4.4 UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA IES
4.4.1 Os Atores do Sistema Integrado de Gestão do Conhecimento para IES
Geralmente, as decisões são produto de diversas interações entre as preferências dos atores20. Esses atores têm interesses relevantes e diversos na decisão e intervirão diretamente, influenciando-a por meio dos valores que possuem (ENSSLIN et al., 2001).
O sistema integrado de gestão do conhecimento reorganiza a informação de acordo com a perspectiva dos atores envolvidos e de sua área de atuação, permitindo o monitoramento dos fatores críticos de sucesso e indicadores de desempenho do seu setor ou da sua função.
Dessa forma, no sistema integrado de gestão do conhecimento para uma IES classificam-se os atores pelos tipos de interação e informação que esses poderiam acessar por intermédio do sistema, segundo as tarefas realizadas ou serviços pertinentes a cada função, conforme o Quadro 4.4.
Atividade Ator Tipo de acesso
Reitoria e Vice-reitoria acesso a todas as informações disponíveis no sistema
Alta
administração
(atividade-meio) Conselho administrativo acesso às informações relativas à administração da universidade
Secretaria de planejamento acesso às informações relativas à administração da universidade
Secretaria administrativa acesso às informações relativas à administração da universidade
Secretaria financeira acesso às informações relativas às operações financeiras da universidade Área administrativa (atividade-meio) Secretaria de recursos humanos
acesso às informações relativas aos processos de administração pessoal
Pró-reitoria de ensino acesso às informações relativas aos processos que envolvem professor e aluno
Pró-reitoria de pesquisa acesso às informações relativas aos processos que envolvem a produção científica da universidade Área acadêmica
(atividade-fim)
Pró-reitoria de extensão acesso às informações relativas às atividades voltadas à comunidade
Diretores e chefes de unidades acadêmicas
acesso às informações acadêmicas e administrativas da unidade de sua responsabilidade Área acadêmica
(centros e
departamentos) Coordenadores de cursos de graduação e pós- graduação
acesso às informações de alunos matriculados, disciplinas, currículos, estágios, projetos desenvolvimentos, publicações e participações em eventos, corpo docente, qualificação do corpo docente etc.
20
Segundo Ensslin et al. (2001, p.18), “atores são aquelas pessoas, grupos e instituições que têm interesses nos resultados da decisão”.
Coordenadores de pesquisa
acesso às informações de alunos bolsistas de iniciação científica, CNPq projetos de pesquisa, currículo da Plataforma Lattes, publicações etc.
Docentes acesso às informações de alunos matriculados em
suas disciplinas, currículos, ementas, programas, pautas de freqüência, horários, programação de atividades, informações acadêmicas e administrativas
Quadro 4.4 – Atores do sistema integrado de gestão do conhecimento para uma IES
Fonte: DO AUTOR
O desenvolvimento do sistema integrado de gestão do conhecimento organizacional será de grande importância para a implantação e desenvolvimento de estratégias por meio da integração das várias fontes de informações no qual elas são filtradas, tratadas e integradas à estratégia da IES.
Outrossim, observa-se que as IES, na era do conhecimento, requerem um estilo gerencial que propicie o comprometimento dos atores, o espírito criativo e inovador, a confiança e a responsabilidade compartilhada, indispensável para a implantação de um sistema de gestão do conhecimento eficaz. Assim, não há dúvida de que o sucesso de uma IES na era do conhecimento depende grandemente da qualidade de sua liderança.
Na organização universitária, os líderes são formalmente representados pelos membros do conselho, da administração central (reitor e pró-reitor), diretores e chefes das unidades acadêmicas, os quais são respaldados pelo estatuto da organização para executarem suas funções. Por outro lado, líderes de sucesso prevêem mudanças, exploram oportunidades, motivam seus seguidores a alcançar níveis maiores de produtividade, corrigem desempenhos fracos e levam a instituição em direção a seus objetivos. Para isso, esses dirigentes necessitam possuir algumas habilidades específicas, tais como (MEYER JR., 2000):
§ visão estratégica - essa habilidade permite ao dirigente construir o futuro da instituição baseado no alinhamento da capacidade interna existente com as oportunidades do ambiente externo, procurando identificar novas oportunidades, implantar decisões estratégicas, bem como avaliá- las ao longo do tempo;
§ capacidade de decisão - as universidades são conhecidas por seu complexo processo decisório no qual se observa um número excessivo de níveis de decisão que pouco valor agregam à decisão. Ao lado das mudanças na própria estrutura de decisão, ao se reduzir níveis decisórios (e número de pessoas envolvidas), há que desenvolver a habilidade de selecionar informações e criar uma memória organizacional, objetivando auxiliar os
dirigentes universitários a encontrar respostas e informação sobre o desempenho histórico da instituição;
§ empowerment – uma abordagem fortemente baseada na descentralização das decisões, consistindo na capacidade de delegar competência, de decidir e de agir. Para isso, é necessário dotar o dirigente de condições e recursos necessários para auxiliá- lo na tarefa de avaliação das conseqüências das decisões;
§ monitoramento do ambiente - um dos pontos fundamentais para o dirigente universitário é a análise e monitoramento dos fatores do ambiente interno e externo considerados mais relevantes ao funcionamento da instituição.
Com essas habilidades, os dirigentes universitários terão a capacidade de identificar as oportunidades e traçar as linhas de ações para aproveitamento da situação. A utilização de um eficaz sistema de gestão do conhecimento, nos diversos setores de uma universidade, por meio de seus líderes, poderá revolucionar os ambientes organizacionais nos quais se encontram inseridos, formando equipes que aumentarão a capacidade produtiva desses setores (unidades administrativas e acadêmicas), transformando-os em centros de excelência.
5 Um Modelo para Incorporar
Conhecimento Intensivo em Grupos de
Pesquisa e Desenvolvimento
SINOPSE: Este capítulo apresenta um modelo que provê a base para incorporar conhecimento intensivo às tarefas de um grupo de pesquisa e desenvolvimento, enfatizando os seguintes aspectos: a tarefa dinâ mica da memória organizacional, a aprendizagem organizacional como parte integrante da gestão do conhecimento em grupos de pesquisa e a gestão por competências dos membros do grupo.
5.1 INTRODUÇÃO
A pesquisa científica e tecnológica adquire cada vez mais importância e impacto perante a sociedade. Todavia, constata-se que, para obtenção do sucesso na atividade de pesquisa em uma IES, é preciso administrar o conhecimento gerado dentro dos grupos de pesquisa. Esses grupos, além de realizarem pesquisa e contribuírem para o desenvolvimento, auxiliam na formação especializada de recursos humanos nas diversas áreas do conhecimento.
A fundamentação teórica deste trabalho mostra que os grupos de pesquisa necessitam gerenciar as competências de seus pesquisadores, bem como identificar e gerenciar as áreas de conhecimento relacionadas às atividades do grupo que favoreçam a produtividade e a maximização de resultados.
Outrossim, é necessário enfatizar a importância do aprendizado cooperativo e colaborativo em rede, como forma de incrementar o potencial de inteligência coletiva dos pesquisadores pertencentes aos grupos de pesquisa. Esse fato evidencia a importância da definição de um modelo de sistema de gestão do conhecimento que forneça suporte às atividades do grupo de pesquisa, registrando as soluções adotadas para resolução de problemas, bem como retendo e gerenciando o conhecimento de seus pesquisadores.