Das Engagement des Unternehmens für unsere SOS-Kinderdörfer ist nur ein Beispiel dafür. "
DR. WILFRIED VYSLOZIL
VERANKERUNG DER NACH- HALTIGKEIT IM UNTERNEHMEN
UNTERSTÜTZUNG VON SOZIALEN PROJEKTEN
LAGEBERICHT Geschäftsverlauf Geschäftsbereiche Nachhaltigkeit Risikomanagement
Sanierungen vorgenommen und dem herrschenden Platzmangel durch einen Anbau ein Ende gesetzt.
Auch im kommenden Jahr werden anstehende Renovierungen durchgeführt.
Das jüngste Engagement des Verbund besteht in der Zusammenarbeit mit der Organisation „Die Boje“.
Diese betreut Kinder, die sich aufgrund von Schicksalsschlägen oder traumatischen Erlebnissen in einer schweren psychischen Krise befinden. Der Verbund unterstützt das Projekt „Seelische Hilfe für Kinder“
seit dem Jahr 2004. Damit können nun auch Fachkräfte in den Bundesländern in Krisenintervention ausgebildet werden.
Umwelt
Die Stromerzeugung des Verbund basiert zu rund 90 % umwelt- und ressourcenschonend auf Wasser- kraft. Dementsprechend hat Umweltschutz für den Verbund eine jahrzehntelange Tradition. Bereits in den 1970er Jahren wurde der integrierte Umweltschutz auf alle Bereiche des Unternehmens ausge- weitet. Zur Kontrolle und Verbesserung des Umweltschutzes wurde das Umweltmanagementsystem gleichberechtigt in das Gesamtmanagement des Verbund eingebunden.
Dieses Umweltmanagementsystem wird an den Standorten nach EMAS und ISO zertifiziert. Im vergan- genen Jahr wurden die erforderlichen Wiederholungsaudits durchgeführt und das Donaukraftwerk Melk neu zertifiziert. Zusätzlich werden seit 1999 Produktaudits von externen Gutachtern durchgeführt. Das garantiert den Kunden, daß das Produkt „Wasserkraftstrom“ auch wirklich zu 100 % aus heimischer Wasserkraft stammt.
Ein Schwerpunktthema war 2005 der Start des Emissionshandels mit CO2-Zertifikaten. Dazu benötigt das Unternehmen ein Monitoringsystem zur exakten Bestimmung der CO2-Emissionen der jeweiligen Standorte. Die Austrian Thermal Power (ATP), die im Verbund die Wärmekraftwerke betreibt, hat bereits Ende 2004 ein derartiges System implementiert. Die Vorprüfung durch externe Auditoren befand dieses als voll den Vorgaben entsprechend.
Durch den Einsatz neuer Technologien und spezieller Verhaltensstrategien wurde im vergangenen Jahr die Effizienz bestehender Anlagen erhöht. Obwohl der Wirkungsgrad bei Wasserkraftanlagen bereits weit über 90 % liegt, konnte der Eigenbedarf durch bauliche und elektrotechnische Maßnahmen weiter ge- senkt und der Gesamtwirkungsgrad der Anlagen erhöht werden.
Mitarbeiter
Unternehmerische Verantwortung bedeutet eine nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Dem Verbund ist es gelungen, die notwendige Restrukturierung des Konzerns und die damit verbundene not- wendige Reduktion des Personalstandes in einem zehnjährigen Prozeß ausschließlich sozialverträglich durchzuführen. Dabei wurden in enger Zusammenarbeit mit der Arbeitnehmervertretung Modelle ent- wickelt, die im Rahmen der Möglichkeiten Rücksicht auf die individuelle Situation der Mitarbeiter neh- men. Aktiv geleistete Betriebspartnerschaft konnte so zum Vorteil für MitarbeiterInnen und Unterneh-
Im Jahr 2005 beschäftigte der Verbund 2.436 MitarbeiterInnen, davon 94,5 % Angestellte, 1,9 % Arbeiter und 3,6 % Lehrlinge. Gegenüber dem Vorjahr wurde der Personalstand um 64 Mitarbeiter reduziert. Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter liegt bei 46 Jahren, zwei Drittel gehören der Generation der Über-40-Jährigen an.
