Sistema de medição de desempenho

De acordo com Miranda e Silva (2002), toda empresa tem um sistema de medição de desempenho, por mais simples que seja, pois em um ambiente competitivo e complexo onde algumas dessas operam, é preciso conhecer como a empresa está em relação às operações internas e sua posição no mercado. Trata-se, segundo os autores, de sistemas integrados de medição de desempenho com objetivos e foco bem definidos.

O objetivo das empresas em se conhecer melhor, reside no fato de entender sua realidade organizacional para daí tomar decisões futuras melhores. Logo, confirma-se a idéia defendida por alguns especialistas que citam que aquilo que não pode ser medido não pode ser gerenciado. Os sistemas de medição então, ajudam os gestores a acompanhar periodicamente a implementação, o andamento e a eficácia das estratégias formuladas com a finalidade de alcançar os objetivos organizacionais. Para tanto, a medição de desempenho torna-se fundamental aos gestores por ajudar a adaptar-se à dinâmica do mercado e saber sua real posição nesse.

Por um longo tempo, os sistemas de medição de desempenho basearam-se em apenas medidas financeiras, os conhecidos indicadores tradicionais, e ainda são utilizados por muitas empresas na atualidade. Entretanto, na conjuntura atual competitiva e dinâmica, em que a

que esteja ligado à continuidade saudável do negócio em longo prazo, fazendo com que algumas dessas empresas abandonassem a utilização unicamente de medidas de caráter financeiro passando a agregar outras medidas de caráter não-financeiro em seu sistema de medição, que segundo Kaplan e Norton (1997) ajudam a empresa a criar valor econômico para o futuro.

Assim, apesar dos indicadores tradicionais serem criticados pelo seu foco retrospectivo e na incapacidade de refletir uma trajetória para criação de valor, Kaplan e Norton (1997), afirmam que eles não melhoram a satisfação dos clientes, a qualidade e a motivação dos funcionários. No entanto, essas medidas não foram abandonadas, uma vez que elas são valiosas para sintetizar as conseqüências econômicas imediatas de ações consumadas, além de guiarem o lucro, satisfazer aos acionistas e o próprio mercado acionário.

Anthony e Govindarajan (2002) enfatizam que é importante ao executivo não somente observar os parâmetros financeiros, que indicam os resultados de decisões tomadas, mas também os parâmetros não financeiros, que são os indicadores importantes do desempenho futuro. Para os autores, um bom sistema de avaliação de desempenho deve permitir um adequado equilíbrio dos parâmetros de avaliação em todos os níveis.

Os novos sistemas de medição de desempenho buscam incluir novas medidas, em especial não-financeiras, que englobem várias perspectivas internas e externas à organização e que estejam alinhadas à estratégia da empresa, assumindo a medição como um processo e não como um evento. Segundo Muller (2003), mais importante do que tentar apurar lucros mensais ou trimestrais é calcular e informar uma variedade de indicadores não-financeiros, que dão uma visão mais clara e real dos acontecimentos. A melhoria destes indicadores certamente refletir-se-á positivamente nos relatórios financeiros.

De acordo com Sink e Tuttle (1993), a mais importante e talvez a única razão para medir o desempenho de um sistema é apoiar a sua melhoria, fazendo-o crescer continuamente. Através do processo de medição, pode-se saber as capacidades dos sistemas e os níveis de desempenho atingidos pelos diversos processos. Entretanto, o ponto alto do processo de medição é obter informações sobre onde se devem concentrar os esforços e onde se devem colocar os recursos para alcançar as melhorias desejadas.

Apesar dessa nova postura, o que vem se observando é que em muitos casos os sistemas de medição utilizados pelas organizações não são suficientemente visíveis, balanceados, abrangentes, consistentes e adaptáveis a mudanças e por isso apresentam

deficiências quanto à integração de todos os subsistemas de medição e ao alinhamento das medidas tomadas aos objetivos estratégicos da organização.

Um modelo balanceado para a avaliação de desempenho deve considerar na formulação dos indicadores, as formas de controle empregadas na organização, assim como a interação destas formas com o planejamento estratégico, estilo administrativo dos gestores e cultura organizacional (Muller, 2003).

Um modelo de sistema de medição integrado, que recentemente vem sendo bastante discutido e recebendo notoriedade acadêmica e empresarial é o Balanced Scorecard, por reunir um conjunto de medidas, em torno de quatro perspectivas diferentes, que permite analisar vários aspectos do ambiente e o desempenho organizacional. Esse modelo preserva as medidas financeiras tradicionais, complementando-as com medidas que melhor antecipam o desempenho da empresa no futuro, isto é, continua enfatizando a busca de objetivos financeiros, mas também inclui os vetores de desempenho desses objetivos.

O Balanced Scorecard vem se mostrando como uma ferramenta adequada para medir o desempenho de uma organização e diferente de outros modelos, por demonstrar o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência (leading) e de ocorrências (lagging) e entre perspectivas internas e externas, tornando-se a marca de uma organização bem gerenciada.

O modelo do Balanced Scorecard, assim como qualquer um outro, não deve ser considerado hegemônico, constituindo-se como uma alternativa frente a outros modelos de avaliação de desempenho que também começam a se consolidar no meio empresarial. O que parece ser definitivo é a necessidade de adequação dos atuais sistemas de medição de desempenho.

De acordo com o requisito 8 da norma ISO 9001:2000, as organizações devem planejar e implementar atividades de medição, monitoramento e melhoria, incluindo os métodos de medição apropriados. Para tanto, a norma exige que sejam medidos e monitorados a satisfação dos clientes, para saber se os requisitos estão sendo atendidos; medidos e monitorados o processo e o produto para que seus requisitos sejam alcançados; analisados os dados coletados das medições e monitoramento para demonstrar as adequações e eficiência das melhorias; e planejados e gerenciados os processos necessários para a melhoria contínua.

sentido, o Balanced Scorecard como um sistema de medição de desempenho mostra-se uma ferramenta adequada aos requisitos de medição, análise e melhoria da norma ISO 9001:2000, pois as perspectivas do cliente e dos processos internos podem ser utilizadas para monitorar e medir a satisfação dos processos, respectivamente, servindo de base para o desenvolvimento do modelo proposto neste trabalho.