Operacionalização de conceitos

Ao resumirem e categorizarem as observações concretas, os conceitos são, segundo Fortin (2004),os elementos de base da linguagem que transmitem os pensamentos, as ideias e as noções abstratas, ou seja, que ligam o pensamento abstrato e a experiência sensorial e dos quais partem sempre os processos de investigação. A que aqui se desenvolve, realiza.se em torno de três conceitos fundamentais do planeamento estratégico, actualmente centrais na gestão, comunicação, aprendizagem e sucesso das organizações: diagnóstico estratégico, cenários e decisões estratégias.

Embora constituam a base de uma investigação, na sua definição conceptual, estes conceitos não podem, contudo, ser directamente “medidos” ou “avaliados”. Num processo investigativo, qualquer que seja o poblema ou hipótese que se pretende demonstrar, confrontar.nos.emos sempre, por isso, de acordo com Boudon (1990), com o chamado problema de construção de variáveis, ou seja, a tradução dos conceitos em estudo (definição conceptual) em operações de investigação definidas (definição operacional).

O processo que visa tornar um conceito operacional é por isso essencial em investigação científica (Fortin,2004). Lazarsfeld (cit. in Boudon, 1990, p.58) descreve as quatro etapas desta transformação: na primeira etapa . “a representação do conceito como imagem” . o investigador deve definir por palavras, o que entende acerca de cada uma das noções dos conceitos que irá utilizar na sua investigação. Como um conceito corresponde geralmente a um conjunto complexo de fenómenos, na segunda etapa . “a especificação do conceito” . o investigador vai analisar as dimensões de cada um dos conceitos utilizados. Na terceira, “escolhe os indicadores” para as dimensões consideradas e, na quarta e última etapa . “a formação dos índices”. faz uma sintese dos dados elementares obtidos no decurso das etapas precedentes, construindo uma medida única.

Aplicando estas etapas à presente investigação, a autora do estudo começou por definir conceptualmente cada um dos três conceitos em causa e suas respectivas dimensões.

O diagnóstico estratégico, de acordo com a forma como ele é abordado nesta dissertação, é o primeiro passo no processo de planeamento e é, através dele, que a organização se irá munir das informações necessárias para nortear a sua direcção estratégica (Andion e Fava, 2002; Ferreira et al,2005). De acordo com Muller (2003),o diagnóstico estratégico é um enfoque sistemático à determinação das mudanças a serem feitas na estratégia e nas potencialidades internas da organização, para garantir o seu êxito no ambiente futuro, a partir da análise do seu ambiente externo e interno.

Na análise ambiental externa, há que ter em conta o macroambiente ou ambiente geral da organização (as variáveis mais gerais que podem influenciar indirectamente a

organização) e o seu microambiente ou ambiente directo (organizações que oferecem produtos similares e que competem entre si), sintetizados na identificação das principais ameaças e oportunidades encontradas: as ameaças são factores que podem vir a perturbar o funcionamento da organização, causando dificuldades para a sua gestão e desempenho; e as oportunidades são factores que, se bem aproveitados, podem fornecer uma vantagem competitiva ao sistema. Esta análise externa deve ser simultaneamente acompanhada de uma análise interna. A análise interna visa identificar os principais pontos fortes e fracos da organizaçãoo e permitirá saber, durante o processo de planeamento, quais os recursos com que se pode contar e que poderão ser potenciados ou valorizados . as forças; e quais são os pontos vulneráveis a ter em consideração no momento de se estabelecerem as estratégias . as fraquezas (Andion e Fava, 2002; Ferreira et al,2005; Muller,2003). Uma ferramenta de gestão bastante utilizada para o resumo do relacionamento entre estes quatro aspectos, é a matriz SWOT, utilizada nesta investigação para explorar e descrever a cooperação portuguesa (pública e privada) no sector da saúde enquanto organização, e realizar desta forma o seu diagnóstico estratégico.

Relativamente aos cenários, no campo da conceptualização moderna, a definição mais abrangente encontrada na literatura contemporânea,e adoptada nesta investigação, é a de Godet (1993), para quem a técnica de cenários é um conjunto formado pela descrição coerente de uma situação futura e pelo encaminhamento imaginado e criado dos acontecimentos, que permitem passar da situação de origem à situação futura. Schwartz (2000),complementa esta definição ao definir cenário, como uma ferramenta para ordenar as percepções de uma pessoa sobre ambientes futuros alternativos, sobre a forma que o mundo pode assumir amanhã e no qual as consequências da sua visão poderão vir a acontecer.

