Attraktivität und Wirkung des Employer Branding

Diskussion der Forschungsergebnisse

Führungskräfte-Ausbildung wäre insbesondere die Komponente der Kommunikation ein wesentlicher Bildungsinhalt.

Neben der Führungsthematik konnten allerdings auch innerhalb der Rahmenbedingungen der öffentlichen Verwaltung demotivierende Faktoren festgestellt werden. So werden beispielsweise bürokratische Abläufe, uninteressante Aufgaben sowie ein langer Arbeitsweg oder eine schlechte Bezahlung bzw. eine ausbleibende Belohnung für erbrachte Leistungen als kritisch betrachtet (vgl. E1, Z.404, E3, Z.334-335, 339-342, E5, Z.376, E6, Z.84, G2, Z.289-292).

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des Bundesdienstes das Klischee erwärmen, dass wir in der Hängematte liegen und wir so viele Freiräume haben, deswegen fällt mir das schwer.“ (E5, Z.282-285)

Wie allerdings bereits von Ambler und Barrow definiert wurde, sollte als Employer Brand ein Paket an unterschiedlichen Leistungen des/der Arbeitgebers/Arbeitgeberin angeboten werden. Damit sind sowohl Entwicklungsmaßnahmen, materielle Anreize als auch Themen wie Werte und das Arbeitsklima umfasst (vgl. Ambler, Barrow 1996, S.187).

Der Vergleich der Erkenntnisse aus der wissenschaftlichen Literatur aufgrund verschiedener Studien zur Generation Z und den Interviewergebnissen mit ebendiesen ergab, dass die bisher durchgeführten Studien einen durchaus richtigen Ansatz verfolgen und die Generation Z vor allem auf Entwicklungschancen, das Arbeitsklima und monetäre Anreize Wert legen. Für das Employer Branding innerhalb der Generation Z bedeutet dies, dass vor allem die Grenzen und Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben bzw. Freizeit präsentiert werden sollte. Zudem ist es wesentlich, die möglichen Entwicklungschancen – sowohl im beruflichen Kontext (Karrieremöglichkeiten im gesamten Bundesdienst) als auch bildungstechnische Angebote – aufzuzeigen. Außerdem punktet der Bundesdienst durch das Hervorheben der Arbeitsplatzsicherheit, da auch diese maßgeblich zur Berufswahl des öffentlichen Diensts beigetragen haben (vgl. G2, Z.47-48, G4, Z.48).

Passend dazu und entgegen der oben angeführten Begründung zum Verschweigen der verwaltungsinternen Benefits wünschen sich die ExpertInnen allerdings einen Auftritt als moderne/r ArbeitgeberIn in der Öffentlichkeit. Wobei der/die moderne ArbeitgeberIn vor allem flexible Arbeitszeiten, eine Vereinbarkeit zwischen Beruf und Familie sowie eine leistungsgerechte bzw. flexible Entlohnung vorweisen sollte (vgl. E1, Z.155-156, E3, Z.172- 173, E4, Z.119-120, E6, Z.42-43).

Viele der befragten Ressorts betreiben derzeit bereits ein einfaches Employer Branding Programm bzw. in den meisten Fällen einzelne Maßnahmen ohne konkret hinterlegter Strategie. So sind beispielsweise einige der befragten Dienststellen an unterschiedlichen Berufs- und Karrieremessen vertreten bzw. arbeiten in Kooperation mit Schulen (vgl. E3, Z.82-85, E4, Z.54-55, 57-58, E6, Z.36-38). Lediglich ein einziges Ressort erläuterte Angaben zu weiteren Maßnahmen dieser Art. Wesentlich für ein erfolgreiches Employer Branding ist jedoch einerseits die Berücksichtigung der Unternehmenskultur sowie der Anreize, andererseits aber auch die Berücksichtigung des Umfeldes, allen voran der Bedürfnisse der potentiellen BewerberInnen (vgl. Brast, Holtgrave, Flindt 2017, S.40).

Einige der Ressorts schalten außerdem Auftritte über soziale Medien oder direkt über die Homepage der Bundesverwaltung. Gemäß Baier (2016, S. 60) informieren sich VertreterInnen der Generation Z jedoch in erster Linie über die Familie bzw. über Freunde und Bekannte und erst in einem zweiten Schritt mittels Recherche auf der Unternehmenshomepage bzw. über einen Besuch von Berufs- und Karrieremessen.

Instrumente wie soziale Medien (Facebook, Twitter, Instagram, etc.) erhielten im Ranking der beliebtesten Informationsquellen die letzten Plätze und werden dabei im Zusammenhang mit einer Berufsorientierung als eher unzuverlässig eingestuft (vgl. Baier 2016, S.60). Passend dazu geben WissenschaftlerInnen vor allem dem Faktor MitarbeiterInnen, welche durch ihr eigenes Verhalten die Marke der Organisation nach außen tragen und diese demnach wiederspiegeln, einen äußerst hohen Stellenwert (vgl.

