UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS INSTITUTO DE GEOCIÊNCIAS
CARLA DE MATTOS KITSUTA
APLICABILIDADE DE MODELOS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO A EMPRESAS DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
CAMPINAS 2016
CARLA DE MATTOS KITSUTA
APLICABILIDADE DE MODELOS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO A EMPRESAS DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
DISSERTAÇÃO APRESENTADA AO INSTITUTO DE GEOCIÊNCIAS DA UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS PARA OBTENÇÃO DO TÍTULO DE MESTRA EM POLÍTICA CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA
ORIENTADOR: PROF. DR. RUY DE QUADROS CARVALHO
ESTE EXEMPLAR CORRESPONDE À VERSÃO FINAL DA DISSERTAÇÃO DEFENDIDA PELA ALUNA CARLA DE MATTOS KITSUTA E ORIENTADA PELO PROF. DR. RUY DE QUADROS CARVALHO
CAMPINAS 2016
Ficha catalográfica
Universidade Estadual de Campinas Biblioteca do Instituto de Geociências Cássia Raquel da Silva - CRB 8/5752
Kitsuta, Carla de Mattos,
K649a KitAplicabilidade de modelos de gestão da inovação a empresas de serviços de tecnologia da informação / Carla de Mattos Kitsuta. – Campinas, SP : [s.n.], 2016.
KitOrientador: Ruy de Quadros Carvalho.
KitDissertação (mestrado) – Universidade Estadual de Campinas, Instituto de Geociências.
Kit1. Gestão da inovação. 2. Industria de serviços. 3. Sistema de inovação. 4. Indústria de software. I. Carvalho, Ruy de Quadros,1953-. II. Universidade Estadual de Campinas. Instituto de Geociências. III. Título.
Informações para Biblioteca Digital
Título em outro idioma: Suitability of innovation management models to information technology service companies
Palavras-chave em inglês: Innovation management Services industry
Innovation system Software industry
Área de concentração: Política Científica e Tecnológica Titulação: Mestra em Política Científica e Tecnológica Banca examinadora:
Ruy de Quadros Carvalho [Orientador] Eduardo Raupp de Vargas
Luciana Cristina Lenhari Data de defesa: 02-03-2016
Programa de Pós-Graduação: Política Científica e Tecnológica
PÓS-GRADUAÇÃO EM
POLÍTICA CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA
AUTOR: Carla de Mattos Kitsuta
Aplicabilidade de modelos de gestão da inovação a empresas de serviços de tecnologias da informação.
ORIENTADOR: Prof. Dr. Ruy de Quadros Carvalho
Aprovada em: 02 / 03 / 2016
EXAMINADORES:
Prof. Dr. Ruy de Quadros Carvalho - Presidente Prof. Dr. Eduardo Raupp de Vargas
Dra. Luciana Cristina Lenhari
A Ata de Defesa assinada pelos membros da Comissão Examinadora, consta no processo de vida acadêmica do aluno.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeço ao meu companheiro de longa data, Laerte, que me incentivou e apoiou ao longo de todos estes anos. Agradeço aos meus filhos, Lucas e Débora, por serem fontes de alegria e de amor e a quem eu busco a cada dia mostrar a importância do conhecimento e do estudo. Agradeço aos meus pais, Carlos e Liana, minha irmã Daniela, e meus avós Nilza e Guy, pelo apoio incondicional.
Agradeço ao meu orientador, professor Ruy Quadros, pela oportunidade, por seus comentários preciosos, sua paciência e principalmente, por sua tranquilidade, nos momentos em que mais precisei dela.
Agradeço ao professor Eduardo Vargas Raupp e a Luciana Lenhari pela análise criteriosa e pelas observações importantes no exame de qualificação e na defesa desta dissertação.
Agradeço aos profissionais das empresas pela atenção e o tempo dedicado para a realização das entrevistas.
Agradeço aos professores do DPCT, e em especial às professoras Leda Gitahy, Maria Beatriz Bonacelli e Flávia Consoni, pelos ensinamentos recebidos dentro e fora de sala de aula. Agradeço a Valdirene e Gorete pelo auxílio e presteza com que me ajudaram a resolver as questões burocráticas sempre que precisei.
Agradeço aos colegas de turma, em especial Tatiana Bermúdez, José Augusto Prestes e Ana Benites pelas conversas e incentivos durante esta jornada.
RESUMO
APLICABILIDADE DE MODELOS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO A EMPRESAS DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Nesta dissertação investigo se, e até que ponto, as abordagens consolidadas de gestão da inovação, desenvolvidas com foco no setor industrial, são também aplicáveis e adotadas por empresas brasileiras que atuam no setor de serviços de tecnologia da informação (TI). A análise tomou como referencial teórico modelos generalizáveis de gestão da inovação e contribuições de estudos sobre inovação em serviços propostas por Bilderbeek et al. (1998), den Hertog, van der Aa e de Jong (2010), Gallouj e Weinstein (1997), Sundbo (1997) e Toivonen (2010). O estudo de casos múltiplos, com abordagem qualitativa, contemplando dez empresas brasileiras de serviços de TI, somado ao referencial teórico escolhido, permite concluir que os modelos generalizáveis de gestão da inovação são aplicáveis, porém não são as únicas formas possíveis para o desenvolvimento de inovações. Quatro modelos de inovação foram identificados, correspondendo aos modelos apresentados por Eisenhardt e Tabrizi (1995) e Toivonen (2010): (i) modelo de projeto separado da prática, (ii) modelo de aplicação rápida por compressão, (iii) modelo de aplicação rápida experiencial e, (iv) modelo baseado na prática. A seleção do modelo está relacionada ao tipo de inovação e a percepções de risco e incerteza envolvidos nos projetos. Enquanto os modelos de aplicação rápida e o modelo de projeto separado da prática fazem parte do repertório de competências das organizações, dadas as relações que existem entre esses modelos e práticas ágeis e de gestão de projetos adotadas no setor, as empresas ainda precisam se sensibilizar e se estruturar para o desenvolvimento de inovações que emergem da prestação dos serviços. Outra contribuição desta dissertação se refere ao mapeamento de práticas de gestão da inovação em empresas brasileiras de serviços de TI. A análise da estratégia, organização e rotinas de gestão da inovação identificou que essas empresas refletem sobre inovação a partir de duas perspectivas: inovação para os clientes e inovação para a empresa. A ênfase na capacidade de entrega e na eficiência do processo de desenvolvimento formalizaram uma gestão da inovação voltada para o cliente, enquanto as iniciativas de inovação voltadas para a empresa ocorriam de maneira não estruturada. A recente criação de áreas dedicadas à inovação aponta para a sistematização e possível intensificação dos esforços de inovação. Entretanto, as empresas ainda são conservadoras em suas iniciativas, seja pela falta de ambição ou pela necessidade de amadurecimento das capacidades de inovação, restringindo as iniciativas àquelas de caráter incremental ou voltadas a oportunidades em nichos de mercado.
Palavras-chave: gestão da inovação, inovação em serviços, processos de inovação, indústria
ABSTRACT
SUITABILITY OF INNOVATION MANAGEMENT MODELS TO INFORMATION TECHNOLOGY SERVICE COMPANIES
The aim of this study is to investigate whether innovation management reference models, which have influenced new product and service development activities, are suitable and adopted by Brazilian companies in the information technology (IT) services sector. The methodological choice encompasses a literature review, combining traditional models for managing innovation and studies of innovation in services and innovation management in service companies, and a multiple case studies approach assessing ten Brazilian companies, dedicated to software development, systems integration and mobile services development. This study concludes that the traditional innovation management reference models are suitable to the IT services sector, but are not the only options available. Four approaches were identified which correspond to the processes presented by Eisenhardt and Tabrizi (1995) and Toivonen (2010): (i) innovation as a project separated from practice, (ii) innovation following the compression model of rapid application, (iii) innovation following the experiential model of rapid application, and (iv) innovation following the practice-driven model. The type of innovation and the risks and uncertainties involved in the initiatives influence the selection of the model. While routines related to the projects separated from practice and projects following the model of rapid application are already structured, considering the relations that exist among these models and agile and project management practices adopted in the sector, routines related to innovations that emerge from client projects are still incipient. Another contribution of this study refers to the mapping of innovation management routines in Brazilian IT services companies. These companies reflect about innovation from two different perspectives: innovation for its clients and innovation for the company. Efforts to improve the development process efficiency and ensure the delivery of services have formalized innovation management routines for the clients, while the innovation routines for the company remained unstructured. The emergence of groups dedicated to innovation in these companies indicates an effort to systematize and possibly intensify their innovation activities. However, these companies are still conservative in their efforts, whether by lack of ambition or a need to mature their innovation capabilities, limiting their initiatives to an incremental character or to opportunities in niche markets.
