Der Bundesdienst als attraktiver Arbeitgeber

Employer branding, performance incentives and performance measurement within government are analyzed - along with their impact on Generation Z (approximately born in 1996 or later). One of the most important factors is employer branding, which works both externally and internally and can greatly increase everyone's motivation.

E INLEITUNG

Zielsetzung und Forschungsfrage

Ziel dieser Arbeit ist es einerseits, Erkenntnisse im Bereich der Generation Z und deren Arbeitsmotive innerhalb der öffentlichen Verwaltung zu erforschen. Basierend auf den Ergebnissen müssen Möglichkeiten bzw. Ansatzpunkte im Umgang mit den unterschiedlichen Generationen, insbesondere mit der Generation Z, im Bereich Motivation dargestellt werden.

Aufbau der Arbeit und methodisches Vorgehen

F ORSCHUNGSSTAND UND GRUNDLEGENDE E RLÄUTERUNGEN

• Motivation
• Intrinsische und extrinsische Motive
• Inhaltstheorien
• Prozesstheorien
• Motivationstheorien in der öffentlichen Verwaltung
• Public Sector Motivation
• Public Service Motivation (PSM)
• Employer Branding
• Leistungsanreize
• Immaterielle und materielle Leistungsanreize
• Leistungsanreize für Individuen bzw. Gruppen
• Intrinsische und extrinsische Leistungsanreize
• Anreizsystem
• Performance Management

Diese drei Motive sind das Leistungsmotiv, das Machtmotiv und das Zugehörigkeitsmotiv (vgl. Kirchler, Walenta 2010, S.22ff, Busse 2002, S.83ff). Nur wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, können Ziele Mitarbeiter motivieren (vgl. Kirchler, Walenta 2010, S.60ff).

F ORSCHUNGSGEGENSTAND /P ROBLEMANALYSE

• Demografischer Wandel in Österreich
• Demografie im Bundesdienst
• Generationenbegriff und -charakteristika im Vergleich
• Baby Boomer
• Generation X
• Generation Y
• Generation Z
• Employer Branding im Bundesdienst
• Leistungsanreize in der öffentlichen Verwaltung
• Leistungsmessung und –beurteilung mittels Performance

Eine Umverteilung in der Mitarbeiterstruktur wird vielmehr das Ergebnis der aktuellen Entwicklungen sein (vgl. Huber et.al 2010, S.8ff). Die Eltern dieser Generation versuchen alles nachzuholen, was sie in ihrer Kindheit verpasst haben (vgl. Scholz 2015, S.42). Allerdings besteht ein Widerspruch in der Annahme, dass diese Karriere möglichst schnell erfolgen muss (vgl. Dolot 2018, S.45ff).

Sie kommunizieren lieber von Angesicht zu Angesicht (vgl. Dimensional Research 2018, S.57ff). Darüber hinaus sind flexible Arbeitszeiten (51 Prozent), ein sicherer Arbeitsplatz (50 Prozent) sowie Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten (44,6 Prozent) und Entwicklungsmöglichkeiten (37,8 Prozent) wichtige Komponenten, die die Motivation zur Arbeit im Bundesbürgeramt fördern (vgl. Österreichs Statistik 2015, S. 9ff). Im Jahr 2017 registrierte der Bundesdienst bereits über 20.000 auf diesem Weg eingereichte Anträge (vgl. Gabmayer, Dohnal, Yildirim 2018, S.115).

Der Auswahlprozess wird zudem durch ein computergestütztes Testsystem unterstützt, was den Abteilungen insbesondere bei vielen Bewerbern Zeit und Ressourcen spart (vgl. Gabmayer, Dohnal, Yildirim 2018, S. 11f5). Weniger Zustimmung erhält die Landesverwaltung hinsichtlich der Entwicklungsmöglichkeiten und Karrierechancen im eigenen Ressort (vgl. Bundeskanzlerdezernat III 2015, S. 6).

