Os principais fatores estratégicos na decisão de uma empresa para terceirizar o setor de Tec- nologia da Informação concentram-se em aspectos relacionados a custos, inovação tecnoló- gica e melhor performance.
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1Muitas organizações não consideram a TI como um diferencial competitivo e buscam a terceirização total da TI.
1Porém, é razoável que algumas funções de TI não sejam terceirizadas, de forma que a organização mantenha o domínio sobre estas funções por serem consideradas estratégicas.
A tendência é pela terceirização parcial, mantendo a execução interna de funções de TI que comportem competências diferenciais e a contratação de provedores externos para a exe- cução de funções de TI relacionadas a competências não diferenciais.
Muitas organizações entendem que algumas atividades, com o desenvolvimento de novas aplicações, principalmente aquelas que possuem características únicas e suportam funções avançadas de atendimento aos clientes da organização, constituem-se em competências diferenciais. Deve-se optar por mantê-las internamente, para manter a capacidade inova- dora e proporcionar uma integração mais alinhada com a estratégia corporativa.
Na realidade o sucesso ou o fracasso na terceirização de TI estará mais associado à capa- cidade da organização contratante de conduzir de forma eficaz o projeto, do que à decisão acerca das funções que devem ser terceirizadas. Isso porque esta decisão pode ser tomada de forma seletiva e progressiva, tornando mais seguro o projeto de implantação, embora mais lento para obter os benefícios esperados.
Para pensar
Não existem fórmulas genéricas que garantam que a organização esteja retendo toda a capacidade e os recursos humanos necessários para manter intactas suas potencialidades diferenciais, nem que esteja havendo a maximização dos benefícios potenciais das atividades que decidiu terceirizar.
Duas consequências possíveis podem resultar de decisões equivocadas acerca das funções a serem terceirizadas ou de falha na implementação do projeto de terceirização de TI:
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1No adiamento (ou mesmo na impossibilidade) da realização dos potenciais benefícios de um projeto de terceirização;
1Na degradação de habilidades diferenciais, cuja tentativa de recuperação pode mostrar- se excessivamente custosa, demorada ou mesmo irrealizável.
Na verdade, antes de admitir a possibilidade de terceirizar a função de TI, as organizações deveriam avaliar e otimizar seus principais processos internos, como por exemplo, planeja- mento, treinamento, qualidade, incentivos, gestão de projetos, orçamento etc. Um processo
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Para organizações que optem por não realizar uma terceirização global de TI, a opção pode- ria ser por uma terceirização seletiva, com os seguintes objetivos:
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1Minimizar as flutuações no tamanho de equipe, que poderiam resultar em aumento ou decréscimo de demanda por serviços de TI;
1Maximizar o desenvolvimento profissional da equipe, terceirizando o trabalho menos criativo;
1Minimizar custos fixos utilizando, quando possível, mão de obra menos custosa ou compartilhando custos.
Não importa o tamanho de uma organização de TI, será impossível que ela mantenha em sua equipe especialistas em todas as possíveis áreas de atividades de TI. Provedores poderão preencher eventuais lacunas em áreas utilizadas com menos frequência.
Antes de tomar qualquer decisão com relação à terceirização, a organização deve realizar uma análise completa:
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1De seus objetivos de negócio e, alinhados a eles, dos objetivos de TI;
1De seu desempenho interno através de benchmarks comparativos com seus pares;
1Do nível profissional de sua equipe e dos perfis complementares necessários;
1Da capacidade dos provedores existentes no mercado.
Além disso, outras atividades devem ser desenvolvidas antes que se possa selecionar o provedor mais adequado. São elas:
1Fomentar o diálogo entre a área de TI e as áreas de negócio da organização para identificar as áreas em que provedores de serviço poderão agregar valor;
1Realizar medições detalhadas acerca dos custos e dos níveis de desempenho internos atuais;
1Realizar levantamentos precisos acerca das tendências do mercado de terceirização e de sua aplicabilidade ao setor em que atua a organização.
