UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS
GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO
CONTRIBUIÇÕES DA FISCALIZAÇÃO DOS
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO
GILMAR DOS SANTOS LIMA
CONTRIBUIÇÕES DA GESTÃO DA INFORMAÇÃO AO PROCESSO DE DOS PROJETOS ACADÊMICOS DESENVOLVIDOS UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
Natal-RN 2020
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO
AO PROCESSO DE DESENVOLVIDOS NA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
GILMAR DOS SANTOS LIMA
CONTRIBUIÇÕES DA GESTÃO DA INFORMAÇÃO AO PROCESSO DE FISCALIZAÇÃO DOS PROJETOS ACADÊMICOS DESENVOLVIDOS NA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Gestão da Informação e do Conhecimento da Universidade Federal do Rio Grande do Norte como parte das exigências para obtenção do título de Mestre em Gestão da Informação e do Conhecimento.
Área de Concentração: Informação e Conhecimento na Sociedade Contemporânea.
Linha de Pesquisa: Gestão da informação e do Conhecimento.
Orientador: Prof. Dr. Wattson José Saenz Perales
Natal-RN 2020
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
Lima, Gilmar dos Santos.
Contribuições da gestão da informação ao processo de fiscalização dos projetos acadêmicos desenvolvidos na
Universidade Federal do Rio Grande do Norte / Gilmar Dos Santos Lima. - 2020.
244f.: il.
Dissertação (Mestrado Profissional em Gestão da Informação e do Conhecimento) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Programa de Pós-graduação em Gestão da Informação e do Conhecimento. Natal, RN, 2020. Orientador: Prof. Dr. Wattson José Saenz Perales.
1. Processo de gestão da informação - Dissertação. 2. Fluxos informacionais - Dissertação. 3. Controle administrativo - Dissertação. 4. Prestação de contas técnica - Dissertação. 5. Transparência no setor público - Dissertação. I. Perales, Wattson José Saenz. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/UF/Biblioteca CCSA CDU 005.94
GILMAR DOS SANTOS LIMA
CONTRIBUIÇÕES DA GESTÃO DA INFORMAÇÃO AO PROCESSO DE FISCALIZAÇÃO DOS PROJETOS ACADÊMICOS DESENVOLVIDOS NA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Gestão da Informação e do Conhecimento da Universidade Federal do Rio Grande do Norte como parte das exigências para obtenção do título de Mestre em Gestão da Informação e do Conhecimento.
Orientador: Prof. Dr. Wattson José Saenz Perales
Aprovada em 26/10/2020
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________ Prof. Dr. Wattson José Saenz Perales
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (Orientador)
_____________________________________________ Profª. Drª. Luciana de Albuquerque Moreira Universidade Federal do Rio Grande do Norte
(Examinadora Interna)
_____________________________________________ Profª. Drª. Nadi Helena Presser
Universidade Federal de Pernambuco (Examinadora Externa)
Às mulheres da minha vida: Maria Luíza, Maria Dalva, Heloisa Kalissa e Melissa Xavier.
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao SENHOR da minha existência pelo dom da vida. Sem Ele sou apenas pó e cinzas.
Agradeço à minha querida esposa pela parceria. Seu incentivo e compreensão foram fundamentais durante toda essa jornada.
Agradeço aos meus pais por toda dedicação e esforço empregados na minha educação.
Agradeço à sociedade brasileira, aqui representada pela UFRN, por mais uma oportunidade de qualificação profissional.
Agradeço aos gestores da PROPLAN e DPA pelo apoio institucional.
Agradeço a todos os participantes da pesquisa (coordenadores e fiscais). Suas contribuições foram essenciais para o resultado final do estudo.
Agradeço ao professor Wattson Perales, meu orientador, pela condução precisa deste trabalho. Em um universo de possibilidades, suas orientações guiaram-me pelo caminho certo. Agradeço aos membros da banca de qualificação (professoras Nadi Presser e Luciana Moreira, e professor Josué Vitor). As alterações apresentadas nesta etapa agregaram um valor inestimável ao percurso metodológico do estudo.
