Leistungsmessung und –beurteilung in den Ressorts

Deskription der Forschungsergebnisse

Die nachfolgende Tabelle 9 zeigt die Faktoren zur Demotivation von MitarbeiterInnen nochmals in übersichtlicher Form. Wichtig zu erwähnen ist jedoch, dass diese Faktoren äußerst individuell sind und je nach MitarbeiterIn variieren kann.

Kategorie Subkategorie

Persönliche &

zwischenmenschliche Faktoren

 Feedback fehlt oder ist ungerechtfertigt

 Informationsmangel

 Über-/Unterforderung

 Schlechtes Arbeitsklima

 Fehlende MitarbeiterInnen-Einbindung

 Als schlecht empfundene Führung

 Ungleichbehandlung

 Fehlende Kommunikation

Belastung durch organisatorische Faktoren

 Bürokratische Abläufe

 Uninteressante Aufgaben

 unpassende Rahmenbedingungen

 Fehlende bzw. unklare Zielvorgaben Tabelle 9: Faktoren zur Demotivation

Deskription der Forschungsergebnisse

Abbildung 13: Leistungsmessung & -beurteilung im Bundesdienst Quelle: eigene Darstellung

5.1.3.1. Performance Management Ansätze

Grundsätzlich orientieren sich die Ressorts im Bereich des Performance Managements sehr konkret an der Strategie der Wirkungsorientierung – dies bedeutet, es findet ein Prozess im Top-Down-Stil statt, indem eine Strategie erarbeitet und daraus abgeleitete Wirkungsziele festgelegt werden. Für diese Ziele werden wiederum Maßnahmen formuliert, welche in den Ressourcen-Ziel- und Leistungsplan (RZL) einfließen und in Folge umgesetzt werden. Vor allem das Ressort der Expertinnen E3 und E4 sind hier Vorzeigebeispiele für eine durchdachte und strukturierte Umsetzung:

„Im Rahmen vom Performance Management haben wir das volle Programm, von der Strategie bis zur Leistungsbeurteilung, vollkommen durch. D.h. wir haben einen Strategieprozess im Sommer, im Herbst haben wir dann diesen MbO Prozess für das Folgejahr mit den Zielvereinbarungen. Anfang des Jahres sind die MAG, wo es dann um die Leistungsbeurteilung und die Zielvereinbarung für das folgende Jahr geht. Ja und da ist dann auch das Feedback drinnen. Und das gilt für alle, egal ob SekretärIn, Lehrling, oder AkademikerIn oder Führungskraft.“ (E3, Z.353-359)

„[…] es gibt dieses System aus der Wirkungsorientierung. Also abgeleitet – es werden Ziele von der Ressortstrategie abgeleitet, dann gibt es Zielvorgaben der Sektionen und davon wird der RZL-Plan für jede Abteilung gemacht und auf Basis dessen werden die MAG geführt. Und da werden dann die Einzelziele festgelegt.“

(E4, Z.447-450)

Die direkte Beurteilung der Leistungen und somit auch die Messung der Zielerreichung findet dabei in der Regel innerhalb der MitarbeiterInnengespräche (MAG) statt, welche grundsätzlich Teil dieses Performance Management Ansatzes ist.

 Zwischenmenschliche Maßnahmen

 Reduktion von Goodies

 Rechtliche Maßnahmen

 Top-Down Prozess

 Sonstige Ansätze

Leistungs- messung & -

beurteilung

Konsequenzen bei Nicht-

Erfüllung Performance

Management Ansätze

Deskription der Forschungsergebnisse

„Es gibt bei uns eben das MAG, wo die Ziele definiert und analysiert und mit Kennzahlen oder anderem messbar gemacht werden sollen.“ (E2, Z.330-331)

„Also das MAG besteht aus dem Rückblick vom Vorjahr – also was habe ich gemacht, wie ist das Jahr gelaufen. Dann schau ich ins nächste Jahr, wie schauen meine Ziele aus, basierend auf die Ziele der Abteilung oder des Teams, was planen wir fürs nächste Jahr und da habe ich die Leistungsbeurteilung drinnen und damit auch die Basis für eine leistungsorientierte Vergütung.“ (E3, Z.364-369)

„Aber im MAG gibt es jetzt keine Kriterien, mit denen festgelegt wird, wann ein Ziel erreicht ist oder wieviel Abweichung sein kann, damit das Ziel erreicht wird.

