Nas empresas de serviços de TI entrevistadas, os padrões de inovação encontrados envolvem um elemento importante de empreendedorismo interno. O processo de inovação é um processo coletivo, cuja organização é feita geralmente com equipes formadas especificamente para os projetos, com foco no cliente. As iniciativas enfatizam a criação de valor em torno das atividades correntes e o aprendizado nos projetos passados ou em projetos internos que possibilitem o desenvolvimento de novos serviços. Apesar disso, percebe-se um interesse das empresas em desenvolver iniciativas mais estruturadas através da criação de áreas dedicadas à gestão e desenvolvimento das atividades de inovação (Quadro 3-4).
Quadro 3-4 Área responsável pela gestão da inovação
Empresa Área Responsável Ano de criação da Área A DEV Inovação corporativa e
ligações governamentais 2007
B INT Inovação 2014
C MOV Inovação 2011
D DEV Inovação 2011
E INT Marketing e Alianças 2015
F DEV Diretoria N.A.
G DEV Gerência Executiva 2014
H DEV Diretoria N.A.
I INT Inovação 2015
J INT Tecnologia e Novos
Negócios 2015
O Quadro 3-5 apresenta as empresas que possuem grupos dedicados à gestão da inovação, com a indicação da empresa sobre quem é responsável pelo desenvolvimento de inovações, as responsabilidades da área de inovação e o tipo de área. Das empresas pesquisadas apenas duas (‘F DEV’ e ’H DEV’) não possuem grupos dedicados à gestão da inovação, e das oito que possuem, cinco empresas criaram seus grupos de inovação nos últimos dois anos, corroborando a ideia de que as empresas estão se sensibilizando recentemente para o desenvolvimento de inovações de maneira sistemática.
Quadro 3-5 Área de inovação
Empresa Quem é responsável pela
inovação? Responsabilidades da área de inovação
Tipo de área
A DEV Toda a empresa tem que ser inovadora
Estimular a inovação nas equipes de projeto, incubar projetos próprios de inovação,
desenvolver iniciativas com startups
Apoio
B INT Toda a empresa tem que ser inovadora
Estimular a inovação nas equipes de projetos, desenvolver projetos de inovação envolvendo
múltiplas áreas da empresa, desenvolver iniciativas com startups e parcerias com
universidades
Apoio
C MOV Toda a empresa tem que ser inovadora
Estimular a inovação, desenvolver projetos de
inovação Central
D DEV
Somente os indivíduos envolvidos com projetos de
inovação
Estimular a inovação, gerir projetos para desenvolvimento de competências, promover
parcerias com universidades
Apoio
E INT Toda a empresa tem que ser inovadora
Estimular a inovação, abrir caminho para
novos negócios Apoio
G DEV
Somente os indivíduos envolvidos com projetos de
inovação
Estimular a inovação, gerir projetos para
desenvolvimento de competências Apoio
I INT Somente a área de inovação
Estimular a inovação, desenvolver oportunidades até a etapa de prototipação, abrir caminho para novos negócios, buscar oportunidades em parceria com universidades
Central
J INT Somente a área de inovação
Estimular a inovação, abrir caminho para novos negócios, promover parcerias com
universidades
Central Fonte: Entrevistas
O propósito principal dos grupos de inovação é o estímulo à inovação dentro da organização e, portanto, esses grupos são considerados áreas de apoio, formados para catalisar a inovação nas outras áreas da empresa, efetivamente responsáveis pelo desenvolvimento das inovações. As empresas desenvolvem iniciativas como palestras17 (‘B INT’), capacitações envolvendo conceitos de inovação, tecnologias e ferramentas (‘C MOV’, ‘D DEV’, ‘G DEV’ e ‘J INT’), programas para criação de projetos internos para desenvolvimento de competências (‘D DEV’ e ‘G DEV’), promoção de hackatons18
(‘A DEV’, ‘B INT’, ‘C MOV’, ‘H DEV’, ‘I INT’), programas para melhoria contínua, entre outros.
As exceções são as empresas ‘C MOV’, ‘I INT’ e ‘J INT’ que criaram grupos de inovação, nos quais se inserem atividades de desenvolvimento de novos produtos (opções tecnológicas). Essas equipes possuem como responsabilidade o desenvolvimento de inovações incrementais nos produtos existentes e o desenvolvimento de inovações que abram novos mercados para a empresa, promovendo um crescimento superior ao que pode ser obtido com crescimento orgânico ou crescimento apoiado apenas em novos conceitos de serviços a partir de mobilização de competências nos projetos de clientes.
