Kotler (2000) diz que existem diferentes tipos de clientes: os possíveis clientes, clientes potenciais, clientes potenciais desqualificados, clientes eventuais, clientes regulares, clientes preferenciais, associados, defensores e parceiros, sendo que podem ser inativos ou ex- clientes.
Para (Kotler, 2000) o ponto de partida são os possíveis clientes, todos aqueles que presumivelmente poderão comprar o produto ou serviço. A empresa trabalha detalhadamente junto desses possíveis clientes para determinar quais são os mais prováveis clientes potenciais – aqueles que possuem um forte interesse potencial pelo produto ou serviço e são capazes de pagar por ele
Os clientes potenciais desqualificados são aquelas que têm problemas de crédito, ou não são lucrativos. A empresa espera converter os clientes potenciais em clientes eventuais e posteriormente em clientes regulares (Kotler, 2000).
O maior desafio está em transformar os defensores em parceiros, e isto acontece quando o cliente e a empresa trabalham em conjunto (Kotler, 2000).
Para aumentar a probabilidade de conquistar defensores da marca, os profissionais de marketing deveriam apostar nos JMN:
A juventude define as tendências para os mais velhos, em especial quando se trata de campos da cultura pop como: música, cinema, esportes, culinária, moda e tecnologia. Os mais velhos não costumam dispor de tempo e/ou agilidade para explorar a cultura pop, que muda constantemente. Eles apenas acompanham as recomendações dos jovens e dependem delas. Os consumidores da geração mais jovem costumam ser os primeiros a testar produtos novos, tornando-se os alvos principais dos profissionais de marketing. Quando a juventude aceita produtos novos, eles costumam alcançar o mercado principal com maior êxito.
Para Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017) os cidadãos da internet chamados de
netizens são altamente influentes. Como nativos digitais, são extremamente hábeis em
conectar-se com outros on-line enquanto compartilham informações. Embora nem tudo compartilhado seja valioso e nem todas as atividades sejam produtivas, eles são o exemplo típico de clientes mais espertos. Representando o que veem como um verdadeiro modelo de
democracia sem fronteiras, expressam livremente suas opiniões e seus sentimentos sobre marcas, muitas vezes de forma anônima, também criam avaliações, postam comentários e até formam conteúdos nos quais outros cidadãos prestam atenção.
Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017) afirma que em vários países, as mulheres agem no lar como diretoras financeiras da família. Ao selecionar as marcas que desejam comprar em diversas categorias de produtos e serviços, a voz das mulheres muitas vezes abafa a dos homens, isso acontece porque a maioria das mulheres tem a paciência e o interesse de percorrer um processo abrangente que inclui pesquisar a melhor opção, algo que a maioria dos homens considera inútil, assim, elas desempenham um papel relevante na seleção de
quaisquer produtos e serviços pelos profissionais de marketing oferecidos às famílias.
2.6 MARKETING DE RELACIONAMENTO
O marketing de relacionamento para Berry (1983) é desenvolver um serviço principal onde o relacionamento é construído, personalizar o mesmo individualmente, ampliar o principal serviço com benefícios extras, estipular preços para estimular a lealdade do cliente e comunicar-se com os funcionários, para que estes retribuam tendo um melhor desempenho com os clientes.
Marketing de relacionamento é atrair, realçar e intensificar o relacionamento com clientes finais, clientes intermediários, fornecedores, parceiros e entidades governamentais e não governamentais com uma visão de longo prazo na qual há benefícios mútuos
(MADRUGA, 2012, p. 18).
Para Barreto e Crescitelli (2013) marketing de relacionamento, é buscar vender mais para o cliente que já possui, e não vender para o maior número de clientes como na maioria das vezes acontece, ou seja, identificar um maior número de necessidades para seu cliente, buscando um conhecimento íntimo deste, visando a recompra e a compra de outros produtos da empresa, estimulando a chamada venda cruzada.
Os fatores principais para o crescimento do marketing de relacionamento segundo Barreto e Crescitelli (2013) foram:
a) Globalização: Deixam os mercados menos fechados e protegidos aumentando a competitividade;
b) Desenvolvimento Tecnológico: Permitindo processos de produção flexíveis permitindo um rápido desenvolvimento e cópia de produtos já existentes;
c) Redução de índices de crescimento: Diminuindo a estimativa de crescimento da demanda.