De acordo com Aulicino (2001) existe actualmente uma forte tendência para o planeamento estratégico das organizações incluir estes métodos de projecção de cenários, com a finalidade de aprimorar a análise ambiental veiculada pelo diagnóstico estratégico e verificar se os recursos do sistema em análise estão preparados para enfrentar o futuro. Justificados para organizações mais complexas, os cenários constituem neste sentido, uma importante ferramenta de gestão para melhorar a

qualidade da tomada de decisão e a escolha de opções com maior probabilidade de serem realizadas (Albuquerque,2006).

Nesta investigação considerou.se como cenário actual, o cenário de

“fragmentação”, dado ter sido este o adjectivo que mais recorrentemente foi utilizado

pelo CAD/OCDE para caracterizar a cooperação internacional portuguesa (pública e privada) na sua última avaliação. Como cenário desejável ou normativo, considerou.se, em função das evidências proporcionadas pelo percurso histórico dos vários paradigmas de intervenção no sector da saúde, aquele que permite, nas palavras de Czeresnia (2001), potenciar a capacidade de resolver questões singulares de grupos sociais concretos e problemas locais, ampliando a abordagem a um conjunto integrado de circunstâncias, ou seja, aquele que apresenta como filosofia a concretização de uma abordagem holística para a resolução dos problemas de saúde.

Neste contexto, um cenário desejado ou normativo, expressa, assim, um futuro desejado com base na vontade de uma organização. Por se tratar da descrição de um futuro possível, o cenário desejado não pode, de acordo com Coates (cit in Albuquerque, 2006,p.23), ser a mera expressão incondicionada dos sonhos ou utopias de um grupo, mas antes um futuro que pode ser realizado como um desejo viável, e que deve portanto, delinear o que se espera alcançar nesse dado horizonte, considerando o contexto sociopolítico e histórico e os recursos mobilizáveis pela organização.

Por último, as decisões estratégicas. De acordo com Potter (cit in Muller,2003, p.69) e a noção adoptada nesta investigação, as decisões estratégicas representam os grandes caminhos eleitos pela organização para alcançar vantagem competitiva. Ter estratégia representa, por isso, fazer opções, escolher como é que a organização, considerando as condições internas e externas identificadas no diagnóstico estratégico, para tentar cumprir a missão a que se propôs para atingir a sua visão de futuro, se vai diferenciar das restantes e manter a sua vantagem competitiva de forma sustentável.

De notar que este conceito, embora não previsto no “Desenho de investigação” inicial, emergiu da análise de dados realizada às perguntas 2,3,4 5 d) e 6, como se pode constatar pela leitura do quadro abaixo (Quadro I). Como qualquer investigação constitui, na expressão de Miles e Huberman (cit. in Lessard.Hébert, Goyette e Boutin,

2008,p.107) um “processo cíclico interactivo”, o conceito foi incluido no contexto da investigação, por ter sido considerado relevante e um importante contributo para o enriquecimento dos seus resultados.

Após as duas primeiras etapas, necessárias para a operacionalização dos dois conceitos inicialmente em estudo (diagnóstico estratégico e cenários), foram selecionados os respectivos indicadores, reunidos, na última fase, no IRD escolhido, como já referido anteriormente, o guião da entrevista e um questionário adaptado. O “caminho” percorrido encontra.se resumido no quadro seguinte:

Quadro I . Operacionalização dos conceitos utilizados na investigação

Conceitos Dimensões Indicadores IRD Análise e discussão dos

resultados Diagnóstico estratégico Ambiente interno . Forças . Fraquezas . Conversão fraquezas. forças . Perg.5 a) . Perg.5 b) . Perg.5 c) 4.1 . Diagnóstico estratégico Ambiente externo . Oportunidades . Ameaças . Conversão ameaças. oportunidades . Perg.5 d) . Perg.5 e) . Perg.5 f) Cenários Actual▪ . Fragmentação .Falhas . Perg.2

.Perg.3 4.2 . Cenário actual

Desejado . Sustentabilidade

.Holismo

Perg.4

.Perg.6 4.3 . Cenário desejado

Decisões estratégicas

………. ………..

. Perg.2,3,4, 5d) e 6