Employer Branding im Bundesdienst

Deskription der Forschungsergebnisse

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Abbildung 11: Employer Branding im Bundesdienst Quelle: eigene Darstellung

 Nutzen

 Rahmenbedingungen

 Arbeitsinhalte

 Zusammenarbeit im Bund

 Entwicklungsmöglichkeiten

 Ausbildungsverhältnis als Einstieg

 Durchmischte

BewerberInnenstruktur

 Online Recruiting

 Medien

 Persönlicher Auftritt

 Kooperationen

 Inhalte

Entgegen dieser Aussagen werden jedoch, wie in Folge ersichtlich wird, von zwei dieser Ressorts Maßnahmen zur Positionierung derselben am Arbeitsmarkt gesetzt.

Zudem befinden einige der ExpertInnen den aktuellen Außenauftritt als unbefriedigend und sind derzeit dabei, eine Strategie hierfür zu entwickeln. So liegt der aktuelle Arbeitsauftrag im Ressort der Expertin E5 seit der neuen Regierung und des altermäßig jüngeren Kabinetts derzeit bei der Definition einer neuen Strategie zum Employer Branding (vgl. E5, Z38). Aber auch das Ressort aus dem ersten Interview richtet dessen Planung neu aus:

„Wir haben uns dem Thema schon gestellt und es ist unter anderem auch ein Thema für die Jahresplanung 2019, dass wir das ArbeitgeberInnen Branding entsprechend neu aufstellen […].“ (E1, Z.56-58)

“Aber es ist nicht so, dass wir jetzt schon am Ende wären, sondern es gehört schon nochmal ordentlich verbessert. Wir haben schon sehr vieles gemacht, die eigenen Abteilungen bei uns im Haus für die jeweiligen Bereiche. Aber es geht noch mehr.”

(E1, Z.103-106)

Grundsätzlich hat jedoch jedes Ressort einen Standpunkt zum derzeitigen Employer Branding sowie im Bereich des Recruitings. In der Abbildung 11 werden die Hauptkategorien sowie die zugehörigen Subkategorien zum aktuellen Thema, welche sich aus Sicht der befragten ExpertInnen ergaben, veranschaulicht.

Employer Branding im Bundesdienst

perfekte Arbeitgeber- Innenmarke

Recruiting im Bundesdienst derzeitiges

Employer Branding

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5.1.1.1. Derzeitiges Employer Branding

Derzeit wird das Employer Branding in den Ressorts durch drei wesentliche Bereiche gestärkt. Als wesentliche Säulen haben sich demnach Auftritte bzw. Maßnahmen über verschiedene mediale Instrumente, Maßnahmen im Zuge eines persönlichen Auftritts sowie Kooperationen entpuppt. Im Vordergrund stehen dabei Maßnahmen innerhalb eines persönlichen Auftritts, auf welche die meiste Zustimmung bzw. höchste Umsetzung entfällt.

Darunter kommt vor allem Messeauftritten besondere Bedeutung zu.

„Und wir sind dann natürlich auch auf Messen sehr stark vertreten. Also die BeSt und andere Karrieremessen […]“ (E3, Z.82-84)

„Wir sind zeitweise für Lehrlinge bei der BeSt-Messe vertreten.“ (E4, Z.53-54)

„Zu erwähnen ist, dass das Ressort jährlich auf der „BeSt“, der größten Bildungsmesse, vertreten ist und dort natürlich u.a. auch das Ressort als LehrlingsausbilderIn bzw. ArbeitgeberIn entsprechend präsentiert.“ (E6, Z.36-38)

Nicht zu unterschätzen sind gemäß den Aussagen der RessortvertreterInnen jedoch auch die Präsentation der jeweiligen Organisationen in Schulen. Ziel ist hier, Schulen vor allem in ihrem praktischen Unterricht zu unterstützen und Praxiswissen an Schüler weiterzugeben, aber auch die Schulen auf aktuelle Ausschreibungen aufmerksam zu machen. So werden Handelsakademien beispielsweise in ihrem Unterricht in Übungsfirmen unterstützt (vgl. E3, Z.84-86). Aber auch der Auftritt der PolitikerInnen in der Öffentlichkeit, welche den einzelnen Ressorts zuzurechnen sind, sind in einem gewissen Maß als Aushängeschild der Ressorts anzusehen.

