Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam o conhecimento como uma função de atitude, perspectiva ou intenção específica e asseguram que ao contrário da informação, o conhecimento encontra-se relacionado à ação. Portanto, para eles, o conhecimento é específico ao contexto e está relacionado com o que se deseja atingir. A teoria da criação do conhecimento exposta por Nonaka (1991) foi desenvolvida e fundamentada no sucesso de empresas japonesas. Ele descreve em seu artigo divulgado na revista Harward Business Review, que todo novo conhecimento criado sempre se inicia no indivíduo. Já Nonaka e Takeuchi (1997, p.
62), abordando a epistemologia do conhecimento, asseguram que é fundamental “a distinção entre o conhecimento tácito e o explícito”. Ademais, eles postulam que a chave se encontra na mobilização e na conversão do conhecimento tácito. Demonstram ainda uma preocupação com a criação do conhecimento organizacional em detrimento do individual.
Nesse contexto, Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam quatro modos de conversão do conhecimento, os quais denominam de: socialização, explicitação, combinação, internalização (SECI), e expõem condições que promovem a criação do conhecimento em modo de espiral. Posteriormente, detalham um processo com fases de forma que o conhecimento é criado ao longo do tempo dentro da organização.
A teoria da criação do conhecimento organizacional, instituída por Nonaka e Takeuchi (1997), é fundamentada em dimensões que envolvem conhecimentos tácito e explícito, os quais se encontram intrinsecamente conexos. Desse modo, os tipos de conhecimento tácito e explícito, nesta abordagem, são transformados em processos, que podem acontecer de maneira contínua, por meio de ações, interações, atitudes e aprendizagem (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, 2008). O processo SECI, idealizado por Nonaka e Takeuchi, é extremamente válido e esclarecedor para a compreensão de como acontecem as conversões de conhecimento nas organizações, sendo adaptável para uso e instruções em instituições públicas brasileiras.
À interação contínua e dinâmica entre esses dois tipos de conhecimento – (tácito e explícito), que não são separadas, mas sim mutuamente complementares –, os autores chamam de conversão do conhecimento. Nesse movimento, o conhecimento tácito e o conhecimento explícito se expandem em termos quantitativos e qualitativos, o que permitiu a Nonaka e Takeuchi (1997) postularem quatro modos diferentes de conversão do conhecimento, também denominados de espiral da criação do conhecimento, classificados da seguinte maneira: de conhecimento tácito para tácito (indivíduo-indivíduo), traduzindo-se num movimento de socialização; de conhecimento tácito para explícito (indivíduo-grupo), num fluxo chamado de externalização; de conhecimento explícito para explícito (grupo-organização), em um movimento de combinação; e de conhecimento explícito para tácito (organização- indivíduo), que corresponde à etapa de internalização do conhecimento. Essa interação pode ser vista na Figura 3, a seguir, visto que no eixo vertical, identifica-se a dimensão epistemológica, nela ocorre a conversão do conhecimento tácito para conhecimento explícito, sendo assim, neste eixo acontece a construção do campo e
a associação do conhecimento. Na dimensão ontológica, representada no eixo horizontal, o conhecimento criado pelos indivíduos é transformado em conhecimento em nível de grupo e em nível organizacional, portanto, neste eixo se aprende fazendo e, ainda, com diálogo.
Figura 3 – Modelo de Gestão do Conhecimento Nonaka e Takeuchi (1997)
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80).
Para a criação do conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997, 2008) afirmam que esta acontece por meio das distintas formas de conversão do conhecimento, apresentadas a seguir.
Socialização
Trata-se de conhecimento tácito para tácito. Esse processo pode acontecer por meio: “da linguagem, observação, imitação e prática no qual a simples transferência de informações fará pouco sentido se estiver dissociada das emoções e dos contextos específicos nos quais as experiências compartilhadas estão embutidas” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 69). Desse modo, o conhecimento que é gerado por meio da socialização passa a ser compartilhado, tendo em vista as trocas de
experiências, o brainstorming, podendo aprender, in loco, a partir de uma experiência real.