Keywords: innovation management, innovation processes, innovation in services, software
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 2-1 Elementos de análise das empresas ... 20
Figura 2-2 Modelo de Tidd, Bessant e Pavitt ... 28
Figura 2-3 Modelo TEMAGUIDE – Elementos-chave do processo de inovação ... 30
Figura 2-4 Modelo TEMAGUIDE - Gestão da tecnologia e processos de inovação ... 31
Figura 2-5 Modelo Stage-Gate© ... 32
Figura 2-6 Modelo de Clark e Wheelwright ... 34
Figura 2-7 Modelo de gestão estratégica da inovação tecnológica de Quadros ... 36
Figura 2-8 Modelo de Hansen e Birkinshaw (Cadeia de valor da inovação) ... 38
Figura 2-9 Dimensões e processos nos modelos de gestão da inovação selecionados... 39
Figura 2-10 Modelo de inovação baseado em características ... 46
Figura 4-1 Inovação seguindo o modelo de projeto separado da prática ... 128
Figura 4-2 Inovação seguindo o modelo de aplicação rápida por compressão ... 129
Figura 4-3 Inovação seguindo o modelo de aplicação rápida experiencial ... 129
LISTA DE QUADROS
Quadro 1-1 Distribuição das empresas da amostra segundo atividade e porte ... 16
Quadro 2-1 Processos de gestão da inovação ... 40
Quadro 2-2 Tipos de inovação... 43
Quadro 2-3 Elementos para a análise da gestão da inovação em serviços ... 54
Quadro 3-1 Entrevistas realizadas ... 56
Quadro 3-2 Empresas da Amostra ... 57
Quadro 3-3 Orientação estratégica das empresas da amostra... 64
Quadro 3-4 Área responsável pela gestão da inovação ... 67
Quadro 3-5 Área de inovação ... 68
Quadro 3-6 Características do processo de seleção estratégica ... 94
Quadro 3-7 Características do processo de mobilização de recursos financeiros ... 97
Quadro 3-8 Modelos de desenvolvimento de inovações ... 115
Quadro 3-9 Indicadores de inovação utilizados pelas empresas ... 118
Quadro 3-10 Comparativo das empresas - Processos de inovação ... 122
Quadro A-1 Categorias da indústria brasileira de software ... 146
Quadro A-2 Modelos de negócios em serviços de TI ... 146
LISTA DE SIGLAS
ABES: Associação Brasileira das Empresas de Software
BNDES: Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BRASSCOM: Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e
Comunicação
B2B: Business to Business B2C: Business to Consumer
CEMPRE: Cadastro Central de Empresas
CMMI: Capability Maturity Model© Integration
CNAE: Classificação Nacional de Atividades Econômicas C&T: Ciência e Tecnologia
EPG: Engineering process group ERP: Enterprise resource planning
FINEP: Financiadora de Estudos e Projetos
IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IaaS: Infrastructure as a service
ICT: Instituto de Ciência e Tecnologia
INPI: Instituto Nacional da Propriedade Intelectual IPI: Imposto sobre Produtos Industrializados ISO: International Standard Organization KIBS: Knowledge intensive business services
MCTI: Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação ONU: Organização das Nações Unidas
O2O: Online to off-line PaaS: Platform as a service PAS: Pesquisa Anual de Serviços
PINTEC: Pesquisa de Inovação Tecnológica PMBOK: Project Management Body of Knowledge PMI: Project Management Institute
SaaS: Software as a Service
SEPG: Software engineering process group SLA: Service level agreement
SMS: Short Message Service SW: Software
TI: Tecnologia da Informação
TIC: Tecnologia de Informação e Comunicação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 20
2.1 INTRODUÇÃO ... 20
2.2 Modelos de Gestão da Inovação ... 25
2.2.1 Modelo de Tidd, Bessant e Pavitt ... 27
2.2.2 Modelo TEMAGUIDE ... 29
2.2.3 Modelo de Cooper (Stage-Gate©) ... 32
2.2.4 Modelo de Clark e Wheelwright (Funil de Desenvolvimento) ... 33
2.2.5 Modelo de Quadros (Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica) ... 36
2.2.6 Modelo de Hansen e Birkinshaw (Cadeia de Valor da Inovação) ... 37
2.2.7 Dimensões e Rotinas de Gestão da Inovação ... 38
2.3 Inovação em Serviços ... 40
2.3.1 Dimensões da Inovação em Serviços ... 42
2.3.2 Modelo de inovação baseado em características ... 44
2.4 Gestão da Inovação em Serviços ... 49
2.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 53
3 GESTÃO DA INOVAÇÃO NAS EMPRESAS DE SERVIÇOS DE TI ... 56
3.1 INTRODUÇÃO ... 56
3.2 Caracterização das Empresas da Amostra ... 56
3.3 Orientação Estratégica ... 64
3.4 Organização para a Inovação ... 67
3.5 Rotinas de Gestão da Inovação ... 76
3.5.1 Mapeamento e Prospecção de Oportunidades Tecnológicas ... 78
3.5.2 Mapeamento e Prospecção de Oportunidades Mercadológicas ... 82
3.5.3 Ideação ... 85 3.5.4 Seleção Estratégica ... 93 3.5.5 Mobilização de Recursos ... 97 3.5.6 Desenvolvimento ... 104 3.5.7 Difusão ... 116 3.5.8 Avaliação ... 117 3.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 120 4 CONCLUSÕES ... 127
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 135
APÊNDICE A – Serviços de Tecnologia da Informação ... 144
A.1 INTRODUÇÃO ... 144
A.2 Características dos serviços de TI ... 145
A.3 O setor de serviços de TI no Brasil ... 148
A.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 153
APÊNDICE B - Roteiro para Pesquisa sobre Gestão da Inovação em Empresas Brasileiras de Serviços do Setor de Tecnologia da Informação ... 154
1 INTRODUÇÃO
Nas empresas industriais o reconhecimento da inovação como meio de sobrevivência e crescimento já existe há décadas, porém o mesmo não pode ser dito em relação às empresas de serviços. O estudo da inovação em serviços começou a despontar a partir da década de 1980 e a sensibilização das empresas de serviços em relação a importância da gestão da inovação é ainda mais recente.