M ETHODEN

Forschungsdesign

• Erhebungsmethodik
• Auswertungsmethodik

Aufgrund der bereits erwähnten Besonderheiten einzelner öffentlicher Verwaltungsorganisationen sowie der Beweggründe von Vertretern der Generation Z ist es notwendig, mit Personen zu sprechen, die über entsprechende Expertise auf diesem Gebiet verfügen, und daher Experteninterviews durchzuführen (vgl. Bogner, Littig, Menz 2014, S.17ff). Grundsätzlich sind alle drei Wissensformen in jedem Berufsinterview vertreten (vgl. Bogner, Littig, Menz 2014, S. 17ff). Dies ermöglicht die Sammlung umfassender Informationen zum Forschungsthema und zielt gezielt auf das prozessorientierte Wissen von Experten ab und erfordert eine qualitative Inhaltsanalyse in der Auswertung (vgl. Bogner, Littig, Menz 2014, S. 24f).

Bei Experteninterviews geht es grundsätzlich darum, den Interviewpartner zum Erzählen und Beschreiben des Themas anzuregen und ihm die Möglichkeit zu geben, die Relevanz und Bewertung des Themas aus Sicht des Experten zu erläutern (vgl. Bogner, Littig, Menz 2014, S. 27ff). ). Im Mittelpunkt der Bewertung mittels einer qualitativen Inhaltsanalyse steht stets die Bildung von Kategorien, die das zentrale Element der Bewertung darstellen (vgl. Mayring 2015, S.61, Mayring, Fenzl 2014, S.544f). Hier werden Codeeinheiten (als kleinste Materialkomponente), Kontexteinheiten (als größte Materialkomponente) und Bewertungseinheiten (Reihenfolge der zu analysierenden Texteinheiten) definiert (vgl. Mayring 2015, S.61f).

Im Falle der vorliegenden Arbeit wurde eine zusammenfassende Inhaltsanalyse gewählt, die in sieben Schritten erfolgt (vgl. Mayring 2015, S. 69ff). Wenn diese Schritte ordnungsgemäß durchgeführt wurden, muss überprüft werden, ob die gewonnenen Aussagen weiterhin dem ursprünglichen Datenmaterial entsprechen (vgl. Mayring 2015, S. 71f).

Qualitative Methodologie

• Grundprinzipien der qualitativen Sozialforschung
• Gütekriterien der qualitativen Sozialforschung
• Ethik der qualitativen Sozialforschung

Der qualitative Ansatz strebt also nach der Kenntnis des Besonderen und nicht nur nach einer allgemeinen Orientierung (vgl. Mayring 2015, S.19). Während der quantitative Ansatz versucht, jegliche Komplexität zu beseitigen, indem er das gesammelte Material in einzelne Variablen zerlegt, erfasst die qualitative Forschung die nahezu vollständige Komplexität der Alltagsrealität in den jeweiligen Situationen (vgl. Mayring 2015, S.19f). Dadurch soll eine Aussage darüber getroffen werden, inwieweit die Zusammenhänge auf andere Kontexte übertragbar sind (vgl. Wrona 2006, S.201ff).

Darüber hinaus kann Objektivität durch eine genaue Dokumentation des Forschungsprozesses und den Einsatz standardisierter Methoden erreicht werden (vgl. Wrona 2006, S.203ff). Die Durchsetzung dieses Regelwerks erfolgt einerseits durch entsprechende Kodizes, aber auch durch eigens geschaffene Institutionen wie Kommissionen (vgl. Flick 2012, S.56ff). Themen, die entsprechende Kodizes beinhalten, sind insbesondere die Einwilligung nach Aufklärung sowie die Themen Täuschung, Vertraulichkeit und Nichtdiskriminierung (vgl. Friedrichs 2014, S.81ff).

Dementsprechend führt eine Irreführung der Ethikkommission zu einer Verletzung ethischer Pflichten (vgl. Friedrichs 2014, S. 83ff). Dementsprechend müssen die erhobenen Daten auch so gespeichert werden, dass unbefugte Dritte keinen Zugriff auf diese Daten haben (vgl. Flick 2012, S. 65f).

Empirische Vorgehensweise

• Auswahl der InterviewpartnerInnen
• Leitfadenkonstruktion für die ExpertInneninterviews
• Durchführung der Interviews
• Datenaufbereitung
• Auswertungsmethodik

Durch den beruflichen Bezug des Forschers war der Kontakt zu einzelnen Interviewpartnern möglich. Aufgrund der auf die Generation Z bezogenen Forschungsfrage musste diese Personengruppe zwei wesentliche Kriterien erfüllen: Einerseits wurden Personen gesucht, die nach 1996 oder später geboren wurden, um den Anforderungen der Generation Z gerecht zu werden. Im Gegensatz zu den ersten Interviews mit Vertretern der Generation Interviewanweisungen wurden nicht vorab verschickt.