Para os autores, a socialização é um método de compartilhamento de experiências e, a partir daí, da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais e habilidades técnicas compartilhadas. Com isso, um indivíduo pode construir conhecimento tácito diretamente por meio de outros indivíduos, sem usar a linguagem. Nesse processo, os aprendizes atuam com seus mestres e aprendem sua arte não por meio da linguagem, mas sim pela observação, imitação e prática (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Portanto, o segredo para a construção do conhecimento tácito é a experiência. Sem experiência compartilhada é extremamente complexo uma pessoa projetar-se no processo de raciocínio do outro indivíduo. A mera transferência de informações, muitas vezes, fará pouco sentido se estiver desligada das emoções associadas e dos contextos específicos nos quais as experiências compartilhadas são embutidas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Externalização
Processo de conhecimento tácito para explícito. Nesse contexto, o conhecimento tácito é descrito por meio de metáforas, analogias, hipóteses e modelos, tornando-se explícito. A escrita é vista como uma forma de conversão do conhecimento, mesmo que nessa “transferência” possa haver discrepâncias e lacunas. Por meio dessa forma de conversão, é gerado o conhecimento conceitual (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, 2008). De acordo com os autores, a externalização é vislumbrada como um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
É interessante destacar que, entre os quatro modos de conversão do conhecimento, a externalização é a chave para a criação do conhecimento, uma vez que apresenta conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito. Assim, os autores afirmam que quando os conhecimentos tácitos e explícitos interagem, resultados surpreendentes podem acontecer.
Combinação
Processo de conhecimento explícito para explícito. De acordo com Angeloni (2003, p. 17):
[...] é um modo de conversão do conhecimento que envolve a junção de diferentes conjuntos de conhecimentos já explicitados. São usados documentos, redes de computadores, conversas e reuniões como meios para combinar os diferentes conhecimentos.
Com isso, a tecnologia da informação é aproveitada para combinar conhecimentos explícitos, fazendo com que os indivíduos troquem e combinem conhecimentos, gerando o conhecimento sistêmico. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a combinação é entendida como um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento.
Sob esse viés, esse modo de conversão do conhecimento abrange a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. Os indivíduos trocam e combinam conhecimentos por meio de documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas. A reconfiguração das informações existentes por meio da classificação, do acréscimo, da combinação e da categorização do conhecimento explícito (como realizado em bancos de dados de computadores) pode levar a novos conhecimentos. A criação do conhecimento efetivada por meio da educação e do treinamento formal nas escolas normalmente assume essa forma (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Internalização
Processo que ocorre do explícito para o tácito. Trata-se da incorporação do conhecimento, sendo a aprendizagem uma maneira de efetuar essa conversão. Para isso, são necessárias a verbalização e a diagramação do conhecimento sob forma de documentos, manuais ou histórias orais (NONAKA; TAKEUCH, 1997, 2008). Nesse caso, quanto mais um conhecimento é compartilhado pela organização, mais fácil e rapidamente um novo funcionário é capaz de internalizar, ampliar e reformular seu conhecimento tácito (NONAKA; TAKEUCH, 1997).
Para os autores, a internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito e está intimamente relacionada ao “aprender fazendo”. Quando são internalizadas nas bases de conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado, as experiências, por meio da socialização, da externalização e da combinação, tornam- se ativas e valiosas. Entretanto, para viabilizar a criação do conhecimento organizacional, o conhecimento tácito acumulado deve ser socializado com os outros membros da organização, dando início, assim, a uma nova espiral de criação do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Para que o conhecimento explícito se torne tácito, são imprescindíveis a verbalização e a diagramação do conhecimento sob a forma de documentação, manuais e histórias orais. A documentação auxilia os indivíduos a internalizarem suas experiências, somando assim seu conhecimento tácito. Nesse aspecto, os documentos ou manuais facilitam a transferência do conhecimento explícito para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamente as experiências dos outros (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Diante do exposto, após explicitar a conversão do conhecimento, compreende-se que a influência mútua, contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e explícito propicia a criação do conhecimento numa organização. Nessa perspectiva, esse processo cíclico caracteriza a espiral do conhecimento, proposta por Nonaka e Takeuchi (1997, 2008). Para tanto, tornam-se necessários planejamento e estruturação, a fim de que haja um melhor aproveitamento do conhecimento, precisando de coordenação para que os objetivos traçados sejam alcançados. Desse modo, uma metodologia adequada é essencial para que o processo se torne confiável e otimizado. Quando a maioria dos membros da organização compartilha de tal modelo mental, o conhecimento tácito passa a fazer parte da cultura organizacional.