O estímulo à inovação em serviços foi identificado como uma prioridade de pesquisa pela comunidade acadêmica dedicada ao estudo de serviços no Brasil (CALABRIA, BERNARDES, VARGAS, & PINHANEZ, 2013) e no exterior (OSTROM, et al., 2010), sendo relevante tanto para empresas de serviços como para empresas industriais (CHESBROUGH, 2011). Em um ambiente de rápidas mudanças, as empresas são pressionadas a inovar cada vez mais e com maior agilidade. Pavitt, em 1992, já apresentava a habilidade em inovar e se manter atualizado em relação às tecnologias como um elemento que influenciava a competitividade das empresas nos países desenvolvidos. A integração cada vez maior das empresas brasileiras no cenário internacional, bem como a entrada de empresas estrangeiras no mercado interno tornam esta habilidade um fator importante para a competitividade das empresas brasileiras e a gestão estratégica da inovação um processo essencial da organização, suportando e estimulando a renovação tanto de sua oferta quanto dos meios em que esta é criada e distribuída (TIDD, BESSANT, & PAVITT, 2005)
No que concerne a gestão da inovação, ou seja, a estruturação de processos, estruturas e práticas que possibilitam o desenvolvimento contínuo e sustentado da inovação nas empresas, os modelos propostos na literatura, inclusive aqueles voltados especificamente para o desenvolvimento de novos serviços, são basicamente os mesmos apresentados para a indústria, envolvendo etapas de busca, seleção, implementação e aprendizado (SCHEUING & JOHNSON, 1989; TIDD, BESSANT, & PAVITT, 2005; BESSANT & DAVIES, 2007; COTEC, 1998; COOPER & EDGETT, 1996; HANSEN & BIRKINSHAW, 2007; JOHNSON, MENOR, ROTH, & CHASE, 2000; QUADROS, 2008).
O estudo da gestão da inovação em serviços deve considerar a heterogeneidade do setor, que engloba áreas tão distintas como saúde, finanças, consultoria, serviços pessoais e turismo, reconhecendo a existência de diferentes padrões de inovação (MIOZZO & SOETE, 2001; EVANGELISTA, 2000; PAVITT, ROBSON, & TOWNSEND, 1989).
Dentre os setores, o setor de tecnologia da informação (TI) faz parte de um núcleo de setores de serviços intensivos em conhecimento. Esses serviços estão associados a um padrão onde as empresas são mais inovadoras, investem mais recursos em inovação do que outros setores de serviços e as fontes de tecnologia são as próprias atividades da empresa (MIOZZO & SOETE, 2001). As empresas também são consideradas propagadoras e difusoras de conhecimento tecnológico para outros setores industriais e de serviços, dedicando grande parte dos esforços de inovação para gerar novos conhecimentos tecnológicos (EVANGELISTA, 2000). Esse é também um setor considerado estratégico para o Brasil, no qual o país já apresenta conhecimento e infraestrutura (MCTI, 2012), porém não consegue alcançar a mesma performance exportadora que países como Índia, Irlanda e Israel.
O objetivo desta dissertação é investigar se, e até que ponto, as abordagens consolidadas de organização e gestão da inovação, desenvolvidas tendo como foco as empresas industriais, são aplicáveis e adotadas por empresas brasileiras que atuam no setor de serviços de tecnologia da informação. Esse objetivo implica a compreensão dos conceitos-chave relacionados à gestão da inovação, desenvolvidos tendo como base empresas industriais, e os avanços alcançados por estudos específicos de inovação no setor de serviços, porém considerando as particularidades dos serviços de TI como serviços intensivos em conhecimento. De forma específica, pretende-se compreender como as empresas de serviços de tecnologia da informação no Brasil orientam sua estratégia em relação à inovação, se estruturam para o desenvolvimento de inovações e estabelecem rotinas a fim de desenvolver inovações de maneira contínua e sistemática.
Para se atingir o objetivo proposto, a estratégia metodológica adotada foi o estudo de casos múltiplos, com abordagem qualitativa, tendo como unidade básica de análise a empresa. Estudos de caso apresentam vantagem diferenciada quando a questão feita se refere a “como” ou “por quê” sobre um conjunto de eventos contemporâneo ou sobre algo ao qual o pesquisador possui pouco ou nenhum controle (YIN, 2014), como no problema proposto nesta dissertação.
O estudo de caso envolveu dez empresas nacionais que possuem como atividade principal a prestação de serviços de TI, com foco nos serviços de desenvolvimento de software sob medida, integração de sistemas e desenvolvimento de serviços e aplicativos móveis. Esses setores oferecem serviços de alto valor agregado, intensivos em conhecimento, envolvendo a compreensão das necessidades dos clientes e das tecnologias em evolução a fim
de desenvolver soluções sob medida, seja através de tecnologias próprias ou de terceiros. São setores relacionados a altas taxas de inovação e a um impacto potencial direto na economia pela sua inserção nos mais variados setores.
Foram entrevistados diretores e gestores de inovação dessas empresas entre Agosto/2015 e Setembro/2015, totalizando 15 entrevistas com duração média de 85 minutos. Todas as entrevistas foram conduzidas pela autora, utilizando um roteiro pré-estabelecido (Apêndice B). As entrevistas foram realizadas de maneira presencial, com exceção de duas delas que ocorreram via teleconferência, sendo todas gravadas e transcritas para análise. A fim de manter o sigilo das empresas participantes, informações que possam apontar a identidade das mesmas foram omitidas, sendo os nomes das empresas substituídos neste documento por nomes fictícios.
Para a seleção dos casos foi feito um estudo preliminar das empresas que atuam no setor usando como base informações do Anuário Informática Hoje 2014 (FÓRUM EDITORIAL, 2014), Anuário Telecom 2014 (FÓRUM EDITORIAL, 2014), Pesquisa Melhores Empresas para Trabalhar – Tecnologia da Informação 2014 (IT MÍDIA, 2014), Bovespa e sites institucionais das empresas, identificando o campo de atuação, segmentos de mercado, soluções oferecidas e discurso da empresa em relação à inovação.
Os critérios utilizados para a definição da amostra foram a atividade principal da empresa, buscando diversidade com atividades de desenvolvimento de software sob medida, integração de sistemas e desenvolvimento de serviços e aplicativos móveis, e o porte. O Quadro 1-1 apresenta a distribuição das empresas analisadas de acordo com esses dois critérios.
Quadro 1-1 Distribuição das empresas da amostra segundo atividade e porte Porte da Empresa
Média Média-grande Grande
A
ti
v
idade
Desenvolvimento sob medida 3 1 1
Integração 2 1 1
Serviços móveis 1
A caracterização do porte das empresas teve como referência o critério de número de pessoas empregadas, adotado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) nas estatísticas do Cadastro Central de Empresas (CEMPRE) (IBGE, 2011) e recomendado
pela Organização das Nações Unidas1 (ONU), e a receita operacional bruta anual, de acordo com classificação adotada pelo Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES, 2015). Com base nisso, foram consideradas empresas de grande porte aquelas que empregam mais de 250 pessoas e possuem faturamento superior a R$ 300 milhões. Empresas de médio-grande porte empregam mais de 250 pessoas e possuem faturamento superior a R$90 milhões e inferior a R$300 milhões. Empresas de médio porte empregam entre 50 e 250 pessoas e possuem faturamento superior a R$16 milhões e inferior a R$90 milhões.
Apesar das micro e pequenas empresas serem predominantes no setor de serviços de TI (MTE, 2015), optou-se por focar em empresas de porte médio e grande, que possuem capacidade potencial de desenvolver uma gestão da inovação sistemática2.
Além das entrevistas, informações das empresas disponibilizadas em seus sites institucionais, notícias relacionadas às empresas em relação a investimentos e prêmios obtidos e estudos de caso desenvolvidos sobre as empresas por instituições de ensino e pesquisa foram utilizados como fontes suplementares de informação.
A análise dos dados foi conduzida de maneira recursiva, agregando informações à medida que as entrevistas eram realizadas. Procedimentos de codificação aberta foram utilizados para identificação de conceitos (STRAUSS, 2008), com posterior aplicação de procedimentos de codificação axial nas informações obtidas em cada uma das empresas, considerando dimensões de estratégia, organização e processos e práticas de gestão da inovação, comparando essas informações na busca de similaridades e diferenças. As práticas de gestão da inovação foram identificadas considerando diferentes dimensões da inovação, a partir do conceito de inovação proposto por Schumpeter (1912) e das dimensões da inovação em serviços apresentadas por Bilderbeek et al. (1998) e den Hertog, van der Aa e de Jong (2010).