Analisando o que é apresentado por Berry se destaca como pontos principais: a) Realizar uma personalização de relacionamento individualmente para cada
cliente individualmente, não em massa como acontece geralmente, b) Oferecer benefícios extras para que o cliente opte por ter um
relacionamento duradouro com a empresa.
c) E por fim, a comunicação com os funcionários, que deve ser feita periodicamente, pois, este é o ponto de mais importância dentro do processo, não há como realizar a implementação de um sistema de forma satisfatória sem que estes não estejam envolvidos no processo.
Para Barreto e Crescitelli (2013) o envolvimento do cliente na formulação e no desenvolvimento do produto, juntamente com a adaptação deste às necessidades de
determinado grupo, ou, de si mesmos, é muito importante nesta modalidade de marketing. De acordo com o quadro desenvolvido por Barreto e Crescitelli (2013), o sistema marketing de relacionamento, não deve ser confundido com ações que o vendedor executa para realizar a venda, este se caracteriza pela incorporação do cliente a cadeia de valores com as seguintes segmentações:
a) Mudança de visão de fechamento de negócios para início do relacionamento;
b) Relação pós-venda com o cliente;
c) Vinculo de ações do marketing com as respostas do consumidor;
d) Envolvimento do cliente na formulação e no desenvolvimento do produto; e) Adaptação do produto as necessidades de cada cliente, ou, grupo de
clientes.
Para Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017) a globalização cria um campo de jogo nivelado, onde a competitividade das empresas não se dá pelo seu tamanho, país, ou,
vantagem passada, empresas menores terão chance de competir com empresas de maior fama, caso consigam comunicar-se com comunidades de consumidores e parceiros para “cocriação”, e com os seus concorrentes para “coo petição”.
2.7 GESTÃO DE RELACIONAMENTO
Segundo Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017) o CRM social é uma mudança significativa em relação ao CRM hoje conhecido. Enquanto a tradicional gestão do
relacionamento com o cliente (CRM) é voltada para a empresa, o CRM social volta-se para o cliente. No CRM tradicional, as empresas dizem como se deve comunicar com os clientes e usam os canais de sua preferência, usualmente e-mail e centrais de atendimento, para enviar suas mensagens. No CRM social, são os clientes que ditam a comunicação, geralmente realizada por meio de consultas pela mídia social. Assim, o CRM social muitas vezes ignora o horário comercial e raramente pode ser automatizado, já que os clientes esperam respostas instantâneas e personalizadas 24 horas por dia.
Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017) existem três usos típicos do CRM social. O primeiro é ouvir a voz do cliente. As marcas podem extrair ideias das conversas gerais relacionadas a elas que acontecem na mídia social. O segundo é envolver as marcas nas conversas gerais. As empresas podem escalar uma equipe para comentar e influenciar as conversas a fim de obter resultados mais favoráveis. O terceiro uso é lidar com reclamações que tenham potencial de levar a crises de marca. Espera-se que as empresas forneçam soluções aos problemas dos clientes antes que os problemas viralizem.
Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017) CRM social não pode ser plenamente automatizado. A mídia social, por natureza, consiste em plataformas para interações pessoa a pessoa. Assim, uma marca que pretenda desenvolver uma plataforma de CRM social precisa recrutar e desenvolver agentes de CRM social capazes de representar a marca com um alto nível de empatia. Os agentes devem ter a personalidade e as atitudes certas, refletindo as da marca. Como as conversas na mídia social são heterogêneas, agentes de CRM social devem receber uma sólida base de conhecimentos, abrangendo questões históricas e suas resoluções, para que sirvam de referência para novas situações. Eles também devem ser encorajados a compartilhar suas histórias entre si para permitir um aprendizado mais rápido. Com
unidades responsáveis para obtê-las. Portanto, é fundamental que estejam conectados ao sistema da organização para facilitar esse contato.