„In Wahrheit verkörpert jede/r PolitikerIn oder sogar die Regierung zum Teil auch unsere ArbeitgeberInnenmarke. […] aber so wie man wahrgenommen wird, tragen alle PolitikerInnen auch etwas dazu bei.“ (E1, Z.132-133, 135-136)

Um ein gutes Employer Branding für das jeweilige Ressort zu erreichen, setzen einige Organisationen zudem auf Kooperationen mit Schulen und Universitäten.

„Da gehen wir auf die Universitäten und arbeiten mit potenziellen KandidatInnen zusammen.“ (E3, Z.135-136)

„[…] und wir haben auch ausgewählte Schulen in Wien - wir haben aktuell eine Lehrlingsausschreibung laufen gehabt und da haben wir Schulen angeschrieben.“

(E4, Z.57-59)

Ein weiterer Kanal, welcher regelmäßig zur Aufbesserung und nachhaltigen Präsentation des eigenen Employer Branding genutzt wird, sind Instrumente mit medialer Wirkung. Darunter kommen einerseits die Homepages der Ressorts, auf welchen teilweise Videos zu finden sind, andererseits aber auch Webseiten aus dem Social Media Bereich zum Einsatz und tragen damit wesentlich zum Außenauftritt bei.

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„[…] wir haben auf der Homepage recht gute Videos, wo die Berufsbilder dargestellt werden, mit den eigenen Leuten. Auf Facebook gibt es auch was […]“

(E3, Z.151-152)

„Es gibt aber eine Facebookseite unseres Ministeriums, da veröffentlichen wir unsere Ausschreibungen […].“ (E4, Z.55-56)

„Aber wir sind dabei, das Recruiting jetzt auf der Homepage ansprechend zu gestalten und zu vereinfachen. […] wir haben Videos über die Sektionsleitung, die stellen sich auf Facebook vor, und auch einzelne MitarbeiterInnen, so will man halt das Ressort vorstellen.“ (E5, Z.84-85, 248-250)

Neben diesen unterschiedlichen Kanälen stellte sich natürlich auch die Frage, welche inhaltlichen Aspekte der Ressorts durch ein Employer Branding Preis gegeben werden und was in der Bevölkerung anziehend wirkt. Dabei war insbesondere der Aspekt des Namens der jeweiligen Ressorts als erstes, besonderes Erkennungsmerkmal ausschlaggebend.

„Bei uns ist der große Vorteil, dass das Haus an sich bereits wirkt. Man braucht nur den Namen zu sagen und es zieht einfach an, weil es jeder kennt […].“ (E1, Z.54-55

„Was jetzt das Branding betrifft, da muss ich schon sagen, dass eigentlich, glaub ich, das Ministerium als solches wirkt. Was uns schon sehr stark geholfen hat, ist die Vereinheitlichung zum Begriff des Ressorts […]. Und das wirkt per se schon auch auf Menschen […].“ (E4, Z.74-76, 77)

Zusätzlich, zu der allgemeinen Wirkung der Ressorttitel, versuchen Ressorts ihre Inhalte auch noch etwas verständlicher zu artikulieren. So wird die Sprache, sowohl jene, die auf der Homepage verwendet wird, aber auch innerhalb der Ausschreibungen, an die jeweiligen Zielgruppen angepasst (vgl. E1, Z58-59, 73-75, E2, 166-169, E5, Z.79-81).

Zudem setzt vor allem ein Ressort darauf, die Aufgabeninhalte des Ressorts für das Ressort sprechen zu lassen und damit auf die Wirkung innerhalb des Interessensgebiets der potentiellen BewerberInnen (vgl. E4, Z83-84).

Zusammenfassend kann zum aktuellen Employer Branding innerhalb der Bundesverwaltung gesagt werden, dass bereits einiges gemacht wird, um eine entsprechende Außenwirkung zu erreichen. Potential nach oben ist jedoch auch aus Sicht der ExpertInnen stets vorhanden. In der nachfolgenden Tabelle 4 werden die vorgestellten Inhalte zu dieser Thematik nochmals veranschaulicht.