A gente está crescendo em serviços. Ano a ano estamos crescendo. Mas o nosso crescimento está estagnado nos últimos 5-6 anos. A gente cresce um pouco mais que a inflação. Isso não é crescimento de verdade. Não sei onde a gente vai conseguir chegar com esse tipo de crescimento. Esse negócio de investimento em inovação nasceu exatamente por causa dessa preocupação, de que se a gente não fizesse esse investimento em inovação, a gente não ia ter a perspectiva de crescer mais rápido, de estourar em alguma coisa. [...] Se você analisa com calma [os dados dos sistemas de controle internos] e faz alguns estudos sobre os números, você vê que qualquer serviço, se ele é decorrente de uma venda de licença, se é serviço apoiado por uma inovação por trás, ele é um serviço altamente lucrativo. Ele tem uma boa margem, traz muito dinheiro, tem muito valor agregado. Qualquer serviço que a gente vendeu, que não era amarrado às licenças, apenas pegando nosso conhecimento, é um serviço de baixa rentabilidade, com baixo valor agregado (Empresa I_INT, 2015).
17
A empresa convida acadêmicos ou profissionais que atuam com o tema de inovação em outras organizações para discorrerem sobre o assunto dentro da empresa, promovendo troca de experiências e provocando as equipes a pensar de maneira diferente.
18 “Hackathon é um evento que reúne programadores, designers e outros profissionais ligados ao
desenvolvimento de software para uma maratona de programação, cujo objetivo é desenvolver um software que atenda a um fim específico ou projetos livres que sejam inovadores” (H4CK4THON BRASIL, 2015). Nas empresas da amostra, hackatons são utilizados para: (i) promover a criatividade e o empreendedorismo interno, estimulando os funcionários a desenvolver soluções para certos problemas; (ii) como ferramenta de ideação nos clientes, para identificar necessidades que possam se converter em serviços futuros, (iii) como ferramenta de
marketing, patrocinando eventos com o intuito de promover a marca da empresa como inovadora, e (iv) explorar
O grupo de inovação deve estimular a inovação nas demais equipes, mas sendo eles os principais responsáveis pela execução de projetos de inovação. Nas empresas ‘I INT’ e ‘J INT’, existe um entendimento de que as equipes de operações, dado o seu foco na prestação dos serviços, têm dificuldade em se distanciar das soluções existentes a fim de propor o desenvolvimento de inovações capazes de gerar maior impacto.
Quando a gente está falando de inovação de produto, de processo, você está mais no rol do Lean19. O Lean também tem as suas práticas onde todos participam, dão ideias. Uma gestão mais horizontal. Quando você fala de produto novo, você vai mais na linha da inovação disruptiva. É pensar diferente, mudar. É mais difícil achar um processo que faça isso, tem um quê de criatividade e arte. [...]. Quando a gente teve a ideia do produto X, olhamos o macro do mercado, o que estava acontecendo nos EUA, o que pode trazer ganho futuro. Fizemos uma análise que não era feita pelo pessoal daqui. Então, ainda não sabemos o quanto vai vir de ideias de produtos do time, mas a gente espera que melhore um pouco (Empresa J_INT, 2015).
Na empresa ‘C MOV’, o Diretor de Inovação possui um papel de provocador, estimulando e desafiando as equipes no desenvolvimento de projetos alinhados à estratégia da empresa e que propiciem o crescimento desejado. A área de inovação foi criada em 2011 quando a empresa definiu como estratégia expandir sua área de atuação para dispositivos móveis, focando em smartphones, além do mercado existente dedicado a telefones celulares. O desenvolvimento de aplicativos e serviços para smartphones requeria capacidades distintas em áreas como design, marketing, desenvolvimento, meios de pagamento, relacionamentos, entre outros. Nesse momento foi criada uma área de inovação em produtos, que em um período de dois anos, desenvolveu mais de 40 aplicativos, dentre os quais um alcançou sucesso no mercado global. Além disso, a empresa continuou sua estratégia de aquisição, mas agora focando na aquisição de empresas e startups para serviços móveis, com o intuito de criar um ecossistema de serviços que utilizam smartphones para a entrega de produtos físicos, seguindo uma estratégia denominada pela empresa de O2O (online to off-line) (STANFORD UNIVERSITY, 2015).