Relata Maria Martinez (2017) atual Presidente, Vendas e Customer Success, na empresa Salesforce, que o CRM (customer relationship management, ou gestão do
relacionamento com clientes) evoluiu muito ao longo dos últimos anos, de uma simples automação da força de vendas, para uma “plataforma de clientes”, abrangendo várias variáveis como: vendas, serviços, marketing, análise de dados, aplicativos e internet das coisas (internet of things – IoT). Com o aumento do conceito e escopo do CRM, a Salesforce evoluiu da condição inicial de prestar serviços em uma única área, para a situação de cuidar de toda a empresa do cliente. Isso exigiu uma mudança de estratégia por parte da equipe de sucesso do cliente, que migra de um grupo focado basicamente no êxito de projetos
individuais, para assim tornar-se uma organização com assento à mesa do Conselho de Administração, contribuindo para a transformação do negócio.
2.8 RETENÇÃO DE CLIENTES
Segundo Kotler (2000) a chave para a retenção de clientes é a satisfação destes. Um cliente satisfeito permanece fiel por mais tempo, compra mais à medida que a empresa lança novos produtos, ou, aprimora produtos existentes, recomenda a organização, dá menos relevância à concorrência, é menos sensível ao preço, ou seja, custa menos para ser atendido uma vez que as suas ações se tornam previsíveis.
Richers (2000), diz que diante da complexidade do mercado consumidor, as empresas não conseguirão mais determinar sozinhas o que é produzido. É preciso uma consulta ao público consumidor. Por meio de pesquisas constantes é possível identificar comportamento e tendências, embora algumas situações sejam difíceis de prever. O
consumidor não só exige modificações no que já é possuído pela empresa, mas demandarão também de alterações em seus contextos e até como se é distribuído este produto. Os
consumidores serão beneficiados por essa tendência, pois, a gama de escolhas se torna maior, com isso, aumentar-se-á o poder de barganha. Para as organizações, a posição é dificultada, não só pelas exigências dos consumidores e a preocupação com as dificuldades de atendê-las, mas também por não possuir um total sigilo de informações.
Entrevistando a supervisora Comercial Gláucia, sobre assunto de pós-venda nos traz que, “... Bom, ele, ele faz parte da carteira do vendedor, né, hoje, é... um tempo atrás a gente vendia as licenças vitalícias, então ficava durante 30 dias na carteira do vendedor do pré-vendas, depois ia para uma outra equipe CLI (clientes), o que era ruim né, esse pré se perdia muito daquela questão do entrosamento vendedor/cliente, então hoje não mais né, independente de vender uma licença vitalícia que está em desuso ou uma licença temporária, graças a Deus , o cliente permanece com o vendedor da pré-venda, essa questão do pós-venda, do relacionamento é muito importante, mas hoje não existe um acompanhamento de pós- venda na empresa, então esse pós-venda é feito pelo vendedor no momento que ele achar oportuno, claro que os vendedores se preocupam em sabe se o cliente recebeu o protetor com o software né, é... Se ele já está fazendo o curso, e obviamente que identificar a satisfação desse cliente, novas oportunidade de venda, mas isso vai muito do empenho e da vontade de cada vendedor, não existe um acompanhamento de pós-venda, a gente acompanha muito mais venda do que pós-venda focado na satisfação do cliente...”.
2.9 FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
Buscando sobre a origem da palavra na língua portuguesa, sendo o dicionário Michaelis, a palavra é tratada como “característica ou qualidade do que é fiel, do que respeita alguém ou algo; lealdade” ou, trazendo ainda para nossa temática Constância nas afeições e nos compromissos assumidos com pessoas ou instituições.
Porter (1991), diz que a vantagem competitiva se dá por meio resultado da capacidade da organização, para realizar de forma eficiente o conjunto de atividades
necessárias para obter um menor custo que o dos concorrentes, ou, organizar tais atividades de forma distinta, capaz de gerar um valor diferenciado para os clientes da empresa.
Para Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017) a própria defesa da marca já não é um conceito novo no marketing. Também conhecida como “propaganda boca a boca”, esta torna- se a nova definição de “fidelidade” na última década. Clientes considerados fiéis a uma marca estão dispostos a endossá-la e recomendá-la aos amigos e à família, fidelizando assim sua relação com a marca/empresa.
No marketing de relacionamento quando se trata de experiência, se enfatiza a interatividade, a conectividade e a criatividade. “As empresas dedicam-se aos seus clientes,
monitoram constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de análise de feedback (retorno)” (Mckenna, 1999, p. 4).
