Das wichtigste Ergebnis, welches aus dieser Arbeit abgeleitet werden kann, stellt die grundsätzliche Zufriedenheit der jungen MitarbeiterInnen dar. In vielerlei Hinsicht fühlen sich diese in ihrem Arbeitsumfeld wohl und durch ihre Aufgaben bestätigt. Der eingangs erwähnten These, dass jene Anreize, welche bei der Generation X oder Y noch beliebt waren, bei der jüngsten Alterskohorte keine Wirkung mehr zeigen (vgl. Scholz 2014, S.199f, Dolot 2018, S.44f), kann daher nur bedingt zugestimmt werden.
Entwicklungsmöglichkeiten – egal ob diese in Bezug auf die Karriere oder auch die Ausbildung abzielen – zeigen nach wie vor ihre Wirkung. Auch monetäre Anreize sind den jüngsten MitarbeiterInnen der Bundesverwaltung ebenso ein Anliegen wie den Vorgängergenerationen. Ebenso interessant ist die Erkenntnis über die Anreizvielfalt der öffentlichen Verwaltung. In der Regel gilt der Bundesdienst als äußerst starr mit nur wenig Anreizmöglichkeiten. Auch diese Annahmen können aufgrund der erhaltenen Ergebnisse nicht bestätigt werden. Demgemäß können die Forschungsfragen wie folgt beantwortet werden:
Der Bereich der Leistungsanreize innerhalb des Bundesdienstes bietet eine Fülle an Möglichkeiten, welche sowohl im monetären, aber vor allem im non-monetären Bereich zu finden sind. Die monetären Leistungsanreize zeichnen sich vor allem durch Belohnungen und Leistungsprämien aus, die grundsätzlich in allen der befragten Ressorts zu finden sind.
Auch wenn der Anreiz grundsätzlich verlockend klingt, so stehen die ExpertInnen diesem eher kritisch gegenüber. Viele der Ressorts können als Belohnung nur sehr geringe Summen anbieten, welche den Motivationsfaktor in der Regel eher verfehlen. Alternativ bietet sich jedoch der finanzielle Anreiz in Nebengebühren, wie beispielsweise Überstundenabgeltung, an. Hier stehen beispielsweise monatliche Pauschalen oder auch Einzelabrechnungen als Möglichkeiten zur Verfügung. Bei regelmäßigen Auszahlungen von entsprechenden Anreizen ist jedoch der Gewohnheitseffekt und demnach der Reizverlust zu bedenken (vgl. Erten-Buch, Fohler-Norek 1996, S.181). Aber auch diverse Zuschüsse, wie z.B. zur Geburt eines Kindes, für die Kinderbetreuung oder auch für Ausbildungsmaßnahmen haben durchaus motivierenden Charakter.
Zudem bietet der Bundesdienst einen äußerst bunten Blumenstrauß an non- monetären Anreizen. Dieser beginnt bei einer flexiblen Gestaltung der Rahmenbedingungen innerhalb der Arbeitszeiten, des Arbeitsortes oder auch Betreuungsmöglichkeiten für Kinder und führt über Gesundheitsaspekte, wie Kostenübernahmen bei Impfungen, Vorsorgeuntersuchungen und Sportangebote, sowie das Arbeitsumfeld mit vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten in den Büroräumlichkeiten und interessanten Aufgabengebieten bis hin zu einem breiten Feld an Entwicklungsmöglichkeiten. Zudem kommt in den Interviews mit der Generation Z ein sehr gutes Arbeitsklima innerhalb der öffentlichen Verwaltung zum Ausdruck, was für viele MitarbeiterInnen ebenfalls einen wesentlichen Motivationsfaktor darstellt.
Diese Leistungsanreize sollten jedoch besser kommuniziert werden. Die MitarbeiterInnen sehen Entwicklungsmöglichkeiten und flexible Arbeitszeiten in der Regel bereits als selbstverständlich an. Eine entsprechende Vermarktung dieser Anreize wäre demnach optimal – was bereits zum Thema Employer Branding führt. In diesem Bereich ist die öffentliche Verwaltung noch etwas rückschrittlich. Zwar treten einige Ressorts auf
Conclusio
Messen auf und kooperieren mit Schulen, jedoch fehlt bei nahezu allen untersuchten Ressorts eine konkrete Strategie hinter diesen Maßnahmen. Wesentlich wäre eine umfassende Analyse der Ressorts auf der einen Seite, sowie eine Analyse der Bedürfnisse der Zielgruppe auf der anderen Seite. Aus diesen Ergebnissen müssten ArbeitgeberInnenversprechen formuliert und – viel wichtiger – nach innen und nach außen gelebt werden (vgl. Brast, Holtgrave, Flindt 2017). Die MitarbeiterInnen stellen hierfür eine wesentliche Komponente für eine erfolgreiche Kommunikation nach außen dar.