Die kontinuierliche Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor und stellt eine langfristige Investition in die Zukunft des Unternehmens dar. Im ganzheitlichen Programm
„GenerationenVerbund“ wird jedem Mitarbeiter die Möglichkeit geboten, sich selbstverantwortlich weiterzuentwickeln. Ziel dieser Strategie ist es, den Verbund zu einem 3-Generationen-Unternehmen aufzubauen. Das bedeutet die Förderung von verantwortungsbewußten Teams mit altersgerechter Arbeitsorganisation, die den Wissenstransfer unterstützen. Dem Trend, einen immer größeren Anteil an der Wertschöpfung auf den europäischen Strommärkten zu erwirtschaften, trägt die verstärkte Inter- nationalisierung der Teams Rechnung. Vor allem in den Reihen der Stromhandels- und -vertriebsge- sellschaften des Konzerns sind mittlerweile Mitarbeiter aus ganz Europa und Übersee im Einsatz und tragen zu einem offenen, toleranten und fruchtbaren Arbeitsklima ganz wesentlich bei.
Der Verbund arbeitet eng mit Ausbildungsstätten und Universitäten zusammen. Unter anderem bekom- men Lernende im Rahmen von Projekt- und Diplomarbeiten die Möglichkeit, Einblicke in das Unter- nehmen zu erlangen. Junge Mitarbeiter werden bewußt gefördert, indem sie bereits früh die Möglichkeit bekommen, interessante und herausfordernde Aufgaben zu übernehmen. Gemeinsam mit leistungsorien- tierter Bezahlung trägt dies zur Motivation der Mitarbeiter bei.
Bereits 1999 hat der Verbund in den Bereichen Holding und Stromgeschäft ein leistungsorientiertes Performance-System mit variablen Gehaltsbestandteilen eingeführt, das es jedem einzelnen Mitarbeiter ermöglicht, sich innerhalb eines bestimmten Rahmens individuell zu entwickeln. Um die Vorteile dieses Systems auch auf andere Gesellschaften des Konzerns auszudehnen, wurde 2004 ein Projekt zur Imple- mentierung eines Monitoringsystems initiiert, das 2005 erfolgreich abgeschlossen wurde.
46–50
> 56 51– 55
95
679
98 602
Männer Frauen
3
581
41– 45 365
36–40 230
31– 35 115
26–30 43 21–25 15
< 104
= 20 2
11 21
37
62
95
557 122
21
460 292 152 64 26 106
Jahre Anzahl Mitarbeiter
ALTERSSTRUKTUR
LAGEBERICHT Geschäftsverlauf Geschäftsbereiche Nachhaltigkeit Risikomanagement
Durchschnittlich beansprucht jeder Mitarbeiter des Verbund rund eine Bildungswoche pro Jahr, rund 86 % aller Mitarbeiter haben im Jahr 2005 an Weiterbildungsmaßnahmen teilgenommen. Die Bildungs- investitionen pro Mitarbeiter betrugen 1.068,3 €.
RISIKOMANAGEMENT
Risikomanagement ist für den Verbund die Basis unternehmerischen Handelns. Mit dem Ziel, den Unter- nehmenswert zu steigern, werden nicht nur Chancen wahrgenommen, sondern auch Risiken eingegan- gen. Um diese möglichst früh zu erkennen und abzuwägen, betreibt der Verbund bereits seit 2001 unter- nehmensweites Risikomanagement.
Aufgaben
Das unternehmensweite Risikomanagement ist im Verbund in die Aufbau- und Ablauforganisation einge- gliedert. Wesentliche Aufgaben sind dabei, den Informationsaustausch über risikorelevante Sachverhalte sicherzustellen und das Risikomanagement in allen Bereichen weiterzuentwickeln. 2005 wurde verstärkt das Risikobewußtsein in den nicht konsolidierten Unternehmen und Equity-Beteiligungen gefördert.
Weitere Schwerpunkte waren die organisatorische Abwicklung der abgeschlossenen Cross-Border-Leasing- Transaktionen sowie die Behandlung der Projektrisiken und Krisenmanagementaktivitäten des Konzerns.
Der Verbund versteht Risiko als Möglichkeit der positiven und negativen Abweichung von Unternehmens- zielen und -kennzahlen. Der systematische Risikomanagementprozeß beginnt mit einer jährlichen Identi-
2002 2003 2005
0 200 400 600 800 1000
2004 1200
682,0
822,0 838,8
1.068,3
BILDUNGSINVESTITION PRO MITARBEITER €
S.125 Anhang Risikomanagement
>
Risiken 2006
Die Risikoidentifikation hat für 2006 folgende Hauptrisiken ergeben:
RISIKEN
Die Hauptrisiken werden laufend quantifiziert und modelliert. Vierteljährlich werden sie zu einer unter- nehmensweiten Risikokennzahl zusammengefaßt. Dazu werden moderne Risiko-Tools und die jeweils beste Bewertungsmethode (z.B. Value at Risk, Sensitivitätsanalyse, Expertenschätzung) – unter Berück- sichtigung von Korrelationen mittels Monte-Carlo-Simulation – angewandt.