Como já explicamos Nonaka e Takeuchi (1997) expõem dois níveis para a criação do conhecimento: a epistemológica, que abrange a dimensão do conhecimento que vai do tácito para o explícito e/ou vice-versa; e a ontológica, na qual a dimensão é ampliada do nível individual para o grupal, organizacional e interorganizacional. O conhecimento tácito dos indivíduos constitui a base da criação do conhecimento organizacional. A organização tem de mobilizar o conhecimento tácito criado e acumulado no nível individual. O conhecimento tácito mobilizado é ampliado “organizacionalmente” por meio dos quatro modos de conversão do
conhecimento e cristalizado em nível ontológico superior (Figura 4). Assim, a espiral do conhecimento passar a existir por meio da interação do conhecimento tácito com o conhecimento explícito, fazendo com que se edifique o conhecimento de um nível ontológico inferior para um nível ontológico superior.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento tácito do indivíduo compõe a base para a criação do conhecimento organizacional. Por conseguinte, o conhecimento tácito deve ser mobilizado e ampliado organizacionalmente por meio dos quatro níveis de Conversão do Conhecimento e, finalmente, cristalizado em níveis ontológicos superiores. Dessa maneira, o conhecimento organizacional passa a ser um processo em espiral, uma vez que se eleva do nível do indivíduo e vai cruzando fronteiras tomando um nível mais amplo na organização, atravessando seções, departamentos e divisões.
Figura 4 – Espiral de criação do conhecimento organizacional
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 82).
Para Nonaka e Takeuchi (1997), deve ser papel das organizações proporcionar um contexto adequado à criação do conhecimento. Com isso, o modelo middle-up-down foi recomendado pelos autores, pois coloca os gerentes de nível médio no centro da GC. Tal modelo opõe-se aos modelos top-down e bottom-up e redefine o papel da alta gerência e dos funcionários da linha de frente na organização. Nesse caso, o conhecimento pode ser instituído acidentalmente ou sua concepção
pode ser gerenciada sistematicamente por meio de um processo de criação do conhecimento.
Ainda de acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), o processo de criação do conhecimento é diferenciado dos modelos tradicionais: top-down e bottom-up. O top- down é o mais conhecido modelo de gestão empresarial. Apresenta sua origem nos pensadores Frederick W. Taylor, Henry Fayol e Max Weber. Sob esse viés, a organização tem um modelo hierárquico piramidal em três níveis: estratégico, tático e operacional. O primeiro, nível estratégico, consiste no topo da organização, (presidente e diretores), que são os responsáveis pela definição e pela elaboração dos planos organizacionais que descem à hierarquia. No nível seguinte, estão os gerentes e supervisores, que são responsáveis por processar as informações que receberam, criando conceitos básicos que devem ser implementados pelo nível operacional. Por fim, no nível operacional, observa-se a tarefa fragmentada e a maneira correta de realizá-la que foi definida pelo gerente do nível médio.
Uma premissa subentendida no modelo top-down é a de que os diretores do topo da pirâmide são os únicos capazes de criar o conhecimento. Do mesmo modo, esse conhecimento é apenas um meio e não um fim, uma vez que ele existe para ser processado e implementado por meio dos demais níveis da hierarquia. Além disso, presume-se que os conceitos são claros não existindo qualquer ambiguidade na interpretação, por apresentar significado singular, funcional e pragmático (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Por sua vez, a gerência bottom-up surge da crítica à administração científica taylorista. Nessa perspectiva, níveis hierárquicos são reduzidos e funcionários operacionais têm voz na organização. Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que o conhecimento é criado por esses funcionários empreendedores que agem por conta própria como agentes independentes. Com isso, a autonomia e não a interação é o princípio operacional chave. O conhecimento é criado pelo indivíduo e não pelo grupo de indivíduos que interagem mutuamente.
