internacionalização, suas vantagens, desvantagens e riscos envolvidos. O tratamento dado até o momento caracteriza-se pela ideia de que a estratégia de entrada em

mercados externos é reveladora do envolvimento da empresa com o mercado externo e sua orientação internacional.