Na empresa ‘A DEV’, a área de inovação também possui como responsabilidade a incubação de projetos de inovação, separados da prática da prestação dos serviços, porém esta é ainda uma atividade periférica na empresa. O grupo de inovação atuou como incubador de um projeto para o desenvolvimento do primeiro produto, um sistema para curadoria de
19 Lean software development – desenvolvimento de software enxuto. Metodologia que aplica as técnicas de
produção enxuta ao desenvolvimento de software. Assim como no sistema de produção, o desenvolvimento de
software enxuto enfatiza a eliminação de desperdício e a melhoria contínua dos processos (POPPENDIECK &
conteúdo digital com base em preferências dos usuários, comercializado no formato SaaS. O sucesso da iniciativa culminou na criação de uma Diretoria de Produtos, representando o interesse da empresa em promover o desenvolvimento de opções tecnológicas para novos serviços. Mais do que uma estratégia ofensiva, no sentido de inovar para alcançar a liderança tecnológica (FREEMAN, 1982), a estratégia da empresa tem um caráter oportunista, identificando oportunidades que podem ser supridas por opções tecnológicas que não demandam pesquisa fundamental ou complexas atividades de P&D. A empresa entende que suas principais inovações ocorrem nos projetos dos clientes e que a área de inovação deve trabalhar juntamente com as equipes de projetos para promover o desenvolvimento de inovações e auxiliar na identificação das mesmas.
A gente não vai criar uma área de inovação para executar projetos de inovação, porque com isso fica aquela visão: “Então tem a área de inovação. [Inovação] é a área em que tudo que tiver de inovação dentro da empresa sai dali”. Está totalmente errado, porque as inovações têm razões para acontecer. E as razões para ela acontecer estão associadas a quem move a empresa, seja pelo lado externo ou pelo lado interno. As inovações, na verdade, florescem onde a empresa funciona. A empresa funciona onde estão fazendo os projetos, nas áreas de negócios, na área de infraestrutura, em quem está vivendo os desafios. Então é muito mais lógico você pensar que uma área de inovação tem que ser uma área que, na verdade, apoia essas áreas para que as inovações consigam se realizar, do que pensar que vai ser uma área responsável por criar as inovações para a empresa (Empresa A_DEV, 2015).
A empresa ‘B INT’ desenvolve projetos, porém não de inovações radicais. A área de inovação atua como gestora de projetos estratégicos para a liderança, voltados para questões internas à empresa que afetam múltiplas áreas da organização. O objetivo da liderança da área de inovação é promover o desenvolvimento de novos projetos que possibilitem, no curto prazo, a criação de uma área de desenvolvimento de produtos. Para os colaboradores, a empresa ‘B INT’ é uma empresa centrada em custos com foco em resultados. As lideranças das diferentes áreas possuem liberdade para adaptar seu portfólio de serviços, sempre com o objetivo de apresentar o resultado esperado ao final do período. Inovações ocorrem nas diversas áreas20, porem as práticas e processos existentes são resultado da atuação da liderança local. Não foram encontradas evidências de iniciativas de compartilhamento de práticas de gestão da inovação entre as áreas da empresa.
20
A empresa ‘B’ implementou um processo para mapeamento das inovações nas áreas com o intuito de obter benefícios decorrentes da Lei do Bem.
A empresa ‘E INT’ optou pela criação de uma Diretoria de Marketing e Alianças, para evidenciar que a inovação deve ser responsabilidade de toda a empresa, sendo a área apenas a consolidadora. Seu papel é analisar as tendências mercadológicas e tecnológicas, captar ideias de toda a organização, propor ideias, consolidar as ideias e identificar caminhos futuros para a organização. A área está em fase de estruturação e tem como meta para 2015 a identificação de uma inovação a posteriori.
A minha diretoria é nova, começou esse ano. [...] Fiz o planejamento depois de já estar na cadeira, com algumas ideias que tinha para pelo menos ter um norte. Esse ano vai ser mais teste. A ideia de criar essa diretoria é justamente para estruturar as coisas. [...] A gente não põe a categoria de inovação porque inovação tem que estar em todas as áreas. Não queremos colocar em uma função onde só ele tem que pensar em inovação. Não, tem que estar todo mundo [envolvido]. Inovação em oferecer um negócio novo, em propor uma condição de pagamento, entregar uma coisa, em contratar. Não tem um departamento que pense inovação. Todo mundo tem que pensar nisso. Agora, se tem uma área de negócios com a função de transformar algo em modelo de negócios oriundo da inovação, aí sou eu (Empresa E_INT, 2015).