Dem standardisierten Berichtswesen entsprechend wird der Vorstand über das Ergebnis informiert, er berichtet seinerseits die fünf größten dieser Hauptrisiken an den Aufsichtsrat.
Die rechnerische Schwankungsbreite im Verhältnis zum Plan-Konzerngewinn 2006 liegt in einer maxi- malen Bandbreite von +14 % (best case) und -22 % (worst case). Das Konfidenzniveau beträgt 95 %.
Fremdwährungsrisiko Resultiert ausschließlich aus Finanzierungen in CHF und Yen. Risikominimierung durch Absicherungsstrategien, Limite und Monitoring.
Eigenstrom
Mengenrisiken ergeben sich vor allem aufgrund von Wetter- einflüssen und Preisfaktoren.
Wettereinflüsse werden durch Identifikation, Analyse, Wasser- prognosen und Quantifizierung abgesichert.
Anlagenrisiko
Resultiert aus Schäden an den Anlagen. Risikominimierung durch Instandhaltungsstrategie und Versicherung.
Brennstoffrisiko
Verlustrisiko aufgrund von Veränderungen des Rohstoff- preises. Optimierung durch Preisprognosen und mengen- mäßiger Vorausplanung.
Kursrisiko Wertpapiere Schwankungsrisiko der gehal- tenen Investmentfonds zur Deckung der Sozialkapitalrück- stellung. Risikominimierung durch Monitoring und Quanti- fizierung.
Kontrahentenrisiko
Die Gefahr, daß die Geschäfts- partner ihren Verpflichtungen nicht nachkommen. Risiko- begrenzung durch Funktions- trennung, internes Scoring und Limitwesen.
Fremdstrom
Verlustrisiko aufgrund hoher Volatilität im Strommarkt. Zur Überwachung des Risikos wurde organisatorisch ein eigenes Rulebook für den Stromhandel ausgearbeitet, mit Funktionstrennung, Ver- antwortungszuweisung, Limiten (u.a. VaR). Weiters wird das Risiko mit Hilfe von Stromter- mingeschäften minimiert.
Ratingänderungsrisiko Risikobegrenzung durch Aus- richtung auf eine angemesse- ne Kapitalzielstruktur sowie laufenden Kontakt zu Rating- agenturen.
Anlagenrisiko
Resultiert aus Schäden an den Anlagen. Risikominimierung durch Instandhaltungsstrategie und Versicherung.
Gesetzl. Rahmenbedingungen Verlustrisiko aufgrund von Ge- setzesänderungen. Minimie- rung durch Monitoring und verstärktes Lobbying.
Zinsänderungsrisiko
Hervorgerufen durch Zinssatz- änderungen. Risikoabsiche- rung durch Quantifizierung und Monitoring.
Beteiligungsrisiko
Resultiert aus Schwankungen des Beteiligungsansatzes, Dividenden bzw. Gewinnaus- schüttungen und Risiken der Eventualverbindlichkeiten bzw.
Forderungen. Risikooptimie- rung durch Identifikation, Analyse, Quantifizierung und Monitoring.
ERZEUGUNG HANDEL/ VERTRIEB ÜBERTRAGUNG BETEILIGUNGEN
LAGEBERICHT Geschäftsverlauf Geschäftsbereiche Nachhaltigkeit Risikomanagement
Das transparente Berichtswesen dient dem Verbund als Frühwarnsystem und ist die Basis für die effi- ziente Einleitung und Durchführung von Steuerungsmaßnahmen zur Risikobeherrschung.
Nähere Details zur Verwendung von Finanzinstrumenten, das schwerpunktmäßige Risikomanagement in den Bereichen Finanz, Strom, Informatik und Netz sowie Methoden sind im Kapitel „Risiken/Risiko- management“ des Anhangs angeführt.
2005 wurde der Verbund in Bezug auf die hohe Qualität des Risikomanagements von einigen Unter- nehmensberatungsgesellschaften als Best-Practice-Unternehmen genannt. Im Sinne einer kontinuier- lichen Verbesserung wird auch internationaler Erfahrungsaustausch mit anderen Energieunternehmen gepflegt.
Per 31.12.2005 sind für das Geschäftsjahr 2006 keine Risiken zu erkennen, die für den Verbund ein- zeln oder in Wechselwirkung mit anderen Risiken bestandsgefährdende Auswirkungen haben könnten.
Im Rahmen der Berichterstattung nach Punkt 78 Österreichischer Corporate Governance Kodex wurde von den Wirtschaftsprüfern die Funktionsfähigkeit des Risikomanagements evaluiert und als angemes- sen beurteilt.
VERWENDUNG VON FINANZINSTRUMENTEN