O modelo top-down é adequado para lidar com conhecimento explícito. Mas, quando se trata de controlar a criação do conhecimento a partir do topo, negligencia o desenvolvimento do conhecimento tácito que pode ocorrer na linha de frente de uma organização. O modelo bottom-up, por outro lado, é adequado para lidar com o conhecimento tácito. Mas sua ênfase na autonomia faz com que seja extremamente difícil disseminar e compartilhar esse conhecimento dentro da organização (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 143).
Para os autores japoneses, ambos os modelos são falhos no gerenciamento do conhecimento de forma holística. Enquanto o modelo top-down tem foco parcial na conversão do conhecimento, gerenciando conhecimento explícito para explícito (combinação) e explícito para tácito (internalização); o modelo bottom-up falha ao focar na socialização do conhecimento, tácito para tácito, e na externalização dele, tácito para explícito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Para os autores, a criação do conhecimento precisa ser intensiva e envolver todo o grupo. Deve ocorrer por meio de diálogos que expressam pensamentos, no uso de metáforas e analogias que cristalizam conhecimentos tácitos. Desse modo, no processo middle-up-down, os gerentes de nível médio atuam como pontes, nas quais tramitam os ideais visionários da alta gerência à realidade enfrentada pelos funcionários do nível de frente da organização (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Os funcionários da linha de frente da organização são os maiores conhecedores da realidade do negócio por estarem envolvidos com ele no dia a dia. Porém, apesar de deterem um volume de informações enorme, não conseguem, na maioria das vezes, transformar toda essa informação em conhecimento útil. Uma das razões é que os sinais do mercado são vagos e ambíguos. Outra razão é que estão tão envolvidos em sua perspectiva que perdem a visão do contexto amplificado. Também há problema de comunicação. Por conseguinte, mesmo eles tendo uma visão crítica, podem não encontrar a forma adequada de ser entendidos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 174) definem cinco fases do processo para a gerência middle-up-down do conhecimento, a saber: “compartilhamento do conhecimento tácito, criação de conceitos, justificação de conceitos, construção de arquétipos e difusão interativa do conhecimento envolvendo tanto a alta gerência da empresa quanto a linha de frente” (Figura 5). Acerca de cada uma das fases, trataremos a seguir.
Figura 5 – Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 96).
O compartilhamento do conhecimento tácito busca estabelecer uma estreita relação com o modo de socialização. Portanto, essa fase ocorre entre vários indivíduos com diferentes histórias, perspectivas e motivações. Constitui-se como a etapa crítica à criação de conhecimento organizacional. Sua efetivação necessita de um espaço ou de uma situação em que os indivíduos interajam uns com os outros por meio de diálogos pessoais, compartilhando experiências.
Na fase da criação de conceitos, correspondente à externalização, percebe- se o compartilhamento verbalizado e fundamentado em conceitos explícitos. Tal processo “é facilitado pelo uso de múltiplos métodos de raciocínio como dedução, indução e abdução”, este último, principalmente pelo emprego de metáforas e analogias (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 98).
Na fase seguinte, a justificação de conceitos, verifica-se que é voltada para a determinação de que conceitos recém-criados, os que valem realmente a pena para a organização e a sociedade; assemelham-se a uma filtragem, como destacam os autores:
[...] contínua e inconscientemente durante todo o processo, [...] a organização deve conduzir essa justificação de uma forma mais explícita, a fim de verificar se a intenção organizacional continua intacta e ter certeza de que os conceitos que estão sendo gerados atendem às necessidades da sociedade de forma mais ampla (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 99).
Na sequência, verifica-se a construção de um arquétipo, que ocorre quando o conceito justificado é transformado em algo tangível ou concreto:
[...] podendo ser considerado um protótipo no caso do desenvolvimento de um novo produto. No caso de serviço ou inovação organizacional, um mecanismo organizacional modelo poderia ser considerado um arquétipo. Em ambos os casos, o arquétipo é construído combinando-se o conhecimento explícito recém-criado e o conhecimento explícito existente (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 100).