1 A definição do porte seguindo o critério de número de empregados e receita operacional bruta visa atender a
recomendação 2003/361/CE da ONU de 20 de Maio de 2003 (COMISSÃO EUROPEIA, 2003), segundo a qual o critério de número de pessoas empregadas deve ser considerado o critério principal para a classificação das empresas em relação ao porte, podendo ser complementado por um critério financeiro para que seja possível compreender a importância real e o desempenho da empresa.
2
Segundo o IBGE (2013), fatores como a capacidade de mobilização de recursos financeiros e materiais, a capacidade de contratação de mão de obra qualificada e de acesso a recursos institucionais de pesquisa ajudam a compreender a aparente correlação positiva entre porte de empresa e taxa de inovação.
Esta dissertação está organizada em quatro capítulos, sendo esta introdução o primeiro deles, e dois apêndices. O capítulo 2 traz a base teórica utilizada para a análise da gestão da inovação nas empresas de serviços de TI. Para analisar a aplicabilidade de modelos de gestão da inovação às empresas de serviços foram selecionados modelos generalizáveis de gestão da inovação a partir da pesquisa bibliográfica e de discussões na minha rede de pesquisa, e identificadas as dimensões e processos que devem ser considerados na análise das empresas. Posteriormente são discutidos os estudos sobre inovação em serviços e gestão da inovação em serviços, que permitirão a análise dos modelos considerando as especificidades do setor.
O capítulo 3 é dedicado aos estudos de casos com base nos dados empíricos obtidos nas dez empresas pesquisadas. Inicialmente são apresentadas as empresas que compõem a amostra, identificando suas principais características, sua orientação estratégica em relação à inovação e como se organizam para a gestão da inovação. Em seguida são apresentadas e discutidas as rotinas utilizadas nos principais processos que compõem o processo de inovação, o tipo de inovações cuja gestão apresenta rotinas estruturadas e os modelos de gestão da inovação identificados.
O capítulo 4 retoma a questão principal da pesquisa e apresenta as conclusões da investigação, finalizando com recomendações de estudos futuros.
As características setoriais, bem como a evolução do setor no Brasil, influenciam o tipo de inovação realizada pelas empresas, a natureza e fontes de conhecimento exploradas, bem como a organização dos processos de inovação dentro das organizações. O Apêndice A apresenta as características dos serviços de TI, distinguindo entre serviços de baixo e alto valor agregado, sendo esses últimos o foco desta dissertação. Em seguida são apresentadas as características do setor no Brasil e as características de inovação, de acordo com as declarações das empresas presentes na Pesquisa de Inovação Tecnológica (PINTEC) nos anos de 2008 e 2011. O Apêndice B apresenta o roteiro utilizado para a realização das entrevistas, desenvolvido com base nas dimensões e processos de gestão da inovação identificados no Capítulo 2.
Espera-se que esta análise traga subsídios para as empresas de serviços de TI que as auxiliem a compreender as diferentes possibilidades de inovação existentes e a estruturar processos e rotinas a fim de estabelecer uma gestão de inovação sistemática em suas organizações.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 INTRODUÇÃO
O objetivo central desta dissertação é analisar se e até que ponto as abordagens consolidadas de gestão da inovação, desenvolvidas tendo como base o setor industrial, também são aplicáveis e adotadas pelas empresas no setor de serviços de tecnologia da informação. As empresas pertencentes a este setor são, portanto, o objeto de análise, e a perspectiva adotada na análise das empresas (Figura 2-1) se baseia nos trabalhos de Nelson, Winter e Teece, nos estudos sobre inovação em serviços (SUNDBO, 1997; BESSANT & DAVIES, 2007; DEN HERTOG, VAN DER AA, & DE JONG, 2010; JANSSEN, ALEXIEV, DEN HERTOG, & CASTALDI, 2012; BILDERBEEK, DEN HERTOG, MARKLUND, & MILES, 1998; TOIVONEN, 2010) e nos modelos de gestão da inovação selecionados (TIDD, BESSANT, & PAVITT, 2005; COTEC, 1998; COOPER R. , 2008; CLARK & WHEELWRIGHT, 1993; HANSEN & BIRKINSHAW, 2007; QUADROS, SANTOS, & BARROS NETO, 2013).
Figura 2-1 Elementos de análise das empresas
Nelson (1991), quando apresenta a questão do significado econômico das diferenças entre empresas, argumenta sobre a importância de criar uma análise coerente a partir de duas perspectivas: como as condições econômicas moldam os comportamentos das empresas e como as escolhas das empresas influenciam seus comportamentos e resultados. Segundo Nelson (1991), para analisar de maneira adequada as empresas, três características
devem ser reconhecidas: estratégia, estrutura e capacidades. Estratégia é o conjunto de compromissos feitos pela empresa, definindo seus objetivos e como pretende alcançá-los. Estrutura se refere a como a empresa está organizada e gerenciada e como as decisões são tomadas, determinando de certa forma o que a empresa faz. Considerando os estudos de Chandler (1962), pode-se esperar um alinhamento entre a estratégia da empresa e sua estrutura, pois a primeira determina os objetivos e planos, enquanto a segunda é responsável pela organização dos recursos da empresa para alcançá-los.
Para avaliar a estratégia das empresas em relação à inovação, a tipologia de Miles e Snow (1978) tem sido amplamente utilizada em estudos de estratégia e marketing (STOREY & HUGHES, 2013; SHOSHAM & LEV, 1999; HUGHES & MORGAN, 2008), sendo adotada nesta dissertação.
Miles e Snow (1978) desenvolveram um modelo denominado “ciclo adaptativo”, onde as escolhas dos gerentes sêniores são os determinantes da estrutura e dos processos da empresa. Essas escolhas podem ser classificadas em três tipos de problemas: (i) problema empreendedor, (ii) problema de engenharia e (iii) problema administrativo. O problema empreendedor se relaciona à definição do domínio da organização, o produto, serviço, mercado ou segmento de mercado em que vai atuar. O problema de engenharia envolve a criação de um sistema que operacionalize a solução dos gestores para o problema empreendedor. O problema administrativo se refere à redução da incerteza dentro da organização, racionalizando e estabilizando as atividades que servem para resolver problemas da organização nas fases empreendedoras e de engenharia. Resolver o problema administrativo também envolve fazer com que a organização continue a inovar. A partir das estratégias utilizadas pelas empresas para responder a esses problemas, os autores identificaram quatro tipos estratégicos de organizações: (i) prospectivo, (ii) defensivo, (iii) analista e (iv) reativo (MILES & SNOW, 1978).
O prospectivo tem como capacidade principal encontrar e explorar novas oportunidades de produto e de mercado. O problema do empreendedor se resume a como encontrar e desenvolver oportunidades de inovação. O domínio do prospectivo é amplo e em contínuo desenvolvimento. Prospectivos são frequentemente os criadores de mudança nos seus setores. A gama de produtos e mercados não é limitada àquelas que fazem parte das capacidades correntes da empresa. O problema administrativo da empresa está em como facilitar as operações, ao invés de controlar as operações.
O defensivo age para manter um ambiente onde a forma estável da organização é apropriada. O problema do defensivo é como manter o seu domínio. Isso ocorre produzindo um conjunto limitado de produtos para nichos específicos do mercado potencial. Ele age para impedir a entrada de competidores. Defensivos tendem a ignorar tendências e desenvolvimentos fora de seus domínios. Uma vez definido o domínio, o defensivo age para resolver o problema de engenharia, como produzir e distribuir da forma mais eficiente, geralmente adotando uma tecnologia única, central, altamente eficiente em custos. O problema administrativo se volta para garantir a eficiência, com estruturas dominadas por especialistas em produção e controle de custos e pouco monitoramento do ambiente para novas oportunidades.