Als Ergebnis des auf der Systematisierung von Experteninterviews basierenden Vorgehens wurden in einem ersten Schritt zwei Leitlinien zur Durchführung von Interviews erstellt (siehe auch Kapitel 4.1.1. – in dem die Interviewauswahl vorgestellt wurde) – einer für die Befragung der Experten aus den Personalabteilungen, ein zweiter für die Interviews mit den Vertretern der Generation Z. Um einen Bezug zum Thema herzustellen, umfasst der erste Punkt dieses Leitfadens zum einen die konkreten Daten zur Stelle und deren Dauer die Interviewpartner in dieser Position und andererseits personenbezogene Daten, wie Geschlecht und Alter, um eine gewisse Diversität zu gewährleisten und im Bereich der Generation Z Vertreter anderer Generationen auszuschließen. Der letzte Punkt beinhaltete auch die Einschätzung der Experten zu den Anforderungen und den bevorstehenden Herausforderungen mit der Generation Z sowie die Möglichkeit, weitere Kommentare zum Thema im Allgemeinen einzubringen.

Nachdem die Anonymität der Interviewpartner auch ein wichtiger Punkt bei der Genehmigung der Interviews war, wurde versichert, dass diese gewahrt bleiben würde. Das Datenmaterial aus den Interviews mit der Generation Z wurde bei der Festlegung der Analyseeinheiten in die Variablen „guter Arbeitgeber“, „Motive für den Bundesdienst“ unterteilt.

D ESKRIPTION DER F ORSCHUNGSERGEBNISSE

Motivation im Bundesdienst aus ExpertInnensicht

• Employer Branding im Bundesdienst
• Anreize in der öffentlichen Verwaltung
• Leistungsmessung und –beurteilung in den Ressorts
• Wahrnehmungen zur Generation Z

Darüber hinaus beruft sich insbesondere ein Fachbereich auf die Aufgaben des Fachbereichs als Sprecher des Fachbereichs und damit auf die Wirkung auf das Interessengebiet potenzieller Bewerber (vgl. E4, Z83-84). Teilweise werden die Leistungen mit Weihnachtsgeschenken in Form von Gutscheinen oder Geldbeträgen belohnt (vgl. E1, Z.330-331, E2, Z.223). Aber auch Aufwandsentschädigungen, die der Anschaffung geeigneter Arbeitskleidung dienen, und Zuschüsse nach Berufsgruppen stellen eine Variante der Motivation mit monetären Anreizen dar (vgl. E1, Z.

In diesen Bereich fällt auch die Möglichkeit des Bildungsurlaubs, der in der Regel gewährt wird (vgl. E5, Z.343). Dazu gehören unter anderem fehlende oder unklare Zielsetzungen (vgl. E6, Z.101), überzogene bürokratische Arbeitsabläufe (vgl. E3, Z.339-340) oder auch Uninteressanz oder weil dieses Vorgehen sehr schwierig und mit diversen verbunden ist Herausforderungen werden in der Regel zunächst alle anderen Optionen ausgeschöpft (vgl. E4, Zeilen 534-536).

Darüber hinaus besteht die Vermutung, dass die zwischenmenschliche Kommunikation aufgrund der zahlreichen technischen Hilfsmittel wie Smartphones und Tablets für diesen Personenkreis nicht mehr wichtig ist (vgl. E2, Zeilen 395-396). Beurteilung ist die Bevorzugung der Arbeit in Projekten statt in konkret definierten Verantwortungsbereichen (vgl. E2, Regeln 410-411).

Anforderungen und Ansichten aus Sicht der Generation Z 71

• Motivation im öffentlichen Dienst
• Sonstige Wünsche/Anregungen der Generation Z

Darüber hinaus gab es im Bereich der Arbeitsbedingungen Aussagen zu transparenten Arbeitsbedingungen, die eingehalten werden und „einem Unternehmen die Karten auf den Tisch legen“ (vgl. G1, Zeilen 13-14). Dies hängt auch von Faktoren wie monetären Anreizen im Sinne von guten Löhnen und monetären Belohnungen ab (vgl. G5, Zeilen 28-31), aber auch von einem attraktiven Aufgabengebiet (vgl. Für manche ist es auch wichtig, einen Beitrag zu leisten sich der Republik anzuschließen und so als Person hinter den Kulissen in gewisser Weise dem Gemeinwohl zu dienen (vgl. G1, Zeilen 98-100, G5, Zeilen 62-62).