Der Bereich des Performance Managements innerhalb der öffentlichen Verwaltung richtet sich einheitlich nach dem System der wirkungsorientieren Steuerung und steht zudem, zumindest bei manchen Ressorts, in Zusammenhang mit der MitarbeiterInnenbeurteilung. Letzteres erfolgt jedoch nur spärlich und meist eher unstrukturiert. Ein konkreter Zielformulierungsprozess samt Festlegung von Erfolgsfaktoren wäre demnach wünschenswert, wie dieser auch im Standardformular des BMÖDS zum MitarbeiterInnengespräch vorgegeben ist.
VertreterInnen aus der Generation Z sind insbesondere aufgrund der vielfältigen Aufgabengebiete – je nach Ressort – motiviert sich im Bundesdienst zu bewerben. Zudem stellen für diese Alterskohorte etwaige Entwicklungsmöglichkeiten, welche im Bundesdienst grundsätzlich leicht zugänglich sind, einen wesentlichen Faktor dar. Dieser Generation ist eine gute Ausbildung grundsätzlich sehr wichtig, was diese Personen vom Bundesdienst bereits vor ihrer Bewerbung annahmen. Auch das Prestige, welches der Bundesdienst sowie der Name der jeweiligen Ressorts mit sich bringen, sind für die jüngste Alterskohorte wichtige Einstiegsmotivatoren. Zudem wünschen sich die jungen Personen heutzutage einen sicheren Arbeitsplatz, durch welchen sich in der Zukunft ihr Leben finanzieren lässt.
Folglich sind die oben angeführten Leistungsanreize für die Generation Z durchaus ansprechend. Die zweite Unterfrage zur vorliegenden Forschung – ob die vorliegenden Leistungsanreize für die jungen MitarbeiterInnen noch motivierend sind – kann in Bezug auf die im Bundesdienst angestellten Lehrlinge demnach mit einem eindeutigen „Ja“
beantwortet werden. Wesentlich ist in diesem Zusammenhang jedoch, dass diese Anreize – egal ob es sich dabei um Entwicklungschancen, ansprechende Aufgabengebiete, monetäre Abgeltungen oder auch Rahmenbedingungen handelt –, von dieser Alterskohorte vorab nicht wahrgenommen wurden, da diese nicht nach außen kommuniziert werden. Manch Lehrling gab dabei zu bedenken, dass vielen jungen Menschen auch die Möglichkeit auf eine Ausbildung beim Bundesdienst (als Lehrling) nicht bekannt ist und auch diese umfangreicher beworben werden sollte. Das Bild nach außen und damit auch das Employer Branding des Bundesdienstes wird damit kaum bis gar nicht wahrgenommen und sollte gemäß dieser Generation durchaus in einem größeren Rahmen betrieben werden – nicht zuletzt um das Image der öffentlichen Verwaltung aufzubessern.
Die vorliegende Arbeit hatte zum Ziel, wesentliche Erkenntnisse im Bereich der Generation Z und deren Arbeitsmotive innerhalb der öffentlichen Verwaltung, allen voran des Bundesdienstes, zu liefern. Bislang waren im Bereich der Generation Z nur Studien zu ihrer allgemeinen Charakteristik sowie zum allgemeinen Arbeitsverhalten vorhanden. Mit dieser Forschungsarbeit kann insbesondere der öffentlichen Verwaltung als Ganzes ein
Conclusio
Anhaltspunkt zum Lukrieren neuer MitarbeiterInnen der derzeit in das Berufsleben einsteigenden Personengruppe gegeben werden.
Handlungsempfehlungen
Wie bereits kurz angeführt, wäre es aus Sicht der wissenschaftlichen Literatur vor allem notwendig, eine strukturierte und vor allem durchdachte sowie strategisch eingebettete Employer Branding Strategie zu entwickeln. Wie diese Arbeit verdeutlicht, liegt der Vorteil einer solchen Strategie vor allem in der Motivation der eigenen, bereits bestehenden MitarbeiterInnen, aber auch in der Verbesserung des Images nach außen, um demnach mehr Bewerbungen von potentiellen Schlüsselkräften zu erhalten. Beim Aufbau einer solchen Strategie sollte der Fokus vor allem in die Phase der Analyse liegen – einerseits innerhalb der Organisationen und andererseits der BewerberInnenbedürfnisse.