O analista tenta minimizar o risco enquanto maximiza a oportunidade de lucro. O problema empreendedor se resume a como identificar e explorar oportunidades de novos mercados enquanto mantém o negócio central da empresa. O analista se move para novos mercados apenas quando a viabilidade é demonstrada, realizando essa transição através da imitação. A maioria do faturamento é gerada por um conjunto de produtos e clientes razoavelmente estáveis. O analista deve se mover rápido enquanto mantém eficiência operacional nos seus mercados estáveis. Segundo Miles e Snow (1978), esta estratégia se reflete na empresa em uma estrutura dual, que concilia demandas de estabilidade e flexibilidade. O componente estável possui semelhanças com a estratégia defensiva, uma estrutura funcional, com altos níveis de padronização e mecanização focados em eficiência operacional. O componente flexível possui semelhanças com a estratégia prospectiva. O problema administrativo se volta para diferenciar a estrutura e os processos da empresa de modo a acomodar essas demandas conflitantes (MILES & SNOW, 1978). Tushman e O’Reilly (1996) propuseram o conceito de ambidestria organizacional se referindo à habilidade das organizações em competir em tecnologias e mercados maduros, onde são valorizados o controle, a eficiência e inovações incrementais, e também competir em novas tecnologias e mercados onde flexibilidade, autonomia e experimentação são necessárias3 (TUSHMAN & O'REILLY, 1996; O'REILLY & TUSHMAN, 2013).
3
O’Reilly e Tushman (2013) apontam que a ambidestria organizacional pode ser alcançada de diferentes formas, sendo que três foram amplamente investigadas: as formas sequencial, estrutural e contextual. A forma sequencial foi proposta por Duncan (1976) e ocorre quando a empresa modifica suas estruturas ao longo do tempo direcionando esforços para um tipo de iniciativa ou outro. A forma estrutural, proposta por Tushman e O’Reilly (1996) se refere à criação de unidades dedicadas para mercados e tecnologias maduras e mercados e tecnologias emergentes, cada uma com seus processos, estruturas, pessoas e cultura. A forma contextual foi proposta por
O reativo responde a mudanças ambientais com mudanças mínimas, somente quando necessário (STOREY & HUGHES, 2013)4.
Existem várias estratégias possíveis para uma empresa, de acordo com a sua trajetória, sua história, a atitude dos gestores e as circunstâncias do ambiente em que atua, sendo geralmente possível encontrar características de diferentes estratégias em uma mesma organização, dependendo da unidade de negócio ou do momento em que a análise é realizada (FREEMAN, 1982). O comprometimento da alta gestão e a tolerância ao risco são elementos que refletem na orientação estratégica da empresa. Comprometimento se refere ao envolvimento da alta gestão, compromisso e entusiasmo com as atividades de inovação. Tolerância ao risco é um componente importante no processo de inovação, visto seu caráter inerentemente incerto (TIDD, BESSANT, & PAVITT, 2005). Uma empresa que não aceita riscos até pode realizar atividades de inovação, mas estas tenderão a ser incrementais, próximas à sua área de atuação.
Estratégia e estrutura influenciam as capacidades da organização (NELSON, 1991). Nelson e Winter (1982), em sua teoria evolucionária, argumentam que empresas possuem capacidades e rotinas, ou seja, padrões de comportamento regulares e previsíveis, que compõem o gene da organização. Rotinas são características persistentes, que determinam o comportamento possível da empresa a partir de variáveis externas, como as condições de mercado, e variáveis internas, como estoque e maquinário da empresa. Rotinas estão presentes em conhecimento explícito, políticas e procedimentos institucionalizados na organização, e também em conhecimento tácito, nos indivíduos e no modo com que executam suas atividades (NELSON & WINTER, 1982). As capacidades da organização são limitadas pelo conjunto de rotinas praticadas pela empresa, rotinas essas que determinam o que a empresa é
Gibson e Birkinshaw (2004) e se refere à criação de elementos dentro da organização que permitam aos indivíduos decidir como dividir seu tempo entre os dois tipos de atividades.
4 Freeman (1982) também propõem uma tipologia de estratégias de inovação, desenvolvida para empresas
industriais, composta por seis tipos: ofensiva, defensiva, imitativa, dependente, tradicional e oportunista. Sendo focada em empresas industriais, essa tipologia enfatiza a questão tecnológica, as relações entre empresas e o sistema de ciência e tecnologia (C&T), os departamentos internos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e o uso de patentes, questões que se manifestam de maneira distinta nas empresas de serviços. Desta forma, a tipologia de Freeman não será utilizada, mas alguns elementos são considerados na análise das empresas. Para isto, considero que as estratégias ofensiva e oportunista de Freeman estão associadas a empresas prospectivas, que buscam novas oportunidades, seja através de esforços contínuos ou aproveitando oportunidades que surjam nos mercados em rápida mudança. As empresas analistas estariam associadas às estratégias defensiva ou imitativa, que se apoiam na imitação, mas diferem no esforço necessário e no objetivo de se manter na segunda posição ou não no mercado. As empresas reativas estariam associadas às estratégias dependente e tradicional, ambas reagindo a mudanças especificadas ou demandadas por seus clientes.
capaz de fazer (NELSON, 1991). O conjunto de rotinas da empresa, bem como seus recursos, interagem com elementos externos, determinando preços e lucratividade. Empresas com certas rotinas podem ser mais lucrativas do que outras. Empresas lucrativas crescem e empresas não lucrativas contraem, em um processo de seleção, fazendo com que as características operacionais das empresas lucrativas, com o tempo, componham parcela maior da atividade industrial (NELSON & WINTER, 1982).
As rotinas da empresa podem ser separadas entre rotinas organizacionais de primeira ordem, que correspondem às rotinas práticas, operacionais e como são coordenadas, e rotinas de segunda ordem, que correspondem às rotinas de tomada de decisão e do que é feito no nível inferior. Quando a empresa não possui rotinas de primeira ordem para realizar certas atividades ou não possui rotinas de segunda ordem para organizar as rotinas de primeira ordem, isto indica que a capacidade para realizar essas atividades não faz parte do conjunto de capacidades da empresa (NELSON, 1991).
As condições econômicas nas quais as empresas atuam estão em constante mudança, decorrentes por exemplo de avanços científicos, mudanças nos padrões de consumo, mudanças de leis e regulamentações, ações de empresas concorrentes ou surgimento de novas empresas. A empresa também pode buscar ativamente alcançar melhor posição no mercado, estabelecendo e coordenando suas rotinas com o intuito de inovar. Para alcançar vantagem competitiva, a empresa precisa explorar capacidades internas e externas existentes e também desenvolver novas capacidades que a permitam lidar com as rápidas mudanças no ambiente. As capacidades da empresa podem ser compreendidas a partir das estruturas organizacionais e processos gerenciais que suportam a atividade produtiva, que são por sua vez moldados pelos recursos e trajetórias disponíveis à empresa (TEECE, PISANO, & SHUEN, 1997).
Recursos dizem respeito a ativos financeiros, mas também a ativos tecnológicos, reputação, relacionamentos internos e externos para o desenvolvimento de inovações, posição de mercado, entre outros (TEECE, PISANO, & SHUEN, 1997). Existe uma variação considerável entre empresas em relação às oportunidades tecnológicas para crescimento e diversificação (PAVITT, ROBSON, & TOWNSEND, 1989). Conhecimento tecnológico não é facilmente aplicável e reproduzível, ele é dependente de empresas e de aplicações, é local e acumulativo (PAVITT, 1984; CIMOLI & DOSI, 1995). A história da empresa, seus
investimentos anteriores, tecnologias, parcerias, rotinas existentes atuam limitando as possibilidades futuras (TEECE, PISANO, & SHUEN, 1997).
O foco deste trabalho se encontra na gestão da inovação em empresas de serviços, que será compreendida a partir da estratégia da empresa, da organização dos esforços e das rotinas de gestão da inovação que se encontram institucionalizadas em práticas, processos, procedimentos e sistemas. Apesar do conceito de rotina proposto por Nelson abarcar também rotinas derivadas de conhecimento tácito e individual (NELSON & WINTER, 1982), quando se consideram as capacidades, essas se baseiam em comportamentos padronizados que podem ser invocados repetidamente na organização, deixando de fora rotinas criadas para um único projeto ou rotinas derivadas apenas da aplicação de talentos individuais (JANSSEN, ALEXIEV, DEN HERTOG, & CASTALDI, 2012).
