Leistungsanreize als Motivationsfaktoren

Wie bereits im Kapitel 2.4. aufgezeigt wurde, wird die Leistungsbereitschaft der BundesmitarbeiterInnen in einem wesentlichen Maß durch Rahmenbedingungen innerhalb einer Organisation sowie durch Leistungsanreize, welche von dem/der jeweiligen DienstgeberIn geboten werden, beeinflusst (vgl. Erten-Buch, Fohler-Norek 1996, S.173).

Die Ergebnisse der befragten ExpertInnen innerhalb der Ressorts zeigen, dass die Bundesdienststellen hierfür ein durchaus attraktives Angebot an Anreizen zur Verfügung stellen (siehe auch Kapitel 5.1.2.).

Im Bereich der materiellen, insbesondere der monetär ausgerichteten Anreize, bietet der Bund vor allem Belohnungen bzw. Leistungsprämien, welche gemäß einigen Aussagen der ExpertInnen jedoch der Höhe nach wenig ins Gewicht fallen (vgl. E2, Z.219-221, E5, Z.330-332). Um jedoch mit monetären Anreizen, insbesondere mit Leistungsprämien zu punkten, ist es gemäß Erten-Buch und Fohler-Norek (1996, S.181) notwendig, ein Gleichgewicht zwischen der Honorierung und der erbrachten Leistung herzustellen.

Erfolgen entsprechende Honorierungen in einem zu hohen Ausmaß, hält die Motivation nur für eine sehr kurze Zeit an. Fallen nachfolgende Leistungsprämien im gleichen Maß oder geringer aus, führt dies zu Demotivation (vgl. Erten-Buch, Fohler-Norek 1996, S.181). Das Finden des richtigen Maßes ist daher ausschlaggebend, unabhängig davon in welcher Form solche monetären Anreize gewährt werden. Überdies stellt sich die Frage, ob monetäre Anreize bei stetiger Auszahlung und gleichbleibender Höhe nicht irgendwann ihren Reiz verlieren.

Diesbezüglich stellen die Autorinnen Erten-Buch und Fohler-Norek (1996, S.184) fest, dass monetäre Belohnungen in der Regel nur zu Beginn motivieren, später die Leistungsbereitschaft aufgrund verfügbarer Vergleichsmöglichkeiten nachlässt. Als Beispiel seien an dieser Stelle die Essensvergütungen genannt, welche einerseits als Anreizfaktor im Bereich des Bundesdienstes gelten (vgl. E1, Z.311-312, E2, Z.223-225, E4, Z.304, E5, Z.352) und andererseits auch von der Generation Z als motivierend gesehen werden (vgl. G5, Z.162-163). In diesem Fall stellt sich jedoch die Frage, ob das Bedürfnis nach einer Essensvergütung bei einem höheren Entgelt – welches außerhalb der Lehrlingsentschädigung liegt – nach wie vor motivierende Wirkung einnähme. Trotzdem

Diskussion der Forschungsergebnisse

wünschen sich die befragten Personen der Generation Z ein Gehalt, welches einerseits höher ist als die Lehrlingsentschädigung, welche diese derzeit beziehen, und welches andererseits das subjektive Gefühl der fairen Entlohnung vermittelt (vgl. G4, Z.203-205, G5, Z.30-33). Die gleiche These bezieht sich auch auf monetären Anreizen wie Überstundenpauschalen – anfangs werden diese ihre Dienste leisten und die MitarbeiterInnen motivieren, nach einer Weile wird der Reiz jedoch verflogen sein. Als alternative Option könnten hier anstelle der Pauschalen situations- und aufgabenbedingte, kurzfristig erbrachte und sporadisch ausbezahlte Überstundenabgeltungen angedacht werden.

