Este capítulo é o último do referencial teórico da pesquisa. Inicialmente, é vista a definição de grupo estratégico e o método de composição dos mesmos. Em seguida, são mostradas as relações entre os grupos estratégicos e as cinco forças competitivas.
O capítulo prossegue com a exposição das definições de competitividade e de padrão de concorrência e do relacionamento existente entre ambos. Finalizando, é vista a relação entre os grupos estratégicos e o padrão concorrencial da indústria.
4.1. OS GRUPOS ESTRATÉGICOS
Uma maneira de afinar a análise da concorrência em uma indústria consiste no levantamento do número de grupos estratégicos existentes na indústria. Um grupo estratégico é formado pelo conjunto de empresas que atuam com estratégias semelhantes. A análise da concorrência de uma indústria feita com a noção de grupo estratégico pressupõe que uma dada empresa não está em concorrência com todas as outras na mesma intensidade. Há concorrentes próximos que atuam nos mesmos segmentos de mercado e buscam um tipo de vantagem competitiva semelhante, assim como há concorrentes distantes que atuam em outros segmentos e buscam uma vantagem competitiva diferente.
Geralmente, uma indústria é composta por vários grupos estratégicos, que agregam um conjunto de empresas que apresentam semelhanças ao longo de várias dimensões estratégicas, tais como:
a) grau de especialização, que se refere à extensão da linha de produtos, os segmentos de mercado e as regiões geográficas visadas;
c) escolha dos canais de distribuição: próprios, distribuidores especializados ou generalistas;
d) a qualidade do produto: em termos de matérias-primas utilizadas, de especificações, etc;
e) o domínio tecnológico: líder na adoção de novas tecnologias ou imitador;
f) o grau de integração vertical: a firma produz algum dos insumos que utiliza ? ou detém canais de distribuição?
g) a posição em termos de custos: está relacionada à utilização de equipamentos e instalações que permitam à firma produzir a baixos custos?
h) a extensão dos serviços anexos propostos, tais como assistência técnica, créditos, informações sobre os produtos;
i) a política de preços: seu nível em relação ao dos concorrentes,
j) as relações com a sociedade-mãe: a firma pode ser uma unidade de um grupo altamente diversificado, ou pertencer a um grupo com atuação centrada em um setor. As relações com a sociedade-mãe podem influenciar os objetivos dos dirigentes da firma, assim como a disponibilidade de recursos;
1) relações com os poderes públicos, que podem se refletir na obtenção de subsídios ou submeter a firma a regulamentos.
As empresas que atuam em diferentes grupos estratégicos apresentam diferentes níveis de rentabilidade e de parcela de mercado, que podem ser explicados pelo nível das barreiras à mobilidade, que são os obstáculos que uma empresa participante de um dado grupo deve superar para entrar em outro. O conceito de barreiras à mobilidade se assemelha ao de barreiras de entrada, sendo que a diferença se localiza no grau de agregação, pois o primeiro refere-se às dificuldades que as empresas deverão superar para ingressar ou mudar de grupo estratégico, enquanto que o segundo refere-se ao setor. Os fatores que estão na origem das barreiras à entrada no grupo ou de mobilidade entre grupos e que provém de uma estratégia de concorrência, aumentam para as outras firmas o custo de adoção da estratégia, o que pode conduzir a uma redução substancial dos ganhos da entrada num grupo. Portanto, as firmas que atuam num grupo estratégico
que possui barreiras de mobilidade mais elevadas tendem a obter maiores lucros do que aquelas inseridas em grupos que tem baixas barreiras de mobilidade. E são exatamente estas barreiras a mobilidade que vão impedir que estratégias bem sucedidas sejam adotadas por certas empresas, ou em outras palavras, "a existência de obstáculos à mobilidade significa que certas firmas... podem se beneficiar de vantagens sistemáticas sobre outras, graças a economias de escala, vantagens absolutas de custo, etc...
(PORTER, 1986)
A constituição dos grupos estratégicos está relacionada à posse pelas empresas de diferentes recursos e capacidades, o que habilita algumas delas a realizar certos investimentos em barreiras à mobilidade. As empresas podem vir a adotar diferentes estratégias, mesmo que detenham os mesmos recursos e capacidades, se possuírem diferentes preferências quanto ao investimento a realizar e aos seus posicionamentos em relação ao risco (CURTO, 1994) Outro fator que explica a diferença entre as estratégias das empresas é a evolução histórica da indústria, já que os custos inerentes à adoção de uma estratégia tendem a ser mais baixos para as primeiras empresas da indústria, visto que à medida que esta se desenvolve, as barreiras à mobilidade são fortalecidas por via de causas exógenas ou como resultado dos investimentos realizados pelas empresas já instaladas (PORTER & CAVES, 1977).