Agradeço aos membros da banca de defesa pela disponibilidade em participar deste último estágio da pesquisa (professoras Nadi Presser e Luciana Moreira).
Agradeço ao amigo Gilvan pelo incentivo, apoio e conhecimento transmitido durante todas as fases do mestrado.
Agradeço aos colegas de turma pelo companheirismo. Ganhei alguns amigos durante esta empreitada.
Agradeço à equipe técnica do PPGIC pelo atendimento sempre atencioso, e aos demais professores que conheci no programa. É uma honra ter acesso a um grupo docente tão qualificado.
“O modo como você reúne, administra e usa a informação determina se vencerá ou perderá”.
RESUMO
O processo de fiscalização dos projetos acadêmicos desenvolvidos na Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) visa assegurar, por meio de prestações de contas técnicas, a produção, coleta, tratamento e apresentação das informações concernentes à consecução do objeto pactuado. Para o ano de 2020 o orçamento previsto para o desenvolvimento do portfólio que contempla 81 projetos supera os R$ 468 milhões. Esse montante justifica a implantação de ações voltadas ao monitoramento e controle, bem como evidencia a importância da gestão das informações relevantes para o processo. A execução desse procedimento de forma regular, metódica e sistêmica, contribui para a transparência, eficiência, eficácia e, sobretudo efetividade do gasto público. Partindo desta conjuntura, o presente estudo indagou: Como a Gestão da Informação poderá contribuir com a evolução do processo de fiscalização dos projetos acadêmicos desenvolvidos na UFRN? Para tanto, com o objetivo de responder tal questão, de modo geral, buscou-se: analisar as contribuições que a Gestão da Informação pode proporcionar ao processo de fiscalização dos projetos acadêmicos desenvolvidos na UFRN. E de forma específica: a) conhecer como coordenadores e fiscais executam as etapas do processo de gestão da informação no âmbito das fiscalizações; b) mapear os fluxos informacionais das fiscalizações, visando identificar as ocorrências que influenciam o curso das informações e a qualidade dos documentos comprobatórios apresentados; e c) aprimorar os atuais e criar novos produtos e serviços informacionais, capazes de contribuir para evolução do processo de fiscalização dos projetos acadêmicos desenvolvidos na UFRN. Para alcançar tais objetivos foi desenvolvida uma pesquisa qualitativa, descritiva e aplicada, com base nas fases do processo de gestão da informação, a partir de um estudo de caso. Como instrumento de coleta dos dados foram aplicadas entrevistas semiestruturadas aos sujeitos da pesquisa, e realizadas pesquisas documentais. Para análise dos dados foi utilizada a análise qualitativa em cinco fases segundo Yin (2016), além da triangulação de dados. Os resultados apontaram ausência de padrões institucionais direcionados à realização das tarefas pertencentes às etapas do processo de gestão da informação aplicado às fiscalizações, causando barreiras ao fluxo informacional e prejudicando a qualidade dos documentos comprobatórios disponibilizados aos fiscais da PROPLAN. Assim, elaborou-se uma proposta de intervenção que proporciona uma visão particular das mudanças sugeridas para cada uma dessas etapas. A proposta inclui a criação ou modificação de produtos e serviços informacionais que darão suporte aos procedimentos operacionais do novo processo.
Palavras-chaves: Processo de gestão da informação. Fluxos informacionais. Controle administrativo. Prestação de contas técnica. Transparência no setor público.