Der Bereich der immateriellen und damit insbesondere der Bereich der non-monetären Anreize zielt vor allem auf Anreize, die auf die MitarbeiterInnen direkt oder auf deren soziale Stellung wirken. Dabei gelten besonders bessere Arbeitsbedingungen, berufliche und im Bildungskontext stehende Entwicklungsmaßnahmen, ein gutes Verhältnis zwischen MitarbeiterIn und Führungskraft sowie Prestige als motivierend (vgl. Erten-Buch, Fohler- Norek 1996, S.176ff). Als größten und damit wesentlichsten non-monetären Anreiz stellt der Bundesdienst damit ein breites und vor allem leicht zugängliches Bildungsangebot zur Verfügung, welches sowohl auf MitarbeiterInnen als auch auf Führungskräfte ausgerichtet ist (vgl. E1, Z.355-358, E2, Z.256-258, E3, Z.304-305, E4, Z.296,299, E5, Z.337, 343-344).

Damit ist eine perfekte Passung zwischen diesem angebotenen Anreiz und den Bedürfnissen der Generation Z gegeben. Diese fühlen sich folgerichtig vor allem durch die Komponente einer guten Ausbildung im Bereich der Lehre, aber auch im Bereich der Grundausbildung sowie durch zusätzliche Entwicklungsmöglichkeiten motiviert. Die Entwicklungsmöglichkeiten werden neben der Aus- und Weiterbildung auch im Kontext mit Veränderungsmöglichkeiten innerhalb der beruflichen Position und möglichen Karrierechancen gesehen (vgl. G1, Z. 173-179, G2, Z.239-240, G3, Z.342-344, 346-348, G4, Z.199-217, G5, Z.150, 164-165, G6, Z.172-175).

Entgegen der Annahmen von Scholz (2014, S.33-35), welcher aufgrund der Pendelbewegung zwischen den Generationen schließt, dass die Generation Z eher individualistisch veranlagt ist, kommt dem Arbeitsklima bei VertreterInnen dieser Alterskohorte jedoch eine noch wesentlichere Bedeutung innerhalb des Motivationsgedankens zu (vgl. G1, Z.170-173, G2, Z.212, G3, Z.359-360, G4, Z.166-167, G5, Z.200-201). Insbesondere die Aussage der Interviewpartnerin G6 verleiht der Wichtigkeit dieser Thematik Ausdruck:

„Auf jeden Fall das gute Arbeitsklima, weil man ist den ganzen Tag in der Arbeit und da sollte man sich auf jeden Fall gut mit den ArbeitskollegInnen verstehen.

Und wenn das nicht so ist, dann ist man nicht gerne in die Arbeit. Und das motiviert mich dann auch wieder in die Arbeit zu gehen, wenn man sich gut mit allen versteht. Ja, das motiviert mich auch und ist eigentlich ganz wichtig.“ (G6, Z.194- 198)

In gleicher Weise sehen Erten-Buch und Fohler-Norek (1996, S.176f) das Klima innerhalb einer Organisation, vor allem in der jeweiligen Abteilung. Aber auch die Teamarbeit gilt bei diesen Autorinnen als wichtiger Motivationsfaktor (vgl. Erten-Buch, Fohler-Norek 1996, S.177). Trotz der Bedeutung dieses Themas sieht nur eine Expertin

Diskussion der Forschungsergebnisse

der befragten InterviewpartnerInnen einen Anreiz in einem funktionierenden, guten Arbeitsklima (vgl. E2, Z.249-251).

Grundsätzlich kann vom Bundesdienst jedoch behauptet werden, ein breites Feld an Anreizen zu bieten. Wie in Kapitel 5.1.2. dargestellt, werden einige monetäre Anreize aber auch non-monetäre Anreize im Bereich der Rahmenbedingen wie Flexibilität in Arbeitszeiten, einem guten OnBoarding-Programm und Sonderurlaubstagen geboten, als auch im Bereich der Entwicklungsmöglichkeiten sowie im Arbeitsumfeld und der Gesundheit. Fakt ist daher, dass ein bunter Blumenstrauß an Möglichkeiten existiert, allerdings eine Zusammenfassung und damit ein strukturiertes Angebot, aus welchem vor allem Führungskräfte zur MitarbeiterInnenmotivation schöpfen können, derzeit fast gänzlich fehlt. Nach Hopfenbeck (zit. nach Erten-Buch, Norek Fohler 1996, S.173) könnte jedoch mit einem entsprechenden Anreizsystem einerseits das Employer Branding und andererseits die Leistungsbeeinflussung der Bediensteten gefördert werden. Auch Busse (2002, S.517) weist darauf hin, dass ein nachhaltiges, allumfassendes Personalmanagement nur dann erfolgreich agieren kann, wenn eine Anreizkombination stattfindet. Damit kann eine effektvolle Leistungssteigerung der MitarbeiterInnen bewirkt werden.

