Planos de melhoria

A terceira fase no desenvolvimento do processo de avaliação interna definida por Díaz (2003, pp. 51-52) é a fase de tomada de decisões e acompanhamento. Seguindo o alinhamento apresentado pela autora (ibidem)

“após a detecção dos pontos fortes e fracos da organização “devem ser tomadas decisões oportunas por parte dos órgãos directivos da escola, com a partic ipação dos professores, para melhora r todos os maus resultados detectados anteriormente. (…) é imp rescindível estabelecer um plano de acção sobre a estratégia de inovação e melhoria que se vai pôr em prática nas escolas, e, igualmente , procurar os me ios e os recursos necessários para a sua imp le mentação”.

Esta autora destaca, ainda, que a tomada de decisões nas escolas, e a planificação de novas estratégias de inovação e melhoria devem incluir o processo de acompanhamento que se vai utilizar para avaliar a sua eficácia. Esta situação permite aplicar uma estratégia de melhoria e, logo, o reinício de um processo de AA. A este processo que visa uma reflexão sobre as práticas vigentes tendo em vista repensar o futuro, planificando de acordo com a visão e missão propostas, chamamos planos de melhoria, assunto sobre o qual nos debruçamos neste ponto do trabalho.

Para melhor compreendermos o que entendemos por planos de melhoria, torna-se essencial explicitar o que percebemos por melhoria. O que é a melhoria? A melhoria está correlacionada com as mudanças que pretendemos introduzir na educação?

Para Azevedo (2011, p. 114) a resposta é afirmativa, pois refere que importa

“conceber as mudanças em educação não como planificações mas co mo processos de melhoria: conjuntos articulados de acções ‘por medida’, que valorizam, respeitam e incentivam o jogo emp írico dos atores-autores, em cada contexto, e m cada escola-agrupamento, inserido numa dada comunidade local, e m orde m a pro mover u ma dada me lhoria educacional inscrita no be m co mu m” .

Para o efeito, este mesmo autor propõe “o paradigma da melhoria gradual” que

“assenta numa acção humilde, determinada, optimista, socialmente integrada e persistente de cada escola/agrupamento, envolvendo sobretudo professores, alunos e pais que, partindo da análise das suas fragilidades e potencialidades, ousam estabelecer e percorrer compro missos de melhoria gradual, umas vezes com apoio de outros actores locais e outras vezes sem ele” .

O paradigma de melhoria gradual proposto por Azevedo (2011, pp. 114-115) assenta nos seguintes aspetos:

“i) responsabilização dos professores pela educação escolar das novas gerações, em articulação co m os pais e a comunidade local;

ii) autonomia rea l das escolas (…), devidamente contratualizada, desenvolvida num quadro de rigorosa avaliação interna e e xterna e de definição de responsabilidades (…);

iii) (…) gestão profissional das escolas, feita por professores (…); iv) (…) ad min istração educacional profundamente reestruturada (…);

v) (…) revalorização dos me lhores professores (…), das melhores práticas de educação e ensino, de gestão e de desempenho profissional(…);

Azevedo (2011, p. 117) reforça a importância de se apostar na melhoria da educação pois, ao mobilizarmos

“as possibilidades e as capacidades (ativas e dormentes) de melhoria da educação, as es colas, como organizações compro metidas com objetivos e metas de melhoria, vão me lhorar o seu desempenho e a educação vai me lhorar os seus resultados. A melhoria é u m processo que se preocupa sobretudo com os processos, não com fa lsos resultados, fabricados para a estatística ver”.

Para o efeito devemos produzir planos de melhoria. Mas, afinal, o que são os planos de melhoria? Como são elaborados? Quem os elabora? Quais as consequências da aplicação dos planos de melhoria? Para responder a estas questões e a outras que poderão surgir neste capítulo, recorremos a alguns dos autores que têm sido por nós utilizados na elaboração desta dissertação, bem como ao modelo CAF.