ABSTRACT
The inspection process of academic projects developed at the Federal University of Rio Grande do Norte (UFRN) aims to ensure, through the provision of technical accounts, the production, collection, treatment and presentation of information regarding the achievement of the agreed object. For 2020, the budget for the development of the portfolio, which includes 71 projects, exceeds R $ 468 million. This amount justifies the implementation of actions aimed at monitoring and control, as well as showing the importance of managing information relevant to the process. The execution of this process in a regular, methodical and systemic manner, contributes to transparency, efficiency, effectiveness and, above all, effectiveness of public spending. Based on this situation, the present study asked: How can Information Management contribute to the evolution of the inspection process of academic projects developed at UFRN? Therefore, in order to answer this question, in general, we sought to: analyze the contributions that Information Management can provide to the process of monitoring academic projects developed at UFRN. And specifically: a) to know how coordinators and inspectors carry out the stages of the information management process in the scope of inspections; b) map the informational flows of inspections, in order to identify the events that influence the course of information and the quality of the supporting documents presented; and c) improve the current ones and create new informational products and services, capable of contributing to the evolution of the inspection process of academic projects developed at UFRN. To achieve these objectives, a qualitative, descriptive and applied research was developed, based on the phases of the information management process, based on a case study. As a data collection instrument, semi-structured interviews were applied to the research subjects, and documentary research was carried out. For data analysis, qualitative analysis in five phases was used according to Yin (2016), in addition to data triangulation. The results pointed out the absence of institutional standards directed to the accomplishment of the tasks pertaining to the stages of the information management process applied to inspections, causing barriers to the information flow and impairing the quality of the supporting documents made available to PROPLAN inspectors. Thus, an intervention proposal was prepared that provides a particular view of the changes suggested for each of these stages. The proposal includes the creation or modification of information products and services that will support the operational procedures of the new process.
Keywords: Information management process. Informational flows. Administrative control. Technical accountability. Transparency in the public sector.
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 - Principais características dos projetos acadêmicos tipos A, B, C e D ... 14
Quadro 02 - Dimensões analisadas por ocasião das prestações de contas ... 15
Quadro 03 - Modelos de gestão da informação e suas etapas ... 28
Quadro 04 - Identificação de necessidades e requisitos de informação - Atividades principais ... 30
Quadro 05 - Obtenção da informação - Atividades principais ... 32
Quadro 06 - Classificação e armazenamento da informação - Atividades principais ... 34
Quadro 07 -Tratamento e apresentação da informação - Atividades principais ... 36
Quadro 08 -Desenvolvimento de produtos e serviços de informação - Atividades principais 38 Quadro 09 -Distribuição da informação - Atividades principais ... 40
Quadro 10 -Análise e uso da informação - Atividades principais ... 42
Quadro 11 -Descarte da informação - Atividades principais... 43
Quadro 12 - Fluxos estruturados e não estruturados ... 46
Quadro 13 - Fatores que compõem os fluxos informacionais ... 49
Quadro 14 - Aspectos que incorporam qualidade à informação ... 59
Quadro 15 - Representação do conjunto amostral da pesquisa ... 66