Segundo Payne (2006), a ênfase do marketing de relacionamento foca em dois aspectos: 1) Só é possível melhorar relacionamentos com os clientes a partir do entendimento e gerenciamento dos relacionamentos com os outros stakeholders que são relevantes para a empresa; 2) As técnicas e ferramentas usadas para os clientes no marketing, como o plano de marketing, podem ser efetivas de forma igualitárias se utilizadas no gerenciamento de
relacionamentos com outros envolvidos, que não os clientes.
Já Grönroos (2003) endossa sobre o assunto, dizendo que a responsabilidade de desenvolver e manter o relacionamento com clientes, que é chamada de marketing, já não está unicamente relacionada com o departamento de mesmo nome e com o diretor deste setor, nos trazendo que a responsabilidade é de todos os envolvidos no processo.
2.10 COSTUMER SUCCESS
Atkins Charles, Gupta Shobhit, Roche Paul (2018) dizem que com o crescente aumento de empresas utilizando o modelo SaaS (Software As A Service – Software como serviço) e com o seu modelo de aquisição de clientes tão agressivo, houve um crescimento de novos clientes, em contrapartida devido à complexidade dos produtos desenvolvidos e seu complexo funcionamento, muitos destes tornarem-se frustrados, diminuindo as taxas de adoção e uso desses produtos, provocando ao longo do tempo um grande número de desligamentos (churns) nestas empresas.
Segundo Murphy L (2017), o sucesso do cliente nada mais é que o momento em ele atinge seu sucesso desejado por meio de interações com a empresa. Sendo sucesso desejado composto por uma razão de compra (sucesso requerido) e por uma experiência apropriada (diferencial da solução contratada).
Mehta N. (2019), indica que Customer Success começa na diretoria, e deve ser tratado como um compromisso geral da empresa. Para a proposta de Customer Success - CS, todas as perguntas de negócio são reformuladas para atender ao sucesso do cliente:
Produto: Qual funcionalidade vai de fato ajudar nossos clientes a atingirem seus objetivos?
Vendas: Quais os tipos de clientes que tendem a se adequar à nossa solução e quais nos abandonarão de forma rápida?
Marketing: Qual discurso se alinha com o valor de sucesso que se entrega e qual não se alinha?
Financeiro: Quais métricas - excetuando-se as vendas novas - refletem o real sucesso e valor para os clientes?
Mehta N. (2019) ainda nos informa que uma boa notícia é que as empresas que abraçam esta oportunidade mais cedo, atingem resultados melhores pelos motivos abaixo listados:
Crescimento: Enfrentando menos conflitos e mais ventos favoráveis na forma de vendas mais lucrativas, os negócios que focam em Customer Success crescem mais rápido. Clientes bem sucedidos indicam novos clientes, em longo prazo, o efeito do “balde furado” ocasionado pelo churn não pode ser anulado apenas por novas vendas.
Valorização: de acordo com relatório “A Valorização dos Negócios de
Assinaturas”, lançado em outubro de 2014 pelo Altimeter Capital (Outubro de 2014), a saúde dos números das empresas SaaS está diretamente relacionada a Customer Success e Retenção. A taxa de renovação do dólar (DRR) é a métrica mais importante para valuation. Inclusive, as bolsas de valores já estão acompanhando métricas de Customer Success.
Diferenciação: Finalmente, já que nem todos os setores de uma empresa estão focados em Customer Success, isso pode se tornar um grande diferencial. Seus clientes sabem que os produtos e serviços se tornam mais comoditizados com o passar do tempo. Em longo prazo, o que importa realmente é a equipe e os processos da sua empresa para garantir sucesso aos seus clientes.
A urgência típica do modelo de negócios por assinatura promoveu o customer
success como área funcional e impôs como parte da consciência de negócios. (MEHTA N.,
STEINMAN D., MURPHY L., 2017, pag. 63).
O churn no costumer sucess, conforme Klemz, Lilian (2018) é uma métrica que indica o quanto sua empresa perdeu de receita ou clientes. Para calcular o churn basta dividir a quantidade de clientes que perdeu até o final do período pelo total de clientes que iniciaram.