Oftmals werden Faktoren, welche die MitarbeiterInnen grundsätzlich als Störfaktoren wahrnehmen, in Befragungen oder Interviews zum Thema Motivation nicht erwähnt. Der Grund könnte vor allem darin liegen, dass negative Faktoren bei der Frage nach der Motivation einfach ausgeblendet werden. Um diese negativen Kriterien – welche demotivierend und damit negativ auf die Leistung der Bediensteten wirken – nicht außer Acht zu lassen, waren diese Teil des Interviewleitfadens. Sehr oft wurden hier vor allem das Verhältnis mit der Führungskraft sowie die als schlecht empfundene Führungsqualität der Vorgesetzten genannt. Werden diese Aussagen genauer analysiert, wird sichtbar, dass es in diesem Bereich meist an der optimalen Kommunikation scheitert. Fast jede/r ExpertIn aus den Personalbereichen konnte hier ein oder mehrere Beispiele nennen und gaben vor allem fehlendes oder als ungerechtfertigt empfundenes Feedback, Informationsmangel, fehlende MitarbeiterInnen-Einbindung oder Ungleichbehandlung an (vgl. E1, Z.411-412, E2, Z.309-313, E4, 415-417, E5, Z.375, E6, Z.97-101). Aber auch die VertreterInnen der Generation Z berichten von der Weitergabe negativer Stimmungen, fehlendem Feedback, schlechte Arbeitsaufteilungen innerhalb eines Teams und fehlender Anerkennung (vgl. G1, Z.352-353, G2, Z.305-306, G3, Z.386-388, G4, Z.238-243, G5, Z.202-209). Bei genauerer Betrachtung wird ersichtlich, dass jeder einzelne dieser Punkte das Themenfeld

„Kommunikation“ anspricht. Dabei gilt vor allem diese Komponente – einerseits im Bereich des Informationsflusses, aber auch in einem zweiseitigen Gespräch, einer Unterhaltung – als eine der wesentlichsten Einflussfaktoren auf die Motivation und Kreativität der MitarbeiterInnen (vgl. Schedler 1993, S.178). Ansatzweise kann die Bedeutung der Faktoren Anerkennung und Achtung bereits in den von Maslow (1981, S.62ff) beschriebenen Grundbedürfnissen festgestellt werden. Aber auch aus späteren Forschungen zu diesem Thema kommen der Wahl des richtigen Führungsstils und der Aussprache von Kritik und Anerkennung als Steuerungsinstrument sowie einer gleichmäßigen und sorgfältigen Aufgabenverteilung eine wichtige Schlüsselrolle zu (Erten- Buch und Fohler-Norek 1996, S.179f). Aufgrund der Durchgängigkeit der Nennungen kann hier ein Defizit innerhalb der öffentlichen Verwaltung festgestellt werden, welchem entgegengewirkt werden sollte. Vor allem in Hinblick auf eine umfangreiche

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Führungskräfte-Ausbildung wäre insbesondere die Komponente der Kommunikation ein wesentlicher Bildungsinhalt.

Neben der Führungsthematik konnten allerdings auch innerhalb der Rahmenbedingungen der öffentlichen Verwaltung demotivierende Faktoren festgestellt werden. So werden beispielsweise bürokratische Abläufe, uninteressante Aufgaben sowie ein langer Arbeitsweg oder eine schlechte Bezahlung bzw. eine ausbleibende Belohnung für erbrachte Leistungen als kritisch betrachtet (vgl. E1, Z.404, E3, Z.334-335, 339-342, E5, Z.376, E6, Z.84, G2, Z.289-292).