Aus Sicht der befragten VertreterInnen der Generation Z wurden zudem Empfehlungen hinsichtlich des Inhaltes, welcher nach außen kommuniziert werden sollte, aber auch hinsichtlich der Kommunikationskanäle geäußert. Da der jüngsten Alterskohorte vor allem ein gutes Arbeitsklima, wie es zum größten Teil in der Bundesverwaltung vorhanden ist, aber auch die Arbeitsplatzsicherheit sowie ansprechende Aufgabengebiete ein Anliegen sind, wäre es sinnvoll, den Fokus des Außenauftrittes insbesondere auf diese Aspekte zu legen. Da seitens der ExpertInnen aus den Personalbereichen der Wunsch auf einen gemeinsamen Außenauftritt bzw. eine verstärkte Zusammenarbeit ausgesprochen wurde, wäre es zielführend auf solchen Ideen aufzubauen. Beispielsweise könnte ein gemeinsamer Auftritt hinsichtlich der Rahmenbedingungen (Arbeitsplatzsicherheit, gutes Arbeitsklima, etc.) erfolgen und weiters auf die Ressorts in Bezug auf die Aufgabenfelder verwiesen werden. Zudem sollte eine gemeinsame Wertevorstellung in Form eines Leitbildes erarbeitet werden, welches insbesondere in das gute Klima in den Arbeitsstellen Einsicht gewähren würde.
Im Bereich der Informationskanäle würden sich vor allem die VertreterInnen der Generation Z einen verstärkten Informationsauftritt in Schulen – sowohl in der Unterstufe als auch in der Oberstufe (für mögliche SchulabbrecherInnen) – wünschen. Auch aus der Forschungsarbeit von Baier (2016, S.60) geht hervor, dass Berufsmessen eine durchaus interessante Informationsmöglichkeit für die jüngste Generation darstellen. Noch wichtiger als diese Informationsquellen sind allerdings Personen aus der direkten Umgebung – also Familienmitglieder, FreundInnen oder Bekannte. Um den Bekanntheitsgrad einer Organisation zu erhöhen, sollten demnach nicht nur jene Bereiche angesprochen werden, in denen diese jungen Personen selbst erreicht, sondern auch Kanäle zur Erreichung der Familie gewählt werden.
Grenzen der Arbeit und Ausblick für weitere Forschungen:
Da die aktuell jüngste Generation gerade erst den Arbeitsmarkt betritt und die VertreterInnen dieser Alterskohorte im Bundesdienst derzeit fast ausschließlich im Bereich der Lehrlinge oder ehemaligen Lehrlinge vorzufinden sind, kann demgemäß keine
Conclusio
Aussage zu VertreterInnen dieser Generation aus dem AkademikerInnenbereich getroffen werden. Die angeführten Aussagen beziehen sich demnach ausschließlich auf Personen mit einem (bevorstehenden) Fachschulabschluss und sind somit nicht auf Personengruppen aus unterschiedlichen Bildungsebenen generalisierbar. Ob und inwieweit hier eine Differenzierung vorzunehmen wäre, ist unklar. Durch diese Limitation erschließt sich jedoch ein neues Forschungsfeld, welches in den nächsten Jahren interessant wäre. Um hier ein umfangreiches Bild über alle unterschiedlichen Bildungsebenen zu erlangen, wäre es zudem sinnvoll, die bereits eruierten Forschungsergebnisse mittels einer quantitativen Forschung zu überprüfen und damit ein allgemeingültigeres Ergebnis zu erzielen.
Ein weiteres Forschungsfeld ergibt sich im Bereich der Wirkung des Employer Branding des Bundes nach außen. Für künftige Forschungsarbeiten wäre es demnach interessant, Wirkungen des Außenauftrittes sowie die Ansichten organisationsexterner Personen innerhalb Österreichs zum Forschungsfeld zu erheben und die Ergebnisse mit bereits vorhandenen in ein Verhältnis zu setzen. Vor allem könnten damit mögliche weitere Handlungsfelder des Bundesdienstes im Bereich der Modernisierung aufgedeckt werden, welche durch organisationsinterne MitarbeiterInnen nicht ans Licht kämen.