As seções seguintes abordam as demais peças que compõem este quebra-cabeças. Em primeiro lugar, os modelos de gestão da inovação, a partir dos quais identifico as rotinas de gestão da inovação, cuja aplicabilidade ao setor de serviços de TI é a questão central discutida nesta dissertação. Em seguida são apresentados conceitos e modelos da inovação em serviços, em especial o modelo de inovação em serviços baseado em características, proposto por Gallouj e Weinstein (1997) e as dimensões da inovação em serviços. E finalmente é abordada a literatura sobre gestão da inovação em serviços, apontando as especificidades dos serviços que devem ser consideradas para a comparação com os modelos de gestão da inovação selecionados.
2.2 Modelos de Gestão da Inovação
A estruturação e gestão de rotinas que possibilitem o desenvolvimento sistemático de inovações é o desafio para a gestão da inovação dentro de uma organização. Modelos de inovação auxiliam a compreensão sobre o fenômeno e influenciam a gestão da inovação dentro das empresas. Rothwell (1992) identificou, a partir de 1950, cinco gerações de modelos de inovação, representando uma visão simplificada do processo e refletindo a percepção dominante em certo período do tempo sobre o que constituiria a melhor prática para as empresas.
O modelo linear de inovação, enfatizando a importância da pesquisa básica e pesquisa aplicada, constitui a primeira geração (technology-push). Nesse modelo, os avanços científicos precedem e empurram a inovação tecnológica. A segunda geração (demand-pull) é
marcada por uma mudança de perspectiva, onde o processo de inovação ainda guarda sua linearidade, porém as necessidades dos clientes passam a ter papel fundamental, direcionando os esforços de inovação. A terceira geração (modelo de acoplamento/interativo) evidencia a importância do acoplamento dos fatores tecnológicos e mercadológicos, em um processo que ainda é sequencial, mas que permite a retroalimentação em diferentes momentos. Essa geração relaciona o processo de inovação e a tomada de decisão não apenas a atores internos, mas também ao mercado e à comunidade de C&T (HOBDAY, 2005). A quarta e quinta gerações diferem das anteriores por apresentarem um caráter não linear. A quarta geração (modelo integrado) se caracteriza pelo desenvolvimento paralelo feito por times integrados dentro das empresas, e estabelecimento de relações próximas com fornecedores e clientes. Integração acontece também com atores externos através de joint ventures e parcerias estratégicas. A quinta geração agrega uma perspectiva sistêmica, enfatizando a integração estratégica entre os atores e a utilização de tecnologias de informação e comunicação, como sistemas especialistas, simulação e modelagem. Nessa geração, o processo de inovação passa a ser um processo em rede com múltiplos atores envolvidos (ROTHWELL, 1992).
As diferentes gerações mostram a evolução na compreensão do fenômeno da inovação, ainda que como simplificações, ilustrando atividades, atores e inter-relacionamentos. Esses modelos podem servir de base para a estruturação de processos e rotinas de gestão da inovação, porém não constituem melhores práticas ou caminhos obrigatórios. Cada empresa irá organizar os processos e rotinas que lhe sejam mais adequados, considerando o setor em que atua, recursos, capacidades, tamanho, experiências, cultura e história (HOBDAY, 2005). Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2005, p.89), “gestão da inovação é uma capacidade aprendida”, mas cada empresa deve encontrar a sua própria solução, aquela mais adequada considerando suas circunstâncias.
Uma análise de diferentes modelos pode evidenciar as principais dimensões da gestão da inovação a serem observadas e as principais rotinas envolvidas. Silva, Bagno e Salerno (2014) apontam que grande parte dos modelos de gestão da inovação foram desenvolvidos em contextos voltados para produtos tangíveis, onde a tecnologia possui papel fundamental e as relações são entre empresa e consumidor. Uma questão que surge em relação às empresas de serviços se refere à aplicabilidade desses modelos, e sua capacidade de representar as necessidades que essas empresas enfrentam.
Para analisar modelos de gestão da inovação a fim de identificar as principais dimensões e rotinas envolvidas, me apoio no levantamento de modelos de gestão da inovação realizado por Silva, Bagno e Salerno (2014) e por discussões realizadas na minha rede de pesquisa, selecionando para análise modelos generalizáveis propostos por Tidd, Bessant e Pavitt (2005), o modelo TEMAGUIDE5 (COTEC, 1998), o modelo Stage-Gate© (COOPER R. , 2008), o Funil de Desenvolvimento (CLARK & WHEELWRIGHT, 1993), o modelo de gestão estratégica da inovação tecnológica proposto por Quadros (2008) e a cadeia de valor da inovação (HANSEN & BIRKINSHAW, 2007).
2.2.1 Modelo de Tidd, Bessant e Pavitt
Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2005), a inovação está relacionada à renovação das empresas para sua sobrevivência e seu crescimento. Gestão da inovação é uma capacidade que pode ser aprendida, que envolve escolhas sobre fontes, disposição e coordenação. Gestão da inovação envolve um conjunto de rotinas6, que representam o modo como a empresa encara e desenvolve a inovação. Rotinas podem ser aprendidas, porém esse aprendizado sempre envolve algum nível de adaptação para as características e contexto específicos da organização. Rotinas também devem ser ajustadas e modificadas quando não estiverem gerando os resultados esperados. Um ponto fundamental é que a gestão da inovação deve ser feita de maneira integrada, não sendo suficiente o desenvolvimento de habilidades somente em partes específicas do processo.
5 O modelo TEMAGUIDE foi resultado de uma pesquisa desenvolvida pela Fundação COTEC, a empresa
SOCINTEC, CENTRIM (Universidade de Brighton), IRIM (Universidade de Kiel) e a unidade de P&D da instituição Manchester Business School (COTEC, 1998)
Figura 2-2 Modelo de Tidd, Bessant e Pavitt Fonte: Adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt (2005, p.88)
No modelo de Tidd, Bessant e Pavitt (2005), inovação engloba um ciclo de atividades repetidas ao longo do tempo, que envolve busca de oportunidades, seleção, implementação e aprendizado (Figura 2-2):
Busca de oportunidades: Consiste na detecção de sinais relevantes no ambiente, como novas oportunidades tecnológicas, mudanças no mercado, pressões políticas ou de concorrentes. Essa fase envolve rotinas de identificação, processamento e seleção de informação e desenvolvimento de capacidade de reconhecimento destes sinais. Essa busca não ocorre totalmente ao acaso, mas dentro de certos paradigmas e trajetórias tecnológicas.
Seleção de projetos: Deve ocorrer a partir de informações sobre os sinais reconhecidos pela empresa, sua competência tecnológica e a estratégia geral e de inovação da empresa. Essa fase consiste na transformação de sinais em propostas de projetos de inovação e seleção entre essas propostas.
Implementação dos projetos: Consiste na transformação das ideias em algo real. Nessa etapa se reduz gradativamente a incerteza dos projetos, à medida que avançam com aquisição de conhecimento, execução e lançamento da inovação.
Aprendizado: A partir dos projetos completados, consiste no aprendizado de lições com as dificuldades, sucessos e fracassos durante o processo. Esse aprendizado pode se referir a questões tecnológicas, mas também ao próprio processo de gestão da inovação.
Os autores ressaltam que a empresa precisa pensar a inovação sob dois modos diferentes, em condições de estabilidade e de descontinuidade. O primeiro caso envolve fazer melhor o que é feito, enquanto o segundo caso envolve explorar e evoluir em meio a um maior nível de incerteza, requerendo maior tolerância a riscos e agilidade no aprendizado (TIDD, BESSANT, & PAVITT, 2005).