Assim, para Azevedo (2011, p. 260)

“Um plano de melhoria não é u m somatório de medidas avuls as e incorporadas de manuais ou de outras escolas. Tem de ser u m ele mento obrigatório de me lhoria organizac ional, associado à auto e à heteroavaliação de cada escola. Tem de ser parte de u ma cultura organizacional que se vai construindo à medida que se imple menta. Pode até estar escrito em menos de uma página A4, desde que esta contenha a expressão dos ditos compromissos concretos. A melhoria de uma organização só resulta se houver um árduo trabalho de muitos, muita paciência e não quisermos obter os result ados da noite para o dia”.

Por sua vez, para o CAF (2007, p. 52), o plano de melhoria “é um dos principais objectivos da auto-avaliação, sendo também uma forma de recolher informação vital para o planeamento e estratégia da organização ”, devendo “ser elaborado um plano integral para a organização melhorar todo o seu funcionamento”. Neste sentido, a lógica fundamental deste plano reside no facto de apresentar as seguintes características:

1 - “integra um plano de acções sistemáticas para melhorar a funcionalidade e operatividade de toda a organização;

2 - surge como resultado do relatório da auto-avaliação, baseando-se, assim, e m evidências e dados provenientes da própria organização e, sobretudo, na perspectiva das pessoas da organização;

3 - realça as forças, aponta as fraquezas da organização e responde a cada uma destas com acções de me lhoria apropriadas ”.

Neste mesmo documento (ibidem), verificamos que é da competência da equipa responsável pela elaboração do plano auscultar as partes interessadas relevantes, para:

i) extrair do relatório de AA as sugestões de melhoria e agregar essas sugestões por temas mais abrangentes;

ii) analisar as áreas a melhorar e as sugestões de melhoria propostas, para formular ações de melhoria, abrangentes e relevantes, tendo em conta os objetivos estratégicos da organização;

iii) priorizar as ações de melhoria, através da utilização dos critérios acordados para calcular o seu impacto (baixo, médio, alto) nas áreas de melhoria, ou seja, constatar quer a importância estratégica da ação (uma combinação do impacto junto das partes interessadas, nos resultados da organização e na visibilidade interna e externa), quer a capacidade de implementação das ações (com base no nível de dificuldade, nos recursos necessários e no prazo da realização);

iv) atribuir responsabilidades para cada ação, bem como um calendário e identificar os recursos necessários.

Os estudos realizados por Murillo (2007, p. 5) levam a pressupor que os planos anuais de melhoria devem:

- “Estar precedidos de um diagnóstico explícito da situação de partida do centro em re lação à área ou áreas prioritárias sobre as quais centrarão o plano.

- Identificar as áreas de me lhoria de forma objectiva e baseada em factos ou em resultados antes que juízos subjectivos ou meras aparências.

- Planear objectivos de melhoria realistas, concretos, avaliáveis e alcançáveis num curso escolar, sem prejuízo de que possam integrar-se como parte de u m plano de melhoria de carácter plurianual. - Exp licita r os objectivos, os procedimentos e actuações previstas, as pessoas responsáveis da sua e xecução, os recursos e apoios necessários, um calendário para o seu cumprimento e um plano para a sua avaliação.

- Imp lica r as pessoas, desde uma orientação participativa e de baixo de u m impulso associado a uma liderança e fectiva por parte da direcção”.

Retomando o modelo CAF (2007, p. 53), considera-se importante envolver as pessoas que conduziram a AA nas ações de melhoria. Isto é, segundo este modelo, é pessoalmente gratificante para a equipa de AA aumentar a sua confiança e moral podendo também vir a transformar-se em coordenadores de outras ações de melhorias. Finalmente, segundo a CAF, o plano de melhorias decorrente da AA deve ser integrado no planeamento estratégico da organização e tornar-se parte da gestão global da organização.

No modelo CAF (2007, p. 49), a cada membro da equipa de AA “é solicitado que, utilizando os documentos e informação relevante fornecida pelo líder do projecto, proceda a uma avaliação rigorosa da organização com base em cada subcritério”, registando de forma sintética os pontos fortes e as áreas de melhoria suportadas nas evidências das ações e resultados encontrados na organização. Recomenda-se, no documento acima referido, que as áreas de melhoria sejam formuladas, tanto qua nto possível, de forma precisa, para facilitar, posteriormente, a identificação de ações de melhoria. Após o registo, cada elemento deve rever os pontos fortes e áreas de melhoria identificadas e pontuar cada subcritério de acordo com o sistema de pontuação que foi escolhido.