As barreiras à mobilidade podem mudar, o que, geralmente resulta na mudança de grupos de certas empresas, e elas podem ainda ser influenciadas pela estratégia das empresas.
O lucro potencial difere entre os grupos estratégicos, pelo fato destes sofrerem diferentes efeitos das ações das cinco forças concorrenciais, além da posse de distintas capacidades para operacionalizá-las, e dependem também do nível das barreiras à mobilidade entre os grupos estratégicos.
4.1.1. Os Grupos Estratégicos e as Cinco Forças da Concorrência
A situação dos diferentes grupos estratégicos pode variar em relação a cada uma das cinco forças da concorrência.
4.1.1.1. Os Grupos Estratégicos e o Poder de Negociação face aos Clientes e Fornecedores.
Os grupos estratégicos detém um diferente poder de negociação com os clientes e os fornecedores, devido às diferentes barreiras à mobilidade possuídas, as quais são, em boa parte, explicadas pelas estratégias adotadas pelas firmas do grupo. Portanto,
"suas estratégias podem os tom ar mais ou menos vulneráveis aos fornecedores ou aos clientes que eles partilham em comum. Elas também podem implicar negociações com fornecedores ou clientes diferentes,
cujo poder de negociação t///m?"(PORTER, 1986).
4.1.1.2. Os Grupos Estratégicos e a Ameaça de Produtos de Substituição
O grau de exposição de um grupo estratégico a produtos de substituição depende do risco de uma concorrência pelos produtos de substituição, que pode ocorrer dependendo do fato de o grupo se concentrar sobre uma parte ou outra da gama de produtos, de eles servirem a clientes diferentes, de seu funcionamento exigir determinado nível de qualidade e da complexidade tecnológica, de eles terem situações diferentes no domínio dos custos.
4.1.1.3. Os Grupos Estratégicos e a Rivalidade entre as Empresas
O grau de acirramento da rivalidade entre as empresas pertencentes a distintos grupos estratégicos está relacionada ao nível de ocorrência dos seguintes fatores.
*A interdependência dos grupos sobre o mercado, a qual sendo forte, conduz os grupos que utilizam estratégicas diferentes a uma rivalidade mais intensa, o que pode ocorrer sempre que o(s) segmento(s) de mercado visado(s) sejam o(s) mesmo(s) ou muito próximos;
*A diferenciação dos produtos de cada grupo, proveniente da estratégias dos grupos, se bem sucedidas, podem reduzir a luta entre os grupos;
*0 número de grupos estratégicos e suas dimensões relativas. Quanto maior o número e a igualdade da dimensão dos grupos, maior tende a ser a concorrência desencadeada pelas distintas estratégias;
*A distância estratégica entre os grupos, que faz com que "firmas que seguem estratégias muito diferentes tenham idéias divergentes sobre a maneira de lutar, tenham dificuldades para compreender seus comportamentos recíprocos, e visão para evitar reações erradas ou uma abertura de hostilidades" (PORTER, 1986).
4.1.2. A Posição da Firma em seu Grupo Estratégico
O posicionamento de uma firma em relação àquelas que seguem as mesmas estratégias está relacionado aos seguintes fatores:
♦Escala da firma em relação as outras empresas de seu grupo estratégico, quando existem importantes economias de escala;
♦Disponibilidade de competências e recursos no momento da entrada no grupo, que podem provir da situação da firma em outros setores ou de uma atuação bem sucedida em outro grupo estratégico do mesmo setor;
*A época de entrada no grupo, com o respectivo custo de entrada para a firma. Em diversas situações, os últimos a entrar devem arcar com elevados gastos para tomar a sua marca tão conhecida quanto a do concorrente, ou mesmo para conseguir espaço nos canais de distribuição. Em outras situações, o últimos a entrar podem ingressar no grupo com tecnologias mais performantes;
♦Capacidade para operacionalizar uma estratégia, o que pode envolver um melhor gerenciamento das operações de funcionamento, formulação de campanhas publicitárias mais criativas, melhores resultados provenientes do departamento de pesquisa e desenvolvimento.
4.2. A COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL E O PADRÃO