O modelo proposto por Tidd, Bessant e Pavitt (2005) apresenta, além da dimensão de processo de inovação, dimensões relacionadas a estratégia e organização. A existência de uma estratégia é pressuposto para o processo de gestão da inovação, entretanto os autores ressaltam que inovação não pode apenas ser restrita à estratégia. A empresa deve ter flexibilidade para reconhecer oportunidades que surjam durante o processo. A dimensão organizacional também é importante, sendo responsável pela estruturação do processo, por estabelecer as bases de flexibilidade e agilidade necessárias ao mesmo, considerando a necessidade de estruturas, pessoas e rotinas para lidar com inovações incrementais e descontínuas (TUSHMAN & O'REILLY, 1996) e fontes tecnológicas internas ou externas à organização.
2.2.2 Modelo TEMAGUIDE
O modelo TEMAGUIDE parte do princípio que para conseguir sobreviver em um mundo hostil e competitivo as empresas precisam continuamente inovar. Entretanto, o desenvolvimento da capacidade de inovar requer mudanças dentro da organização. O modelo TEMAGUIDE é composto por três modelos: (i) processos para a gestão da inovação, (ii) como a gestão da inovação se articula e (iii) por que a gestão da inovação é importante para as empresas. Para esta discussão, apenas os dois primeiros são considerados (COTEC, 1998).
Figura 2-3 Modelo TEMAGUIDE – Elementos-chave do processo de inovação Fonte: Adaptado de COTEC (1998, p.27)
O primeiro modelo (Figura 2-3) compreende os elementos principais ao processo de inovação, denominados: monitorar, focalizar, capacitar-se, implementar e aprender. Essas atividades podem ser sequenciais ou simultâneas, sendo que o processo de inovação pode se iniciar em qualquer uma delas. Os elementos principais correspondem, em grande medida, às etapas do modelo de Tidd, Bessant e Pavitt (2005), porém dando destaque à capacitação da empresa, seja através de aquisição de tecnologia, do desenvolvimento próprio ou da busca por recursos externos. No modelo TEMAGUIDE fica explícito que conhecimentos e tecnologia não precisam ser apenas resultado de atividades de P&D. Muitas empresas não investem em P&D e precisam utilizar tecnologias geradas externamente, desenvolvendo redes de relacionamentos capazes de oferecer as tecnologias necessárias e capacidades para buscar, selecionar, absorver e utilizar as tecnologias adquiridas. A rapidez da mudança tecnológica impulsiona a colaboração com fontes externas, como universidades, instituições de pesquisa e empresas, sendo necessário o desenvolvimento de capacidades e rotinas que suportem essas atividades (COTEC, 1998).
Figura 2-4 Modelo TEMAGUIDE - Gestão da tecnologia e processos de inovação Fonte: Adaptado de COTEC (1998, p.28)
O segundo modelo presente no TEMAGUIDE (Figura 2-4) apresenta uma descrição das relações entre processos empresariais que podem melhorar o rendimento da empresa, notadamente os processos de estratégia tecnológica, desenvolvimento de novos produtos, inovação de processos e aquisição de tecnologia. Os processos de desenvolvimento de novos produtos e inovação de processos estão relacionados com a exploração de tecnologias e geração de resultados, enquanto os processos de estratégia tecnológica e aquisição de tecnologia estão relacionados com o planejamento e geração de tecnologia, sendo necessários para que os dois primeiros tenham sucesso. Existem relações entre os dois modelos. A formulação da estratégia tecnológica fornece elementos para monitorar e focalizar. Aquisição de tecnologia se relaciona com a capacitação da empresa. Os processos de desenvolvimento de novos produtos e inovação em processos se relacionam com a implementação. A aprendizagem é considerada, nesse modelo, como um elemento de infraestrutura, assim como a organização, liderança e recursos humanos e financeiros (COTEC, 1998).
No modelo TEMAGUIDE, estratégia é uma dimensão fundamental, direcionando e dando foco aos esforços de inovação. Na formulação da estratégia a empresa deve considerar o que pode fazer (análise estratégica), o que quer fazer (seleção estratégica) e como fazer (planejamento estratégico). Outra dimensão importante se refere à organização, como a estruturação de equipes multifuncionais, estabelecimento de mecanismos para participação
das equipes na concepção dos projetos, desenvolvimento de estrutura organizacional apropriada, formação e desenvolvimento de equipes de projeto. Organização e liderança são considerados elementos de infraestrutura na gestão da inovação (COTEC, 1998).
2.2.3 Modelo de Cooper (Stage-Gate©)
O modelo de Cooper, denominado Stage-Gate© (Figura 2-5), é considerado um modelo clássico de desenvolvimento de novos produtos, sendo geralmente associado à etapa de implementação de projetos de inovação (COTEC, 1998; SILVA, BAGNO, & SALERNO, 2014; COOPER, EDGETT, & KLEINSCHMIDT, 2002; QUADROS, 2008).
Figura 2-5 Modelo Stage-Gate© Fonte: Adaptado de Cooper (2008, p.4)
Stage-Gate© é apresentado como um mapa conceitual e operacional para mover projetos de novos produtos da ideia até o lançamento. O processo consiste em uma série de etapas, onde cada etapa possui atividades, análise de informações e artefatos e é seguida por um portão, um ponto de tomada de decisão sobre se o projeto continuará ou não. Em cada etapa informações são obtidas para reduzir as incertezas do projeto. As atividades são realizadas por uma equipe multifuncional, de maneira paralela, ou seja, não deve haver sequenciamento das atividades entre diferentes grupos funcionais, mas sim execução integrada pela equipe multifuncional. Ao final da etapa existe um portão, que serve de ponto de controle. Esse portão recebe da equipe os artefatos gerados na etapa e através de critérios claros, gera resultados, decisões sobre continuidade do projeto e plano de ações (COOPER R. , 2008).
A primeira etapa do processo é denominada descoberta, sendo uma etapa de ideação (COOPER, EDGETT, & KLEINSCHMIDT, 2002). Etapas seguintes correspondem ao refinamento do projeto, com definição do escopo e construção do plano de negócios. Em seguida ocorrem as etapas de desenvolvimento, teste, validação, lançamento, finalizando com uma revisão posterior ao lançamento da inovação. Cada etapa demanda mais recursos do que a etapa precedente, mostrando maior comprometimento da empresa em relação ao projeto. Projetos podem ser terminados ou enviados para retrabalho em qualquer dos pontos de decisão. O processo é apresentado como um funil, ou seja, à medida que as incertezas são reduzidas, a empresa avalia o potencial dos projetos e finaliza projetos que não correspondam a suas expectativas, reduzindo suas perdas com projetos fracos ou com problemas (COOPER R. , 2008).
No Stage-Gate© a dimensão estratégica está implícita nos pontos de decisão, onde os critérios de avaliação devem levar em conta o alinhamento e importância dos projetos em relação à estratégia da empresa. A dimensão organizacional se encontra na estrutura do processo, na constituição de grupos de trabalho multifuncionais, e na necessidade de regras de funcionamento para que o processo possa ser efetivo. O processo parte do princípio de que recursos são escassos e a aplicação do sistema tornará mais efetiva a sua alocação entre os projetos, permitindo que projetos mais promissores avancem, e que projetos menos promissores sejam identificados e seus recursos liberados para outros projetos. Em relação às etapas, diferentemente dos modelos de Tidd, Bessant e Pavitt (2005) e TEMAGUIDE (COTEC, 1998), Stage-Gate© tem como evento inicial uma ideia, finalizando com o lançamento da inovação e posterior avaliação, logo a questão de busca e reconhecimento de sinais é externa ao modelo. A avaliação foi introduzida posteriormente, tendo como foco o projeto, com a realização da avaliação pós-lançamento para promover nas equipes maior responsabilidade sobre os resultados gerados, mas deixando de lado a melhoria do processo em si (COOPER R. , 2008).