Quando os projetos de inovação são geridos, mas não executados pela equipe de inovação, as equipes de inovação são pequenas e os projetos envolvem colaboração com as demais áreas da empresa, em especial as áreas de operações.
Bagno, Salerno e Dias (2015) em sua pesquisa sobre a inovação como nova função organizacional, realizaram um estudo de casos múltiplos com empresas industriais de grande porte no Brasil. Nessa pesquisa, os autores identificaram doze atividades realizadas pelas equipes de inovação. Dentre essas atividades, as seguintes foram também identificadas nas empresas de serviços:
1. Captura de incentivos e fundos para desenvolvimento de inovações: Obtenção de investimentos da FINEP, do BNDES foram mencionados pelas empresas ‘A DEV’, ‘B INT’ e ‘E INT’. Incentivo à P&D por empresas de telecomunicações foi mencionado pela empresa ‘I INT’;
2. Estabelecimento de parcerias com ICTs: As empresas ‘B INT’, ‘C MOV’, ‘D DEV’ e ‘J INT’ buscam estabelecer parcerias com universidades para troca de conhecimentos. A empresa ‘I INT’ mencionou também a possibilidade de buscar em universidades (teses e dissertações) conhecimentos que possam levar a inovações;
3. Gestão de projetos de inovação: Apenas a empresa ‘B INT’ mencionou a possibilidade de fazer a gestão de projetos de inovação que foram iniciados em outras áreas da empresa;
4. Outras parcerias: A empresa ‘E INT’ possui na equipe de inovação atribuições relacionadas a parcerias, isto ocorre por esta equipe ser também responsável por marketing e alianças. A empresa ‘I INT’ está aberta a parcerias para uso de tecnologias de terceiros, porém aponta a dificuldade em avaliar o valor agregado por essas parcerias, preferindo o desenvolvimento de competências internamente quando as tecnologias têm potencial para gerar novos produtos.
5. Disseminação da cultura de inovação: Promovendo programas de estímulo à inovação, eventos e comunicações;
6. Desenvolvimento de projetos de inovação: através de equipes próprias, como as empresas ‘C MOV’, ‘I INT’ e ‘J INT’;
7. Mapeamento tecnológico e mercadológico: A empresa ‘E INT’ apresenta esta atividade como parte da atribuição da equipe, que não apenas deve mapear as oportunidades e ameaças, mas também desenvolver estratégias e planos de ação para o futuro, a serem discutidos com os demais diretores da empresa. A empresa ‘B INT’ também desenvolveu uma iniciativa neste sentido realizando um estudo de tendências tecnológicas aplicado ao Brasil;
8. Construção de competências: desenvolvimento de projetos internos para desenvolver competências que possibilitem novos negócios;
9. Gestão de ideias: capturar ideias de inovação de toda a empresa através de sistemas de sugestão e do uso de redes sociais internas, e;
10. Aproveitar novos negócios e incursões em venture capital: As empresas ‘A DEV’, ‘B INT’ e ‘C MOV’, empresas de grande porte, possuem interesse em desenvolver negócios com pequenas empresas de base tecnológica (startups). A empresa ‘A DEV’ ainda está concebendo o programa. A empresa ‘B INT’ já tem um programa em andamento, onde startups foram selecionadas para serem aceleradas com apoio comercial da empresa. A empresa ‘C MOV’ tem
iniciativas nesse sentido, até o momento envolvendo aquisições de pequenas empresas para compor sua oferta de serviços.
Além dessas atividades, as empresas de serviços também apresentaram o mapeamento de inovações nos projetos, como mencionado pelas empresas ‘A DEV’, ‘B INT’ e ‘E INT’ e a estruturação de modelos de negócios (Empresa ‘E INT’). O mapeamento serve para identificar e formalizar inovações a posteriori, mas também como forma de promover a empresa como inovadora para seus próprios funcionários.