Darüber hinaus gelten negative Schwingungen, die vor allem auf hierarchisches Denken und damit eine gelebte Führung zurückzuführen sind, aber auch auf die Übertragung von Stress und Ärger auf die Mitarbeiter, als kritische Punkte bei jungen Mitarbeitern (vgl. G1, Z). Aber es ist so Wichtig für die Generation Z sind auch das Führungsverhalten der direkten Vorgesetzten, ein gutes Verhältnis zur Führungskraft und das Vertrauen der Führungskraft in die Mitarbeiter (vgl. G1, Z.167-168, G3, Z.360-361, G G6, Z .175-177) und auch den leitenden Angestellten die gute Arbeit zu zeigen. Wesentlich ist auch eine optimale und gerechte Aufgabenverteilung, wobei darauf zu achten ist, dass nicht zu wenige Aufgaben übertragen werden (vgl. G2, Z.305 -307). , G3, Z.393-395) .

Auch allgemeine schlechte Konditionen wie unzureichende Bezahlung, lange Anfahrtswege (vgl. G2, Zeilen 289-292) oder Verspätungen wirken demotivierend. Im Bereich der Arbeitsinhalte wirkt sich monotones, extrem schweres Arbeiten am PC psychisch und inhaltlich positiv aus (vgl. G2, Zeilen 300-302).

D ISKUSSION DER F ORSCHUNGSERGEBNISSE

• Leistungsanreize als Motivationsfaktoren
• Attraktivität und Wirkung des Employer Branding
• Ansätze zur Leistungsbeurteilung
• Generation Z

Aber auch Teamarbeit gilt für diese Autoren als wichtiger Motivationsfaktor (vgl. Erten-Buch, Fohler-Norek 1996, S.177). Vor allem diese Komponente gilt – einerseits innerhalb des Informationsflusses, aber auch im wechselseitigen Gespräch, einem Gespräch – als einer der wichtigsten Einflussfaktoren auf die Motivation und Kreativität der Mitarbeiter (vgl. Schedler 1993, S .178 ). Organisationsanalyse, die im Rahmen des Kultur-, Organisations- und Personalmanagements stattfinden muss, um die Stärken und Schwächen der Organisation besser einschätzen zu können (vgl. Brast, Holtgrave, Flindt 2017, S.40).

Eine strukturierte Bündelung und damit Sichtbarmachung der Anreize innerhalb der Organisation kann daher die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter deutlich steigern, aber auch das Außenbild und damit das Employer Branding beeinflussen (vgl. Erten-Buch, Fohler-Norek 1996, S.173). . Dazu gehören Entwicklungsmaßnahmen, materielle Anreize sowie Themen wie Werte und Arbeitsklima (vgl. Ambler, Barrow 1996, S.187). Wesentlich für ein erfolgreiches Employer Branding ist jedoch die Berücksichtigung der Unternehmenskultur und -anreize einerseits und des Umfelds andererseits, insbesondere der Bedürfnisse potenzieller Bewerber (vgl. Brast, Holtgrave, Flindt 2017, S. 40). ).

Insbesondere die auf die jeweiligen Zielgruppen ausgerichtete sprachliche Gestaltung sowohl auf der Homepage als auch in Werbetexten sollte nach Meinung der Experten im Vordergrund stehen (vgl. E1, Z.103-104, E2, Z. 50-51, E5, Z. 38-39, E6, Zeilen 35-36). Die Vertreter der Generation Z haben sich grundsätzlich mit dem hierarchischen Denken und Handeln innerhalb der Bundesverwaltung auseinandergesetzt, wünschen sich aber dennoch einen wertschätzenden und respektvollen Umgang, unabhängig von den unterschiedlichen Hierarchieebenen (vgl. G1, Z G4, Z.

C ONCLUSIO

Darüber hinaus sollte ein gemeinsamer Wertekanon in Form eines Leitbildes entwickelt werden, der insbesondere Aufschluss über die gute Atmosphäre an den Arbeitsplätzen gibt. Diese Einschränkung eröffnet jedoch ein neues Forschungsfeld, das in den kommenden Jahren von Interesse sein könnte. Ein weiteres Forschungsgebiet ergibt sich im Bereich der Außenwirkung des Employer Brandings des Bundes.

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