Sondern das ist der FK überlassen, wie sie das beurteilt.“ (E4, Z.450-453)

„Im Zuge des jährlichen MitarbeiterInnengesprächs werden zwischen Führungskraft und Bediensteten auch Ziele vereinbart. Unter anderem wird dabei auch festgelegt, mit welchen Messgrößen die Zielerreichung gemessen wird.“ (E6, Z.112-114)

Neben den genannten Formen der Leistungsmessung im Bundesdienst, gibt es aber vereinzelt auch Ressorts, die andere Ansätze verfolgen. Das Ressort der Interviewpartnerin E2 verfügt beispielsweise über einen Entwurf zu einem Belohnungssystem mit konkreten Messkriterien zur Leistungsfeststellung. Mit diesem System soll etwas mehr Transparenz in die individuellen Beurteilungen einfließen.

„Es gibt auch einen Entwurf wie so etwas funktionieren kann – also ein messbares, transparentes Belohnungssystem bzw. Performance Management System, bei dem es wirklich um Leistungs- & Erfolgsbeurteilung etc. geht […].“ (E2, Z.333-336)

Ein völlig neues System setzt das Ressort der Interviewpartnerin E5 um, welches von der Strategie und den Wirkungszielen, die innerhalb der wirkungsorientierten Steuerung entstehen, Projekte ableitet, welche einem stetigen Reporting unterzogen werden. Dieses Reporting macht sodann eine konkretere Leistungsmessung möglich.

„Und jetzt haben wir nicht mehr Führen mit Zielen, sondern wir haben Projekttasks und werden wöchentlich reportet – jetzt lebt das und es passiert auch was. Von den Wirkungszielen werden Projekte abgeleitet. Egal wie groß der Schwerpunkt ist. Jetzt haben wir nur mehr Projekte.“ (E4, Z.230-233)

Ein Ressort hat im Bereich Performance Management bzw. Leistungsmanagement gar kein konkretes System, da dieses Ressort eher auf Zuruf arbeitet. Es gibt natürlich trotzdem entsprechende Jahresplanungen, allerdings kein festgelegtes System zur Beurteilung der erbrachten Leistungen und damit auch keine Möglichkeit als MitarbeiterIn an einer Aufgabe zu scheitern (vgl. E1, Z.426, 430-434).

Der nachfolgenden Tabelle 10 können die angeführten Ausprägungen zur Thematik nochmals in übersichtlicher Form entnommen werden.

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Kategorie Subkategorie

Top-Down Prozess

 Stammt aus der Wirkungsorientierung

 Zielfestlegung nach Top-Down-System

 MAG zur Leistungsbeurteilung

Andere Ansätze

 Transparentes Belohnungssystem

 Projektstrukturen

Tabelle 10: Performance Management Ansätze im Bundesdienst

5.1.3.2. Nicht-Erfüllung von Leistungen

Im Rahmen einer Nicht-Erreichung von Zielen oder der Nicht-Erbringung von Leistung hat sich grundsätzlich in allen Ressorts – sofern eine Leistungsmessung- bzw. -beurteilung stattfindet – eine einheitliche Vorgehensweise etabliert. Dieses System unterteilt sich in drei wesentliche Schritte, welche stets eingehalten werden.

Fällt zum ersten Mal auf, dass Leistungen nicht erbracht werden, finden in einem ersten Schritt zwischenmenschliche Maßnahmen statt, wobei in erster Linie stets Gespräche zwischen der Führungskraft und der betroffenen Person abgehalten werden.

Im Zuge dessen wird analysiert, woran es in der Leistungserbringung scheitert. Es werden seitens der Führungskraft die Gründe der mangelhaften Leistung eruiert – wobei auch private Probleme, Überforderung, usw. angesprochen werden – sowie Aufgabenzuteilungen kontrolliert oder Qualifikationsbedarf erfragt.