Duas atividades identificadas por Bagno, Salerno e Dias (2015) não foram identificadas nas empresas de serviços: gestão da propriedade intelectual e gestão de conhecimento. Em relação à gestão da propriedade intelectual, a preocupação das empresas é reduzida e se restringe basicamente ao registro do software em órgãos competentes. Quanto à gestão do conhecimento, as empresas ‘C MOV’, ‘F DEV’, ‘H DEV’ e ‘J INT’ possuem programas de capacitação dos funcionários, onde as necessidades estão atreladas a funções e níveis de desenvolvimento profissional e são identificadas nas avaliações de desempenho. Essas iniciativas são desenvolvidas pelo departamento de recursos humanos com colaboração das áreas técnicas. Como a estruturação das áreas de inovação é recente, novas atividades podem ser adicionadas ou retiradas da alçada da área à medida que a mesma amadurece.
Existem diferentes motivações para a criação de equipes específicas de inovação, dentre as quais destacam-se:
Experiências anteriores de sucesso ou fracasso em iniciativas de inovação: As empresas ‘C MOV’, ‘I INT’ e ‘J INT’ possuem experiências de sucesso com projetos de inovação. A empresa ‘C MOV’ desenvolveu uma plataforma de SMS, que possibilitou seu crescimento e, até hoje, constitui sua principal fonte de receita. Iniciativas posteriores resultaram no desenvolvimento de um aplicativo para dispositivos móveis voltado para o público infantil vendido em escala global. A empresa ‘I INT’ cresceu com base em uma plataforma de bilhetagem que ainda hoje garante alta rentabilidade para a empresa. A empresa ‘J INT’ desenvolveu produtos que, integrados às soluções oferecidas aos clientes, permitem maiores ganhos do que os obtidos com pacotes customizáveis de seus fornecedores. A empresa ‘G DEV’ possui experiência de fracasso em iniciativas anteriores, e precisa não apenas promover a
inovação, mas provar para a organização e o mercado sua capacidade em inovar.
Defesa do mercado: tecnologias relacionadas a computação na nuvem ameaçam os modelos de negócio das empresas ‘E INT’ e ‘J INT’.
Diversificar negócios: as empresas ‘D DEV’ e ‘G DEV’ constituíram a equipe de inovação para promover o desenvolvimento de competências que permitissem a abertura de novos negócios para a empresa.
Criação de uma marca associada a inovação: O caráter inovador da empresa de serviços constitui um fator de diferenciação, que é explorado pela inserção da inovação no discurso da empresa21, como elemento da estratégia de marca. As empresas ‘A DEV’, ‘B INT’, ’C MOV’ e ‘D DEV’ possuem programas dedicados ao fortalecimento da marca atrelada à inovação, como publicação de relatórios de tendências tecnológicas, criação de espaços dedicados à experimentação, desenvolvimento de projetos exploratórios, realização de eventos do tipo hackaton, programas com startups ou publicação de artigos científicos. Existe também a preocupação em se posicionar como inovadora para seus funcionários, principalmente nas empresas onde inovações ocorrem nos projetos e podem não ser devidamente reconhecidas pela organização. Essas considerações estão alinhadas aos achados de Bagno, Salerno e Dias (2015) identificados nas empresas industriais de grande porte no Brasil (BAGNO, SALERNO, & DIAS, 2015)
O caráter recente das iniciativas aponta para uma sensibilização das empresas de serviços de TI em relação à importância da inovação, o que pode ser resultado de um conjunto de fatores: (i) incentivo a inovação em comunicações do setor, como os relatórios da ABES que incluem, a partir de 2011, a inovação como elemento-chave para as empresas do setor; (ii) sensibilização dos agentes financeiros e da sociedade como um todo em relação à inovação, (iii) políticas públicas de incentivo à inovação, como a Lei do Bem e o programa BNDES Prosoft; e (iv) iniciativas de capacitação dos empresários. Nesse último caso posso destacar que, em 2012, quatro empresas da amostra enviaram diretores para participar de uma
formação em inovação e empreendedorismo oferecida através de uma parceria entre a escola de negócios Babson College nos Estados Unidos e a Endeavor, organização de fomento ao empreendedorismo. Apesar dessa sensibilização, na maior parte das empresas estudadas a área de inovação ainda está associada ao estímulo à inovação, atuando como função de apoio. Essa característica pode ser uma consequência das demais características das empresas, ou seja, orientação estratégica mais avaliadora do que prospectiva e baixa tolerância ao risco, enfatizando inovações incrementais e inovações a posteriori ao invés da busca por inovações