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Kategorie Subkategorie Kategorie Subkategorie

Persönlicher Auftritt

 Messen

 Schulen

 PolitikerInnen

Medien

 Videos

 Homepages

 Social Media

Kooperationen  Universitäten

 Schulen Inhalte

 Name als Marke

 Aufgabengebiet

 Zielgruppengerechte Sprache

Tabelle 4: Derzeitiges Employer Branding im Bundesdienst

5.1.1.2. Die perfekte ArbeitgeberInnenmarke

Im Bereich der perfekten ArbeitgeberInnenmarke stehen die Aspekte der wesentlichen Umsetzungsfaktoren sowie die Zusammenarbeit und die Kooperation zwischen den Ressorts im Fokus. Vordergründlich ist hier vor allem, den Fokus auf die Aufbesserung des Images zu legen und dabei die Ressorts und den Bundesdienst trotzdem authentisch und ohne Übertreibungen darzustellen (vgl. E6, Z.53-55, 65). In Bezug auf eine Zusammenarbeit gab es zudem bereits Vorstellungen, wie eine solche ArbeitgeberInnenmarke des Bundes optimal umgesetzt werden kann, um die Bedürfnisse jedes einzelnen Ressorts abzudecken.

„Man muss wahrscheinlich, das was der Bund gemeinsam hat, hervorheben – als Dachmarke – und dann muss sich jedes Ressort einordnen mit seinen eigenen Marken. […] Wir haben ja schon ein gemeinsames Logo und das ist der gemeinsame Auftritt. […] und wir haben Arbeitsplatzsicherheit und diese Dinge muss man gemeinsam abbilden und alles andere was speziell auf jedes Ressort zutrifft muss dann gesondert vermarktet werden.“ (E4, Z.134-136, 148-149, 150- 152)

„Ich finde die Idee zur Einheitlichkeit schon gut (also Adresse, Marke, Design), dass man da nicht mehr individuell Geld ausgibt, sondern Gemeinsamkeiten darstellt […].“ (E5, Z.262-263)

Zudem sei es für ein gutes Employer Branding essentiell, die Bedürfnisse der potentiellen BewerberInnen zu kennen und miteinfließen zu lassen. „Man muss sich wahrscheinlich wirklich überlegen, was die Bedürfnisse dieser Generation sind und das muss man dann auch kommunizieren.“ (E4, Z.112-114)

Wesentlich im Zusammenhang mit dem perfekten Employer Brand war für fast alle InterviewpartnerInnen die Darstellung des Bundesdienstes als moderne/r ArbeitgeberIn.

Faktoren, welche eine Organisation nun „modern“ machen, sind insbesondere jene der Flexibilität innerhalb der Rahmenbedingungen – sei es im Bereich der Arbeitszeiten, der Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder auch in der Entlohnung. Nicht wegzudenken ist jedoch auch die Arbeitsplatzsicherheit, auf welche sich der Bundesdienst größtenteils stützen kann. Auf vielen dieser Gebiete gibt es allerdings, nach Ansicht der ExpertInnen, jedenfalls noch Aufholbedarf. Aber vor allem in Bezug auf die Entlohnung wurde der

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Wunsch zu einem lockereren, leistungsgerechteren und flexibleren Besoldungsrecht geäußert (vgl. E1, Z.164-165, E3, Z.173-185).

„Moderne/r ArbeitgeberIn, das auf alle Fälle. Das Wort finde ich auch noch nicht abgenutzt. […] Die/der moderne ArbeitgeberIn muss flexible Arbeitszeitmodelle anbieten, mit durchaus auch Inhalten wie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, das gehört ganz klar in den Vordergrund gerückt und auch getan.“ (E1, Z.155-156, 160-162)

„Wichtig glaub ich ist, dass man sieht, dass der Bundesdienst nicht so starr ist wie er vielleicht angesehen wird, sondern es gibt eine gewisse Flexibilität und diese muss man auch in den Vordergrund stellen. […] Und dann aber trotzdem noch ein gewisses Maß an Sicherheit am Arbeitsplatz hat.“ (E2, Z.83-85, 89-90)