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Interviews
E1: Interview Experte Personalbereich; Führungskraft; persönliches Interview in den Büroräumlichkeiten der Interviewerin am 29.3.2019; Dauer: 00:57.09
E2: Interview Expertin Personalbereich; Führungskraft; persönliches Interview in den Büroräumlichkeiten der Expertin am 29.3.2019; Dauer: 00:46,42
E3: Interview Expertin Personalbereich; Mitarbeiterin; persönliches Interview in den Büroräumlichkeiten der Expertin am 8.4.2019; Dauer: 01:01.49
E4: Interview Expertin Personalbereich; Führungskraft; persönliches Interview in den Büroräumlichkeiten der Expertin am 18.4.2019; Dauer: 01:03.44
E5: Interview Expertin Personalbereich; Führungskraft; persönliches Interview in den Büroräumlichkeiten der Expertin am 18.4.2019; Dauer: 00:51.02
E6: Interview Experte Personalbereich; Mitarbeiter; schriftliche Befüllung des Interviewleitfadens mit Rückfragemöglichkeit seitens des Experten
G1: Interview Vertreterin Generation Z; Lehrling; persönliches Interview in den Büroräumlichkeiten der Interviewerin am 28.3.2019; Dauer: 00:25.03
G2: Interview Vertreter Generation Z; Lehrling; persönliches Interview in den Büroräumlichkeiten des Experten am 10.4.2019; Dauer: 00:26.24
G3: Interview Vertreterin Generation Z; Mitarbeiterin v3; persönliches Interview in den Büroräumlichkeiten der Interviewerin am 15.4.2019; Dauer: 00:38.46
G4: Interview Vertreterin Generation Z; Mitarbeiterin v3; persönliches Interview in den Büroräumlichkeiten der Interviewerin am 23.4.2019; Dauer: 00:19.37
G5: Interview Vertreter Generation Z; Lehrling; persönliches Interview in den Büroräumlichkeiten der Interviewerin am 23.4.2019; Dauer: 00:20.10
G6: Interview Vertreterin Generation Z; Lehrling; persönliches Interview in den Büroräumlichkeiten der Interviewerin am 24.4.2019; Dauer: 00:20.38
Anhang
Anhang 1: Interviewleitfaden ExpertInnen
Interview-Leitfaden
ExpertInnen
Datum: _____________________________________________
Funktion & Bezug zum Thema: _________________________
___________________________________________________
Seit wann haben Sie diese Funktion inne? _______________
Geschlecht:
□
m□
w Alter: _____________________Ausgangslage:
Altersstruktur im Bundesdienst (2017)
Durchschnittsalter: 46 Jahre
Altersstruktur: 22,9 % unter 36 Jahre, 45,1% über 49 Jahre Pensionierungen bis 2029: 45 % der Belegschaft
Konsequenz sind viele Neueinstellungen bzw. Umverteilung von Aufgaben
Anhang
Der Arbeitstitel meiner Masterarbeitet lautet „Der Bundesdienst als attraktive Arbeitgeber – Analyse des Employer Branding, der Leistungsanreize sowie der Performance Management-Systeme im Hinblick auf die Generation Z“. Der Fokus liegt hierbei insbesondere auf der Rekrutierung und Motivation dieser Generation. Was erwartet die Generation Z von ihren ArbeitgeberInnen und welche Anforderungen müssen erfüllt werden, um für diese attraktiv zu erscheinen und sie zu motivieren?
1) Das Ressort:
a) Altersdurchschnitt: _________________________________________________
b) Altersstruktur – Verteilung: ___________________________________________
2) Employer Branding
Die Arbeitgebermarke stellt das Aushängeschild der jeweiligen Unternehmung dar und soll insbesondere neue MitarbeiterInnen am Arbeitsmarkt lukrieren. Ziel ist, als Unternehmen mittels Leistungsversprechungen sowohl nach innen, als auch nach außen möglichst attraktiv zu erscheinen.
Zitat StepStone: „Wer heute als Unternehmen auf dem Jobmarkt bestehen möchte, muss mehr tun als bloß Stellenanzeigen schalten. Um als attraktiver ArbeitgeberIn [sic!] wahrgenommen zu werden, braucht es konsequente Investition in und Arbeit an der eigenen ArbeitgeberInnenmarke [sic!]. Nur so punkten Unternehmen mit einer Employer Brand, die nach innen und außen strahlt – und neue Talente an Land zieht.“
a) Arbeitgebermarke: Gibt es eine solche für ihr Ressort? Ist diese in der
Öffentlichkeit etabliert, bzw. kennen die Menschen die Vorteile des Ressorts? Wie sieht diese aus?
b) Wie sollte Ihrer Meinung nach die perfekte Arbeitgebermarke des Bundes aussehen? Was macht sie besonders?
c) Recruiting: Gibt es in Ihrem Ressort eine Recruiting-Strategie, die an die aktuellen Umstände angepasst ist (Pensionierungswelle, demografischer Wandel, Generation Z)? Wenn ja, was setzen Sie als Ihren Erfolgsfaktor ein?
d) Wie sieht die Bewerberstruktur in Ihrem Ressort generell aus (insbesondere im Bereich der Lehrlinge – ist die Bewerberzahl regressiv oder steigend?
Erfahrungswerte)?
3) Leistungsanreize:
a) Was bietet ihr Ressort den MitarbeiterInnen an, um die erbrachte Leistung zu honorieren und die MitarbeiterInnen zu motivieren (auch wenn Mehrarbeit wie z.B.
zusätzliche Aufgaben ein Thema sind)?
b) Mit welchen Anreizen locken Sie neue MitarbeiterInnen, um in diesem Ressort zu arbeiten?
c) Womit würden Sie Ihre MitarbeiterInnen völlig demotivieren?