Quadro 16 - Documentos selecionados na 2ª pesquisa documental ... 71
Quadro 17 - Técnicas de coleta dos dados da pesquisa ... 72
Quadro 18 - Categorias e subcategorias de recomposição dos dados da pesquisa ... 76
Quadro 19 - Classificação da pesquisa ... 79
Quadro 20 - Perfil dos coordenadores e fiscais de projetos acadêmicos ... 81
Quadro 21 - Métodos utilizados pelos coordenadores para definição das entregas do projeto 83 Quadro 22 - Tratamento das informações por parte dos coordenadores ... 92
Quadro 23 - Mídias utilizadas para promoção dos resultados alcançados ... 101
Quadro 24 - Fluxos formais e informais do processo de fiscalização ... 113
Quadro 25 - Barreiras presentes no fluxo informacional das fiscalizações ... 116
Quadro 26 - Requisitos para escolha das fontes de informação ... 118
Quadro 27 - Ocorrências que influenciam a velocidade dos fluxos informacionais ... 123
Quadro 28 - Ocorrência que influenciam a validade, completeza, abrangência e atualidade dos documentos comprobatórios apresentados ... 126
Quadro 29 - Produtos/serviços criados/aprimorados e suas principais contribuições ... 148
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Hierarquia de processos ... 22
Figura 02 - Tarefas do processo de gestão de informações ... 25
Figura 03 - Processo de gerenciamento da informação ... 25
Figura 04 - Modelo processual de gestão da informação ... 26
Figura 05 - Modelo representativo do fluxo da informação nas organizações ... 27
Figura 06 - Os três fluxos de informação de uma organização ... 45
Figura 07 - Fluxos horizontais, verticais e transversais... 47
Figura 08 - Percurso metodológico da pesquisa ... 61
Figura 09 - Organograma da PROPLAN ... 64
Figura 10 - Cinco fases de análise e suas interações ... 74
Figura 11 - Representação dos nós e subnós no Nvivo® ... 77
Figura 12 - Ferramentas tecnológicas utilizadas para armazenamento das informações ... 90
Figura 13 - Canais de comunicação utilizados pelos participantes do projeto ... 97
Figura 14 - Processo de fiscalização dos projetos acadêmicos ... 109
Figura 15 - Fluxos informacionais do processo de fiscalização ... 112
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
AN Arquivo Nacional
BDTD Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CF Constituição Federal
CGU Controladoria Geral da União CONSAD Conselho de Administração
CONSEPE Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão DPA Diretoria de Projetos Acadêmicos
DFPA Divisão de Fiscalização de Projetos Acadêmicos FUNPEC Fundação Norte Riograndense de Pesquisa e Cultura
GI Gestão da Informação
GTA Guia de Transparência Ativa para os órgãos do Poder Executivo Federal IFES Instituição Federal de Ensino Superior
LAI Lei de Acesso à Informação
MJSP Ministério da Justiça e Segurança Pública PROAD Pró-Reitoria de Administração
PROPLAN Pró-Reitoria de Planejamento
REFF Relatório de Execução Físico-Financeira
RF Relatório de Fiscalização
SCIELO Scientific Eletronic Library Online
SIGAA Sistema Integrado de Gestão de Atividades Acadêmicas SIPAC Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos TCU Tribunal de Contas da União
TI Tecnologia da Informação
TIC Tecnologia da Informação e Comunicação UFMG Universidade Federal de Minas Gerais
UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFSC Universidade Federal de Santa Catarina UnB Universidade de Brasília
UNESP Universidade Estadual Paulista USP Universidade de São Paulo
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 13
2 GESTÃO DA INFORMAÇÃO NA PERSPECTIVA PROCESSUAL ... 20
2.2 Processo de gestão da informação ... 24
2.2.1 Identificação de necessidades e requisitos de informação... 29
2.2.2 Obtenção da informação ... 30
2.2.3 Classificação e armazenamento da informação ... 32
2.2.4 Tratamento e apresentação da informação ... 34
2.2.5 Desenvolvimento de produtos e serviços de informação ... 36
2.2.6 Distribuição da informação ... 38
2.2.7 Análise e uso da informação ... 40
2.2.8 Descarte da informação ... 43
2.3 Fluxo informacional nas organizações ... 44
3 ACCOUTABILITY: MAIS QUE OBRIGAÇÃO ... 51