„Was nach außen hin die perfekte ArbeitgeberInnenmarke wäre – es muss auf alle Fälle moderner werden. […] Ob das jetzt möglichst breite Gleitzeitmöglichkeiten oder Teleworkinggeschichten sind – alles was da zu dem Gesamtpackage kommt.“

(E3, Z.172-173)

„[…] dann, was auch immer wieder Thema ist, ist diese Vereinbarkeitsthematik.“

(E4, Z.119-120)

„Was mir wichtig wäre ist, dass wir mobil arbeiten. Ist bei uns auch ein großes Thema und ist auch zu einem großen Ausmaß möglich. Das ist auch ein Goodie, das würde ich sofort vermarkten […]“ (E5, Z.304-306)

„Herausragende Alleinstellungsmerkmale des öffentlichen Dienstes sind sicherlich die hohe Arbeitsplatzsicherheit, das Senioritätsprinzip […]. Punkten kann die öffentliche Verwaltung überdies auch mit Vereinbarkeit von Beruf und Familie, flexibler Gestaltung von Arbeitszeiten […]“ (E6, Z.45-46, 48-49)

Neben den Rahmenbedingungen und der Flexibilität des Bundes kommt jedoch auch den Entwicklungsmöglichkeiten sowie den spezifischen Aufgabengebieten große Aufmerksamkeit zu, welche potentiellen BewerberInnen einen Anreiz für eine Beschäftigungssuche innerhalb des Bundesdienstes bieten sollen.

„[…] wenn mich jemand fragt "warum arbeitest du wo du arbeitest und was macht dir daran Spaß" – für mich ist das, die Verwaltung an sich als das große Ganze zu sehen, das eben ganz Österreich in einem gewissen Maß aufrecht erhält. Also wir leisten unsere Arbeit, als Beitrag für die Republik. Und ich kann durch meine Arbeit aktiv etwas bewirken.“ […] Und da muss man vielleicht den verstärkten Fokus darauflegen, dass es trotzdem Perspektiven gibt und man Karrierechancen hat, einem Ausbildungen und Entwicklungsoptionen ermöglicht werden und dass man so einfach seinen Weg geht.“ (E2, Z.76-80, 86-89)

„[…] der Vielfalt an verschiedenen Aufgaben der diversen Arbeitsplätze oder den guten Weiterbildungsmöglichkeiten.“ (E6, Z.49-50)

Für einen besseren Überblick werden die dargestellten Ergebnisse in Form von Kategorien und zugehörigen Subkategorien in der Tabelle 5 veranschaulicht.

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Kategorie Subkategorie Kategorie Subkategorie

Nutzen

 Image aufbessern

 Authentische Darstellung

 Bedürfnisse ansprechen

Entwicklungs- möglichkeiten

 Beruflich

 Aus- & Weiterbildung

Rahmen- bedingungen

 Moderne/r ArbeitgeberIn

 Flexible Arbeitszeiten

 Vereinbarkeit Beruf &

Familie

 Arbeitsplatzsicherheit

 Flexibilität

Arbeitsinhalte

 Beitrag für die Republik

 Aufgabengebiet

Zusammen- arbeit der

Ressorts

 Gemeinsamkeiten hervorheben

Tabelle 5: Die perfekte ArbeitgeberInnenmarke

5.1.1.3. Recruiting im Bundesdienst

Da das Rekrutieren von neuen MitarbeiterInnen grundsätzlich im Ausschreibungsgesetz geregelt ist, ist die Vorgehensweise in allen Ressorts annähernd gleich. Alle Ressorts verwenden für die Ausschreibung offener Stellen das Online Tool des Bundes – die Jobbörse. „Ja, das ist halt das übliche. Die Jobbörse des Bundes – da sind alle Ressorts daran gebunden“ (E3, Z.66-67). Auch für die Übermittlung der Bewerbungsunterlagen seitens der potentiellen KandidatInnen verwenden einige der befragten Ressorts dieses Tool.