Como os conceitos justificados são explícitos, sofrem a transformação em arquétipos, que também são explícitos. Essa fase se assemelha à combinação (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Por fim, verifica-se a difusão interativa do conhecimento, que acontece quando o novo conhecimento é criado, justificado e transformado.
O compartilhamento de informações ajuda os indivíduos a se situarem na organização, podendo seus pensamentos e ações ser direcionados, uma vez que não estão desconectados, mas associados livremente entre si, assumindo posições importantes no contexto organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), conforme apresentado na Figura 6. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), intenção, autonomia, flutuação ou caos criativo, redundância e variedade de requisitos são as formas pelas quais a espiral do conhecimento é promovida. Nesse sentido, a intenção deve estar alinhada à visão em relação às metas que a organização pretende alcançar. Sem entendimento e comprometimento dos envolvidos, a visão não se estabelece.
Quanto à autonomia, sendo esta em nível individual, todos os envolvidos agem conforme as circunstâncias de forma autônoma. A autonomia aumenta a possibilidade de as pessoas se automotivarem para criar novos conhecimentos e ideias originais que, se difundidas no grupo, transformam-se em ideias organizacionais. A organização aumenta sua probabilidade de mais flexibilização para adquirir e relacionar informações que a levam a uma auto-organização e uma autonomia.
Já a flutuação ou o caos criativo promove as interações com a organização e o meio ambiente. A flutuação é quando uma organização adota uma atitude aberta em relação ao ambiente, explorando ruídos e ambiguidades na busca de aprimorar o seu sistema. Ao impor metas desafiadoras, provoca-se o caos criativo, pois causa um colapso nas rotinas e na estrutura cognitiva das pessoas, levando-as a avaliar
alternativas para lidar com a nova situação. O seu benefício só é possível se as pessoas possuem a habilidade de refletir sobre suas ações, pois, como destaca Schön (2000), as pessoas com capacidade de refletir sobre sua ação transformam-se em pesquisadoras no contexto prático e promovem a aprendizagem. Por isso que, ao enfrentar um colapso, temos a rara oportunidade de reconsiderar as perspectivas fundamentais de nossa ação, o que exige profundo compromisso dos envolvidos.
A redundância, por sua vez, é a sobreposição intencional de informações sobre atividades da organização. O compartilhamento dessas informações promove o aumento de conhecimento tácito daqueles indivíduos que têm dificuldade de sentir o que outros tentam comunicar. A redundância promove o compartilhamento de conhecimento tácito, pois as pessoas conseguem perceber e sentir o que os demais tentam expressar. Esse excesso, todavia, pode criar uma sobrecarga de informações, daí a necessidade de equilíbrio entre a criação e o processamento de informações, esclarecendo especificamente onde as informações são localizadas e o conhecimento é armazenado (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
No que diz respeito à variedade de requisitos, esta consiste na possibilidade de acessar rapidamente qualquer informação para poder combiná-la para maximizar os resultados. Ter acesso a todos os níveis da organização seria a condição essencial para a obtenção de variedade de requisitos.
No modelo middle-top-down, a função da média gerência é criar ressonância entre a visão estratégica da alta gerência e a realidade operacional do pessoal de linha. Para tanto, deve-se encontrar a linguagem adequada para conceituar a visão estratégica organizacional em termos concretos. Nesse processo, o uso de metáforas, analogias e desenhos tem se mostrado ferramenta eficaz na construção dos valores e objetivos organizacionais desejados, bem como tem ajudado na comunicação de ideias e conceitos, fazendo a ponte entre o cume estratégico e a base operacional das organizações.
É importante enfatizar que o conhecimento não é recebido de maneira passiva e estática. Ele é contextualizado conforme a realidade e recebe uma interpretação adequada à situação. O ser cognoscente interpreta de acordo com seu conhecimento prévio e sua realidade. Assim, um conhecimento pode perder sentido ou ser modificado ao ser repassado ou mudado de contexto. A esse respeito, Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que a principal tarefa dos gerentes de nível médio é orientar
essa situação caótica em direção à criação proveitosa do conhecimento. Eles devem fornecer a estrutura conceitual que ajuda a conferir sentido à sua própria experiência. Algumas críticas a respeito da Teoria da Criação do Conhecimento