3.1 Controle administrativo e prestação de contas técnica ... 52
3.2 Transparência no setor público ... 57
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 61
4.1 Escolha e delimitação do caso ... 62
4.1.1 População e amostra ... 65
4.2 Fundamentação teórica ... 66
4.3 Técnicas de coleta dos dados ... 68
4.4 Técnicas de análise dos dados ... 73
4.5 Classificação da pesquisa ... 78
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 80
5.1 Processo de gestão da informação no âmbito das fiscalizações... 80
5.1.1 Identificação de necessidades e requisitos de informação... 82
5.1.2 Obtenção da informação ... 85
5.1.3 Classificação e armazenamento da informação ... 88
5.1.4 Tratamento e apresentação da informação ... 91
5.1.5 Desenvolvimento de produtos e serviços de informação ... 94
5.1.6 Distribuição da informação ... 96
5.1.7 Análise e uso da informação ... 102
5.1.8 Descarte da informação ... 106
5.3 Ocorrências que influenciam o curso das informações ... 115
5.4 Ocorrências que influenciam a qualidade dos documentos comprobatórios ... 125
6 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ... 133
6.1 Definição de metas e resultados acadêmicos ... 134
6.2 Coleta e compartilhamento das informações ... 137
6.3 Organização, classificação e armazenamento das informações ... 140
6.4 Identificação e tratamento das informações ... 142
6.5 Uso das informações ... 143
6.6 Distribuição das informações para além do processo – transparência ativa e proativa ... 145
6.7 Destinação dos documentos gerados durante o processo ... 147
6.8 Produtos e serviços informacionais propostos ... 147
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 155
REFERÊNCIAS ... 157
APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA - COORDENADORES ... 168
APÊNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA - FISCAIS ... 171
APÊNDICE C - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO 174 APÊNDICE D - MODELO DO NOVO RELATÓRIO DE FISCALIZAÇÃO ... 176
APÊNDICE E - NOVO MANUAL DE FISCALIZAÇÃO DE PROJETOS ACADÊMICOS ... 183
APÊNDICE F - GUIA DE BOAS PRÁTICAS - COORDENAÇÃO ... 221
APÊNDICE G - ESPECIFICAÇÕES PARA USO DOS SERVIÇOS OFERECIDOS PELO G SUITE ... 224
APÊNDICE H - MODELOS DOCUMENTAIS PARA APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS SEM FORMATAÇÃO ACADÊMICA ESPECÍFICA ... 227
APÊNDICE I - MODELO DE RELATÓRIO SEMESTRAL PARA REGISTRO DE ATIVIDADES - PESQUISADORES E BOLSISTAS ... 234
APÊNDICE J - MODELO DO NOVO RELATÓRIO DE EXECUÇÃO FÍSICO-FINANCEIRA ... 236
APÊNDICE K - TABELA DE TEMPORALIDADE PARA DOCUMENTOS GERADOS DURANTE O PROCESSO ... 237
1 – INTRODUÇÃO
A sociedade atual cada vez mais demanda informações referentes à gestão da coisa pública. Conforme Slomski et al. (2010), o volume de recursos disponibilizados por ela ao Estado, via tributação, justifica a formulação de estudos que contribuam para melhorar a transparência governamental, que segundo Figueiredo e Santos (2014), é obtida por meio de prestação de contas ampla e transparente, possibilitando assim que o desempenho dos gestores públicos seja avaliado.
Desse modo, a gestão da informação nas instituições públicas assume uma dimensão mais ampla que na iniciativa privada, pois além das contribuições concernentes à sobrevivência organizacional, agregam-se sob sua responsabilidade mais dois objetivos: 1) prestação de contas, por meio da justificativa de decisões e ações, para os que se encontram sob sua jurisdição e público em geral; e, 2) transparência, mediante fluxo confiável e tempestivo de informações a todos os interessados (MIRANDA; STREIT, 2007).
O controle administrativo é o responsável por incentivar e viabilizar de forma descentralizada, as prestações de contas dos agentes que atuam nos diversos órgãos que compõem os três poderes da república. De acordo com Alexandrino e Paulo (2009, p. 740), tal controle desempenha “o poder de fiscalização, orientação, e revisão da atuação administrativa de todos os órgãos, entidades e agentes públicos, em todas as esferas de poder”.