De acordo com o CAF (2007, p. 56), além da elaboração do plano de melhoria, que se constitui no 7.º passo, é também necessário divulgá- lo e implementá- lo, cumprindo o 8.º e o 9.º passo respetivamente. Para o efeito deve:

- definir-se uma metodologia consistente para monitorizar e avaliar as acções de melhoria, com base no ciclo Plan-Do-Check-Act;

- designar-se uma pessoa responsável por cada ação;

- implementar-se as ferramentas de gestão mais apropriadas e de forma permanente. Por fim, deve ser feita uma avaliação de todas as ações de melhoria através de uma nova AA, incluída no designado 10.º passo.

A implementação destas ações de melhoria, segundo a CAF (2007, p. 54),

“deve ser baseada numa abordagem adequada e consistente, num processo de monitorização e avaliação, e m que os prazos e os resultados esperados devem ser claros e deve ser atribuído um responsável para cada acção (o «dono» ou coordenador da acção), assim co mo devem ser considerados diferentes cenários para as acções mais co mple xas”.

No que diz respeito à dimensão e execução dos Planos de Ações de Melhoria, Saraiva (2002, pp. 95-96) salienta que se denota “uma grande variedade de contextos, com níveis de concretização que variam, no horizonte temporal de 6 a 8 meses, entre 4 ou 5 acções concretizadas e 32 acções implementadas”. De uma forma geral, as taxas de implementação prática das ações de melhoria previstas são bastante elevadas o que parece indicar que “apesar do esforço exercido, a generalidade das escolas acha que valeu realmente a pena e foi de utilidade a sua participação neste projecto” (será ibidem).

No trabalho que temos vindo a referir da autoria de Saraiva (2002), verificamos que o autor considera que do exercício de AA não ficou evidente a forma como as escolas recorrem à inovação para continuamente melhorar os seus processos. Nesse trabalho (ibidem), o autor salienta que a metodologia e o paradigma propostos foram bem aceites pela generalidade das escolas, e o Modelo de Excelência da EFQM pode de facto ser aplicado e adaptado ao contexto do ensino, e utilizado pelas escolas como um importante catalisador da melhoria. Por fim, o autor abre ainda espaço para refletir sobre o “Trabalho Duro e Exigente” que tem vindo a ser exigido aos docentes, e outros membros da comunidade educativa, no desenvolvimento dos novos mandatos que lhes têm vindo a ser atribuídos, quer por determinação macro, quer decorrente das exigências inerentes às dinâmicas do quotidiano escolar.

Em síntese, podemos então referir que os planos de melhoria são uma parte fundamental de todo o processo de AA, uma vez que após esta se ter realizado, se não elaborarmos um plano de ação que conduza às mudanças necessárias para que ocorra uma melhoria da organização, o processo torna-se inócuo. A importância da elaboração destes plano reside no fato de permitir melhorar o funcionamento e organização das escolas, realçando os pontos fortes e as oportunidades para a melhoria e revelando as debilidades e constrangimentos de toda a organização, baseando-se na perspetiva das pessoas e em evidências e dados provenientes da própria organização, o que nos vai permitir propor ações de melhoria apropriadas a cada uma das situações atrás referidas.

Na elaboração dos planos, a equipa de AA deverá auscultar as partes interessadas, para captar as sugestões de melhoria, articulá- las e agregar em áreas, para posterior formulação de ações de melhoria que estejam de acordo com os projetos estruturantes das escolas. De entre as ações de melhoria consideradas fundamentais para a organização, deveremos priorizar as mais relevantes. Nesse relatório deve constar uma calendarização e os recursos necessários para a levar a bom ‘porto’, identificando-se os responsáveis por cada uma das ações. O plano de melhoria deve ser elaborado pela equipa de AA, consultada a direção e aprovado em Conselho Pedagógico. Este plano deve ser monitorizado na sua execução pela equipa responsável pela AA.