Schmidt, Kilian 2012, S.28ff).

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Seitens der VertreterInnen der Generation Z wurde zudem bemängelt, dass der Bundesdienst als solches, aber auch die einzelnen Ressorts, einen zu geringen Bekanntheitsgrad vorweisen. Konkrete ressortspezifische Aufgabeninhalte sowie für die Bewerbungsentscheidung notwendige Rahmenbedingungen sind nach außen hin wenig bis gar nicht bekannt. Überdies ist das Angebot bezüglich einer Lehre beim Bundesdienst, insbesondere mit der Möglichkeit zur parallelen Absolvierung der Matura, nur wenigen im Alter von etwa 17 Jahren klar (vgl. G1, Z.77-78, 374-376, G2, Z.325-328, G3, Z.249-251, G5, Z.236-237, G6, Z.320-321). Von dieser Alterskohorte wurde demgemäß der Wunsch bzw. auch die Empfehlung nach einer effektvolleren Präsentation nach außen – mittels Messen, durch zielgruppenspezifische Werbung, vor allem aber auch durch Kooperationen und Auftritten in Schulen – ausgesprochen (vgl. G1, Z. 367-368, G2, Z. 319-320, 333-334, G4, Z.253-257, G5, Z.245-247).

Im Zusammenhang mit dem Employer Branding verlassen sich einige Ressorts darauf, den Namen des eigenen Ressorts und den jeweilig damit verbundenen Aufgabengebieten für sich selbst wirken zu lassen (vgl. E1, Z.54-55, E4, Z.74-77, 83-84). Auch wenn der Name ein gewisses Maß an Prestige mit sich bringt und einigen aus der Alterskohorte der Generation Z dieses Prestige im Rahmen ihrer Bewerbung ein Anliegen war, ist dies nicht der einzig ausschlaggebende Grund, um für den Bundesdienst zu arbeiten (vgl. G1, Z. 95- 96, G2, Z.57, G4, Z.56-57).

Anzumerken ist jedoch das Bewusstsein der Ressorts, dass im Gebiet des Employer Branding durchaus noch Luft nach oben und ein Verbesserungsbedarf jedenfalls vorhanden ist. Vor allem die sprachliche Gestaltung, orientiert an den jeweiligen Zielgruppen, auf der Homepage als auch bei Ausschreibungstexten, wären der ExpertInnensicht nach vordergründig zu behandeln (vgl. E1, Z.103-104, E2, Z.50-51, E5, Z.38-39, E6, Z.35-36). Grundsätzlich würden sich einige Ressorts in diesem Bereich eine Zusammenarbeit untereinander, vor allem aber mit der für den öffentlichen Dienst zuständige Sektion des Bundes (Sektion III des BMÖDS) wünschen. Durch das bereits vereinheitlichte Corporate Design wurde der erste Schritt in die richtige Richtung gemacht.

Nun wünschen sich die Ressorts einen gemeinsamen Auftritt, bei welchem das BMÖDS die Gemeinsamkeiten innerhalb der Rahmenbedingungen hervorhebt und in einem weiteren Schritt bzgl. der Ressortspezifika auf die jeweiligen Organisationen hinweist (vgl.

E2, Z.104-105, E4, Z.147-149, E5, Z.262-263).

Wesentliche Einflussfaktoren auf die Entscheidung für eine Bewerbung im Bundesdienst waren für die Generation Z jedenfalls das ansprechende, interessante und breite Aufgabengebiet sowie die enormen Entwicklungschancen – sowohl im beruflichen Kontext als auch ausbildungstechnisch gesehen (vgl. G1, Z.46-50, G2, Z.50-51, 63-66, G4, Z.47, 69-72, G5, Z.42-44, 48-49, G6, Z.27-28). Zudem ist für diese Personengruppe vor allem ein gutes Arbeitsklima ein bedeutendes Merkmal für ihre Motivation (vgl. G1, Z.14- 18, G2, Z.15-18, G3, Z.42-43, G4, Z.8-9, G5, Z.9-10). All dies sind Anforderungen, welche der Bundesdienst bereits breitflächig abdeckt, jedoch nicht kommuniziert. Die MitarbeiterInnen nehmen diese Anreize oftmals bereits als selbstverständlich hin, ohne zu erkennen, dass diese Möglichkeiten nicht überall geboten werden. Zudem kommt, dass der/die DienstgeberIn diesbezüglich keinerlei Werbefunktion übernimmt, wodurch auch der Anreiz darüber zu reden, und diese Möglichkeiten zu kommunizieren, nur in geringem Maß gegeben sind.

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