„Die Führungskraft muss eben mit dem/der MitarbeiterIn, der/die die Leistung nicht erbringt, einfach reden und fragen woran es liegt und wie man diese Person unterstützen kann – durch die Führungskraft, das Ressort oder die Personalentwicklung. Es stellt sich ja die Frage schon am Anfang, ob ich dem/der MitarbeiterIn überhaupt die richtigen Aufgaben zugeteilt habe oder ob er/sie einfach zusätzliche Kenntnisse benötigt, um die Aufgaben besser erfüllen zu können. Es reicht nicht, die Dinge richtig zu tun, sondern es beginnt schon dabei, die richtigen Dinge zu tun.“ (E2, Z.372-378)

„Aber vorher gibt es normalerweise sicher Gespräche. Das hängt auch von der Führungskraft ab.“ (E3, Z.459-460)

„Wie gesagt, auch hier, ist das Gespräch im Vordergrund. Wenn man davon ausgeht – man muss erst einmal versuchen herauszufinden, was das Thema ist.

Woran es liegt – manchmal ist es für den/die MitarbeiterIn auch nicht ganz klar warum. Da versucht man herauszufinden, ob es persönliche Gründe gibt, ob es an einer Über- oder Unterforderung liegt, ob eine Weiterqualifizierung notwendig ist oder ob ein anderes Aufgabengebiet gewählt werden muss.“ (E4, Z.529-534)

Fruchten diese Maßnahmen nicht und hat der/die MitarbeiterIn, aus welchen Gründen auch immer, resigniert, bringt zudem keine Leistung und möchte auch keine Leistung

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erbringen, werden grundsätzlich die Maßnahmen des zweiten Schrittes eingeleitet. In diesem Stadion werden gewisse Goodies aus dem monetären oder auch non-monetären Bereich gestrichen und genauere Kontrollen zum Arbeitsverlauf durchgeführt.

„Belohnung wird es keine geben. Und sonst gibt es natürlich immer die Möglichkeit, dass Qualifizierungen, Schulungen, etc. angeordnet werden. Das ist aber wieder Führungsaufgabe.“ (E2, Z.370-372)

„Einerseits könnte ich eine Leistungsfeststellung machen und monetäre Anreize streichen. Oder ich setze früher an und lass die MitarbeiterInnen Arbeitsaufzeichnungen führen. Ich kann auch schauen, dass gewisse Goodies gestrichen werden – d.h. er/sie darf halt nicht teleworken und solche Dinge. […]

Oder, wenn jemand in den Krankenstand geht, dass man ab dem ersten Tag eine Bestätigung vom Arzt bringen muss, usw.“ (E3, Z.447-451, 452-454)

„Wenn man gewisse Menschen hat, die gerne am Montag krank werden, die müssen dann für jeden Tag eine ärztliche Bestätigung bringen. Das sind die Vorstufen, das stimmt. Aber wenn man halt sieht, dass die den Freiraum missbräuchlich verwenden, dann muss man diesen Freiraum einschränken.“ (E4, Z.542-546)

In einem letzten Schritt gibt es zudem die Möglichkeit rechtliche Schritte und damit disziplinäre Maßnahmen einzuleiten. Da diese Vorgehensweise allerdings sehr hart ist und mit verschiedenen Herausforderungen verbunden ist, werden vorab in der Regel alle anderen Möglichkeiten ausgereizt (vgl. E4, Z.534-536).

Die folgende Tabelle 11 veranschaulicht die Möglichkeiten in der Reihenfolge der Durchführung innerhalb der Ressorts.

Kategorie Subkategorie

Zwischenmenschliche Maßnahmen

 Gespräch suchen

 Aufgabenzuteilung prüfen

 Qualifikationsbedarf eruieren

Anreize reduzieren

 Freiräume einschränken

 Genauere Kontrollen zum Arbeitsablauf

 Streichung von monetären Anreizen

 Streichung von non-monetären Anreizen Rechtliche Maßnahmen  Disziplinäre Maßnahmen

Tabelle 11: Maßnahmen bei Nicht-Erfüllung der Leistung

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