Exemplo: se você perdeu 10 clientes de 100 = 10% de churn rate. Por isso o churn é o
inimigo número um de todo time de Customer Success e praticamente qualquer negócio SaaS. A melhor estratégia para reduzir o churn é fazer com que o seu produto seja indispensável, ele precisa fazer parte da rotina de trabalho diária do seu cliente, precisa entregar valor
constantemente e de uma forma que ele não consiga viver sem.
Mehta, Steinman, Murphy (2017) nos apresenta que é uma tendência no mundo empresarial a mensuração que indica risco de churn. Há duas maneiras para prever clientes em situação de risco: através da interação humana ou de dados. Em uma empresa tradicional, focar na interação humana é muito mais fácil, porque a empresa pode criar uma equipe de Customer Success.
Mehta, Steinman, Murphy (2017) nos lembra de que o termo customer success é simplesmente uma nova maneira de dizer “desenvolver a lealdade do cliente” e,
especialmente, “desenvolver a lealdade atitudinal do cliente”, para criar novas e grandes experiências aos clientes, gerando assim o resultante de retenção do cliente, que é o que a empresa busca com a implementação de produtos por assinatura. Neste caso aplica-se na empresa AltoQi com a licença anual dos softwares Eberick e plataforma QiBuilder com suas linhas.
Figura 3 - Hierarquia do valor do cliente
Mehta, Steinman, Murphy (2017) destacam os níveis de valor do cliente para o
costumer success, que são divididos em três e explicar cada um deles:
High-touch (atendimento personalizado):
Para Mehta, Steinman, Murphy (2017) por definição este modelo é o que necessita de mais pessoas para ser executado, mas esta despesa é justificada pelo preço do produto ofertado, é adotado com mais frequência em empresas SaaS, que tem clientes que pagam importâncias significativas pelos produtos.
Dizem Mehta, Steinman, Murphy (2017) que o customer success high-touch geralmente é uma combinação predefinida de programado e não programado. Normalmente, as interações programadas poderão incluir processo de onboarding específico, transferências coordenadas entre grupos do fornecedor, reuniões de status mensais e avaliações executivas do negócio (AENs) semestrais ou trimestrais, visitas locais (muito frequentes ou anuais), verificações de saúde regulares e próximas renovações (se por assinatura). As interações que não são programadas, em geral serão movidas a dados e proativos, por iniciativa do
fornecedor, em relação a cada cliente, com o objetivo de atenuar a percepção de risco com base em dados de problemas frequentes, excesso de telefonemas para suporte ao
cliente/serviço ao cliente, redução no uso do produto, faturas não pagas por mais de ”X” dias. Algo que você observa quanto às interações não programadas, é que estas provavelmente disparam iniciativas por parte do fornecedor, não importa se estiver operando em modelo de negócios high-touch ou low-touch.
Discorrem Mehta, Steinman, Murphy (2017) que para o fornecedor, esse processo é obviamente crítico, pois o modelo de atendimento personalizado destina-se normalmente apenas aos clientes mais valiosos, clientes cuja perda seria catastrófica, não só do ponto de vista financeiro, mas também de muitos outros aspectos. A aplicação de recursos dispendiosos em modelo de atendimento personalizado, tem um objetivo de retenção muito simples o de cem por cento. Qualquer resultado abaixo disso é com toda a probabilidade, considerado um fracasso. Os clientes que recebem esse Customer Success de tratamento high-touch, ou personalizado, são também, em geral, os que oferecem grandes oportunidades de expansão.
Low-touch (atendimento padronizado)
Conceituam Mehta, Steinman, Murphy (2017) que como se pode imaginar,
customer success low-touch é uma mistura dos modelos high-touch (atendimento
personalizado) e tech-touch (atendimento automatizado), combinando assim elementos destas duas linguagens. O modelo Customer Success low-touch é para clientes híbridos (tweener
customers), que não são grandes o bastante, ou estratégicos para justificar o tratamento com
luvas de pelica é dispensado aos clientes high-touch, mas bastante importantes para deixá-lo disposto a conceder-lhes um mínimo de tratamento personalizado. Em qualquer modelo de três níveis, o nível intermediário sempre é o nível pastoso, com fronteiras sem muita definição, tanto em cima quanto embaixo. No entanto, é importante estabelecer linhas divisórias, por mais tênues que sejam, entre o menos valioso cliente high-touch e o mais