Innerhalb dieser Technik gibt es zudem spezielle Wünsche für einen leichteren oder flexibleren Einsatz dieses Tools: „Vielleicht ist es auch mit einer App möglich, dass man sich bewirbt und dann sind wir auch mit dabei. Und das wäre wieder etwas, wo der Bund durchaus profitieren könnte […]“ (E1, Z.221-222).

Trotz aller Technik herrscht jedoch vor allem im Bereich der Fachkräfte – also jenen BewerberInnen, welche eine Fachschule oder eine Lehre abgeschlossen haben – ein Mangel an Bewerbungen. Und auch im Lehrlingsbereich liegt die Tendenz im Bereich gleichbleibend bis sinkend.

„Wir haben Probleme, Lehrlinge zu finden, die sich mit uns identifizieren, weil das so hochgestochen ist, was wir ausschreiben. Vom Wording her – dass das für gewisse Arbeitsbereiche nicht attraktiv ist […].“ (E1, Z.64-67)

„Da habe ich etwas zu wenig Einblick, bin aber der Meinung, dass es eher rückgängig ist. Nur im Bereich der Lehrlinge weiß ich, dass es von Jahr zu Jahr weniger wurde.“ (E2, Z.144-146)

„Also ich habe mich da erkundigt – ich habe gesehen, wir hatten ab 2013 den Trend nach oben bis 2016. 2017 war dann noch relativ gleich und 2018 waren es dann weniger und heuer haben wir geschätzt wieder etwas mehr (aufgrund der Hochrechnung). Das ist aber nur für den Lehrberuf.“ (E3, Z.267-270)

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„Was schwieriger ist, ist im C-Bereich, im Assistenzbereich und Sekretariatsbereich, gute Leute zu finden.“ (E5, Z.43-44)

„Im Bereich der Lehrlinge ist die Zahl der Bewerbungen über die Jahre relativ konstant.“ (E6, Z.78-79)

Um jedoch in Zukunft der Pensionierungswelle einigermaßen entgegenzuwirken, bauen einige Ressorts in ihrer Recruiting-Strategie auf Ausbildungsverhältnisse. Es wird demnach versucht, verstärkt in jenen Bereichen Lehrlinge bzw.

VerwaltungspraktikantInnen zu lukrieren, in welchen in naher Zukunft Pensionierungen anstehen.

„Naja, der erste Ansatz, den wir derzeit fahren, ist, dass wir mehr Lehrlinge aufnehmen, um zumindest diesen Bereich in der Zukunft mitzudenken.“ (E2, Z.123-125)

„[…] eine Strategie ist, die hängt auch mit der Lehrlingsausbildung zusammen – wir versuchen Lehrlinge zu finden, die die Lehre mit Matura machen, damit wir im v2 Bereich intern Menschen aufbauen. […] Es werden bei uns alle VerwaltungspraktikantInnen getestet, obwohl sie es nach dem Ausschreibungsgesetz ja nicht machen müssten. Und wenn sich eine Möglichkeit ergibt, dann schauen wir, dass wir die dann übernehmen können als Vertragsbedienstete.“ (E4, Z.159-161, 169-173)

Grundsätzlich kann jedoch davon ausgegangen werden, dass die Ressorts im Bereich Recruiting an einem Strang ziehen und eine ähnliche Strategie verfolgen – teilweise etwas umfangreicher, teilweise auf gesetzliche Bedingungen reduziert. In der nachfolgenden Tabelle 6 werden die zugehörigen Kategorien samt Subkategorien nochmals übersichtlich dargestellt.

Kategorie Subkategorie

System

 Jobbörse des Bundes

 App wäre wünschenswert

Bewerbungsstruktur durchmischt

 Lehrlingsbewerbungen sind gleichbleibend bis sinkend

 Fachkräfte sind schwer zu rekrutieren

Ausbildungsverhältnis als Einstieg

 Lehrlinge als Nachfolgeplanung

 VerwaltungspraktikatInnen als Nachfolgeplanung

Tabelle 6: Recruiting im Bundesdienst

Deskription der Forschungsergebnisse

No documento Der Bundesdienst als attraktiver Arbeitgeber (páginas 61-69)