2.2.4 Modelo de Clark e Wheelwright (Funil de Desenvolvimento)
Um modelo que apresenta semelhanças com Stage-Gate© é o modelo do Funil de Desenvolvimento, desenvolvido por Clark e Wheelwright (1993). Assim como Stage-Gate©, esse modelo é voltado para a gestão do desenvolvimento de novos produtos, portanto restrito à etapa de desenvolvimento de inovações.
O modelo proposto por Clark e Wheelwright (1993) possui três fases principais (Figura 2-6). A primeira consiste em processos para geração de ideias e desenvolvimento de conceitos. Esses processos devem promover um conjunto amplo de ideias, buscando diferentes fontes de informação, ampliando ao máximo as oportunidades. Essas ideias são avaliadas e algumas são selecionadas para a segunda fase, que consiste no detalhamento das propostas. Novamente as propostas são avaliadas e se selecionadas seguem para a terceira etapa, o desenvolvimento. O objetivo do funil não é apenas otimizar a alocação de recursos, mas desenvolver um portfólio de projetos que atenda da melhor forma os objetivos estratégicos da empresa (CLARK & WHEELWRIGHT, 1993).
Figura 2-6 Modelo de Clark e Wheelwright Fonte: Clark & Wheelwright (1993, p.306)
Ao contrário do Stage-Gate©, onde os portões são pontos de decisão do tipo Sim/Não para os projetos, o funil de desenvolvimento apresenta no seu primeiro portão um ponto de avaliação da ideia e da relação entre essa ideia e as demais ideias e projetos da organização. Apenas ideias que estão suficientemente completas são passadas para a próxima fase. Se uma ideia necessitar de aprimoramento, nesse momento são acordadas as próximas ações para que possa ser completada. Esse momento também representa um ponto de avaliação da ideia em relação às demais ideias e projetos, analisando se existe concorrência ou integração de ideias, possibilitando um maior alinhamento entre as diferentes ideias e os
projetos que já se encontram em desenvolvimento ou operação (CLARK & WHEELWRIGHT, 1993).
Para ampliar o número de ideias na etapa inicial do processo, Clark e Wheelwright (1993) mencionam a importância de instituir procedimentos e incentivos que encorajem a inovação dentro da organização, bem como de buscar o engajamento de clientes, competidores e fornecedores. A dimensão organizacional se apresenta também na estruturação do processo, na constituição das equipes de projetos e no papel dos gestores para a avaliação das propostas. Assim como Stage-Gate©, um critério importante de avaliação das propostas é seu alinhamento com a estratégia da organização e o suporte para a criação de projetos capazes de desenvolver e fortalecer capacidades e posição no mercado. Em relação às etapas, esse modelo se concentra na ideação e desenvolvimento de inovações, considerando questões de busca de sinais e avaliação dos projetos e do processo como elementos externos.
Os modelos apresentados até o momento reconhecem a necessidade de buscar fontes de informação para inovação externas à empresa. Chesbrough (2006), entretanto, ressalta que apenas isso não é suficiente, as empresas precisam desenvolver processos de gestão da inovação que sejam mais abertos, onde possam fazer uso de ideias e tecnologias externas e permitam a exploração de ideias e tecnologias próprias que não estejam sendo utilizadas. Tomando o funil de desenvolvimento como base, no paradigma da Inovação Aberta proposto por Chesbrough (2006), projetos podem ser iniciados a partir de fontes internas ou externas e novas tecnologias podem entrar no processo em qualquer dos seus estágios. Projetos também podem alcançar o mercado através de outros meios, como licenciamento de tecnologia ou spin-off7 de empresas. Propriedade intelectual deixa de ter um papel defensivo para se tornar um ativo da empresa. Mais do que propor um novo modelo de processo de inovação, essa proposta se concentra na ideia de que as empresas devem prestar atenção às oportunidades tanto de uso quanto de comercialização utilizando fontes externas à empresa. Indo além, Chesbrough (2011) propõe que as empresas, industriais e de serviços, repensem seus modelos de negócios como serviços, utilizem os princípios da inovação aberta e convidem seus clientes a colaborar ativamente no processo de inovação.
7
Spin-off se refere a uma subsidiária ou empresa independente dedicada a exploração comercial de inovações para novos mercados.
2.2.5 Modelo de Quadros (Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica)
O modelo de gestão estratégica da inovação tecnológica proposto por Quadros (QUADROS, SANTOS, & BARROS NETO, 2013; QUADROS, 2008) foi desenvolvido como base conceitual para uma metodologia de avaliação de práticas de gestão da inovação em empresas. Esse modelo, assim como os demais, parte da premissa de que as empresas precisam inovar continuamente para sobreviver e se desenvolver, e que esta inovação contínua e consistente requer um processo de inovação ordenado e sistemático. A essência da gestão do processo de inovação consiste na mobilização de recursos e atores internos e externos à empresa a fim de explorar oportunidades tecnológicas e de mercado, que estejam alinhadas à estratégia da empresa (QUADROS, SANTOS, & BARROS NETO, 2013).
Figura 2-7 Modelo de gestão estratégica da inovação tecnológica de Quadros Fonte: (QUADROS, 2008, p. 17)
O modelo (Figura 2-7) está estruturado em três dimensões: (i) Processos e ferramentas, (ii) Governança e organização e (iii) Recursos. Na dimensão Processos e Ferramentas, Quadros (2008) aponta os processos de mapeamento/prospecção, ideação, mobilização, seleção estratégica, implementação e avaliação. Esses processos são similares aos processos presentes nos modelos anteriores, porém dando destaque à ideação e à
mobilização de fontes internas e externas. A ideação evidencia a necessidade de desenvolvimento de ideias antes da seleção, em um processo próximo às primeiras duas etapas do Funil de Desenvolvimento. A mobilização ressalta os relacionamentos com fontes externas de conhecimento e tecnologia, considerando, portanto, o paradigma da inovação aberta de Chesbrough (2006). A seleção estratégica consiste na seleção dos projetos que serão desenvolvidos, considerando o portfólio da empresa e o alinhamento em relação aos objetivos e metas estratégicos. A implementação consiste no desenvolvimento dos projetos, se apoiando em outros modelos como Stage-Gate© e Funil de Desenvolvimento. Avaliação se refere ao processo de reflexão sobre os resultados dos projetos e sobre o processo de gestão da inovação em si, com uma perspectiva similar aos modelos de Tidd, Bessant e Pavitt (2004) e TEMAGUIDE (COTEC, 1998).
A efetividade do processo depende primordialmente dos profissionais envolvidos e de suas capacidades em criar, organizar e empreender. O modelo aborda também a dimensão organizacional, considerando o modo como a inovação está presente nos valores e na identidade da empresa, comprometimento da alta gerência com o processo de inovação, as práticas organizacionais que facilitam a comunicação e integração das equipes e políticas de recursos humanos que mobilizem os profissionais à inovação. A dimensão estratégica está presente, em especial na seleção de projetos considerando a importância e o alinhamento estratégico (QUADROS, 2008).
2.2.6 Modelo de Hansen e Birkinshaw (Cadeia de Valor da Inovação)
A Cadeia de Valor da Inovação (Figura 2-8), proposta por Hansen e Birkinshaw (2007), considera que, para melhorar a inovação, é necessário olhar o processo como um fluxo integrado, composto por três fases: (i) geração de ideias, (ii) conversão e (iii) difusão.
A etapa de geração de ideias considera que informações e ideias podem se originar internamente, de colaboração entre unidades da empresa e de fontes externas, como clientes, usuários, competidores, universidades, instituições de pesquisa, entre outros. A etapa de conversão consiste na seleção e financiamento das melhores ideias e seu posterior desenvolvimento. A etapa de difusão consiste na difusão da inovação tanto dentro quanto fora da empresa. Segundo os autores, refletir sobre difusão é relevante, em especial em grandes empresas, onde uma inovação desenvolvida em uma localidade pode ter dificuldades em ser aceita e comercializada em outras localidades, resultando em perdas para a empresa como um