Este cenário representa os temas abordados nesta investigação, que possui como objeto um procedimento desenvolvido na Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), que em virtude de sua natureza jurídica deve possuir controles administrativos internos, capazes de auxiliar a alta gestão no envio das prestações de contas aos órgãos de controle externo. Além de contribuir para a transparência, perante a sociedade brasileira, dos atos praticados por seus agentes no exercício de função ou cargo público.
Por ser uma instituição de ensino, a UFRN emprega diversas maneiras de obter recursos, a fim de atingir seus objetivos. Os projetos acadêmicos executados com o apoio administrativo da Fundação Norteriograndense de Pesquisa e Cultura (FUNPEC1), revelam-se como um desses modos, pois representam uma importante fonte de recursos para o desempenho das atividades de ensino, pesquisa e extensão. Assim, o procedimento
1 A FUNPEC é uma instituição de direito privado, sem fins lucrativos, com personalidade jurídica própria e com autonomia patrimonial, financeira e administrativa. Possui como missão estimular, apoiar e gerenciar atividades de ensino, pesquisa, extensão e desenvolvimento científico, tecnológico e cultural, promovendo a integração entre a UFRN e a Comunidade, através de parcerias com Instituições Públicas e Privadas. Disponível em: http://www.funpec.br/site/index.php?url=./funpec_quem_ somos.html. Acesso em: 02 set. 2019.
investigado pela presente pesquisa, decorre das ações de monitoramento e controle inerentes à execução desses empreendimentos.
Tais projetos, a depender do objeto pretendido, das relações jurídicas a serem estabelecidas e da fonte dos recursos financeiros, são classificados em tipo A, B, C ou D, sendo formalizados por meio de um contrato análogo aos contratos administrativos de que trata a Lei nº 8.666/1993. O quadro 01, a seguir, descreve esta variedade com base em suas principais características.
Quadro 01: Principais características dos projetos acadêmicos tipos A, B, C e D
Tipo Descrição Fonte de recursos
A
A UFRN contrata a FUNPEC para apoio à gestão administrativa e financeira de projetos acadêmicos, inclusive na captação e recebimento direto de recursos financeiros necessários à formação e à execução dos projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação, sem ingresso na Conta Única do Tesouro Nacional, bem como a carteira de projetos institucionais e a gestão da política de inovação.
Público/Privado
B
A UFRN contrata a FUNPEC para apoio à gestão administrativa e financeira de projetos acadêmicos com repasse de recursos do orçamento da Universidade, provenientes de dotações próprias, de termos de execução descentralizada com órgãos e/ou entidades integrantes do orçamento da União ou por meio de convênios celebrados com Estados e Municípios.
Público
C
A FUNPEC contrata a UFRN para a realização de projetos de pesquisa, de desenvolvimento científico e tecnológico ou de fomento à inovação, seja por meio de encomenda mediante ressarcimento à UFRN, seja por meio de parceria.
Privado
D
Envolve a celebração de contrato tripartite entre a UFRN (interveniente/executor), a FUNPEC (contratada) e as seguintes instituições contratantes: FINEP, CNPq, agências oficiais de fomento, empresas públicas ou sociedades de economia mista, suas subsidiárias e controladas; as organizações sociais e entidades privadas; e demais entidades governamentais.
Público/Privado
Fonte: Elaborado pelo autor com base no Art. 3º da Resolução no 061/2016-CONSAD/UFRN.
Os projetos acadêmicos tipo B (doravante, projeto ou projeto acadêmico) são desenvolvidos exclusivamente com a utilização de recursos públicos provenientes da própria UFRN, de termos de execução descentralizada com órgãos e/ou entidades integrantes do orçamento da União ou por meio de convênios celebrados com Estados e Municípios, razão pela qual devem ter sua execução e seus resultados fiscalizados por servidores previamente designados pela autoridade competente, segundo determina o Art. 11 do Decreto nº 9.507/2018.