Tal atitude certamente proporcionará à organização um melhor posicionamento para nego- ciar um contrato eficaz e estabelecer os fundamentos para uma parceria de longo prazo. Eventualmente, ao executar as atividades citadas, a organização descobre, com surpresa, que em seu caso, a terceirização não representa necessariamente a melhor abordagem para a gestão da função de TI.
A primeira pergunta a ser respondida antes de tomar uma decisão é simples: o que a organi- zação pretende ao terceirizar seus serviços de TI?
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1Seus negócios necessitam apenas de produtos e serviços de TI padronizados que podem ser caracterizados como commodities;
1Seus negócios requerem uma parceria estratégica de TI cujos serviços agreguem valor e criem vantagem competitiva em relação a seus concorrentes.
Se o cenário correto for o primeiro, o maior foco das negociações e principal critério de sele- ção dos provedores deverá ser a aquisição de serviços eficientes ao menor preço possível. Como exemplos típicos podem ser citados a operação e suporte de data center e a gerência e operação de redes de comunicação corporativas.
Se o cenário identificado for o segundo, a ênfase das negociações deverá ser a promoção do alinhamento do escopo dos serviços contratados, com o objetivo de garantir a explicitação em contrato de métricas que reflitam a eficácia dos serviços prestados. Quanto ao critério de
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seleção mais relevante destaca-se a capacidade do provedor de atender aos requisitos espe- cíficos da indústria da organização contratante e de ter agilidade e flexibilidade para acom- panhar a inevitável dinâmica de seus negócios e as permanentes alterações de prioridade de seus requisitos. Exemplos típicos de serviços terceirizados neste cenário dizem respeito à implementação de soluções de comércio eletrônico que visem o incremento da parcela de mercado dominada pela organização contratante ou de soluções de gestão de relacionamento com seus clientes que objetivem aumentar o seu grau de fidelidade com a organização.
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Existem dois cenários que contraindicam a adoção do caminho da terceirização:
1Durante o período de mudanças na alta administração de uma organização ou após sua realização.
1Durante um processo de reestruturação dos negócios e estratégias.
A terceirização é um processo que não deve ser iniciado caso não haja garantias de que a equipe gerencial e executiva responsável pela decisão estará à frente de sua implementa- ção, assegurando a alocação dos recursos materiais e humanos necessários, pré-requisito para o sucesso da tarefa.
A tomada de uma decisão favorável à sua adoção como resultado de diretrizes estratégi- cas estabelecidas por uma determinada equipe executiva e sua implementação por outra equipe, tende a introduzir obstáculos que podem se mostrar insuperáveis. Isto se deve ao fato de que a nova equipe executiva não necessariamente encara o projeto de terceirização sob a mesma ótica que a equipe anterior. Tais divergências de enfoque podem variar desde um extremo em que elas se referem apenas a estratégicas distintas de implementação, até outro extremo em que a própria decisão já tomada seja questionada.
No atual cenário de intensa competição entre as organizações é frequente o desenvolvi- mento de esforços visando:
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1Reestruturação de suas operações;
1Reengenharia de seus processos;
1Redução de custos;
1Eliminação de níveis hierárquicos;
1Reestruturação das equipes técnicas e gerenciais;
1Eliminação da operação em áreas não lucrativas;
1Renegociação de contratos e acordos;
1Consolidação de linhas de negócio;
1Captação de recursos para recapitalização;
1Alteração de áreas geográficas de atuação.
Nos períodos em que prevalecerem tais esforços, principalmente nos casos em que a organi- zação não tenha passado por um processo de amadurecimento prévio com relação ao uso da terceirização, não será possível obter um cenário suficientemente estável para que a análise, o planejamento, a negociação e a transição do processo de terceirização sejam implementados.
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e operada pelo próprio provedor. Em outras palavras, na contratação externa de serviços, o contratante define o serviço a ser executado e como o processo será realizado, enquanto que na terceirização, o enfoque será sobre o resultado a ser atingido, sendo de responsabili- dade do provedor as decisões acerca de como o resultado será alcançado.