Para o ano de 2020, segundo dados do Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos da Universidade (SIPAC), o orçamento previsto para o desenvolvimento do portfólio que contempla 81 projetos é de R$ 468.186.149,50, o que
representa aproximadamente 25% de um orçamento anual da instituição.Tal soma evidencia o valor estratégico que esse dispositivo assumiu nos últimos anos, fato que conduziu a UFRN na implantação e aperfeiçoamento constante de ações voltadas ao monitoramento e controle, a fim de garantir a eficiência (fazer de modo certo), a eficácia (fazer a coisa certa) e, sobretudo, a efetividade (gerar valor para o cidadão e para a sociedade) do gasto público.
A Resolução nº 061/2016-CONSAD/UFRN estabelece requisitos mínimos a serem observados por tais ações, visto que existem duas dimensões a serem verificadas por ocasião da análise das informações disponibilizadas pela FUNPEC e coordenadores dos projetos, conforme detalha o quadro 02.
Quadro 02: Dimensões analisadas por ocasião das prestações de contas dos projetos acadêmicos Dimensão Escopo da Análise Produção das
informações Análise das informações Documentos elaborados Financeira
Verificação da boa e regular aplicação dos recursos aportados ao projeto, tendo por base o instrumento contratual, o plano de aplicação aprovado, a legislação aplicável, assim como os documentos constantes na prestação de contas financeira disponibilizada. FUNPEC Pró-Reitoria de Administração (PROAD) Parecer Financeiro Técnica (físico-acadêmica) Acompanhamento, orientação e supervisão da execução do projeto, sobretudo, para atestar a regular execução do objeto contratado e o cumprimento dos objetivos, metas e resultados acadêmicos previstos. Coordenação do projeto acadêmico Pró-Reitoria de Planejamento (PROPLAN) Relatório de Fiscalização (Parecer Técnico) Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
O quadro mostra que as informações relativas à dimensão financeira são disponibilizadas pela FUNPEC e analisadas pela PROAD, que emite um Parecer Financeiro. Já as informações referentes à dimensão técnica ou físico-acadêmica, cerne desta investigação, são produzidas e disponibilizadas pelos coordenadores dos projetos acadêmicos, que atuam como seus respectivos gestores.
A Divisão de Fiscalização de Projetos Acadêmicos (DFPA) da PROPLAN utiliza o procedimento conhecido como Fiscalização ou ação de monitoramento para examinar as informações relativas a esta dimensão, por meio da elaboração de um Parecer Técnico, que juntamente com o Parecer Financeiro sugerem ao Reitor a aprovação ou reprovação das prestações de contas parciais e finais de cada projeto acadêmico que envolva recursos públicos provenientes da Conta Única do Tesouro Nacional.
Desse modo, os coordenadores dos projetos são provocados pelo fiscal da PROPLAN a preencherem semestralmente e ao fim da vigência do projeto, um Relatório de Fiscalização (RF), consolidando em um único documento todas as informações relativas à dimensão técnica da prestação de contas que foram produzidas naquele período específico. Caso tais informações indiquem a realização de eventos, cursos, treinamentos, produção de artigos, livros, monografias, dissertações, teses, obras cinematográficas, desenvolvimento de sistemas e registros de softwares, projetos de iniciação cientifica, geração de novos produtos/serviços, dentre outros, necessariamente precisam ser comprovadas com base no princípio da verdade material2.
Nos anos de 2017 e 2018, estas ações de monitoramento duravam em média 52 dias3. Atualmente, em 2020, esta média diminuiu para 44 dias, período ainda considerado excessivo para conclusão de uma fiscalização, visto que segundo as rotinas de eficiência estabelecidas para a DFPA, 30 dias seria suficiente para início e término do processo.
Nessa sequência, observou-se que das 54 fiscalizações realizadas de janeiro a junho de 2020, apenas 20 foram finalizadas em até 30 dias. Assim, mais de 60% das ações não foram concluídas dentro dos parâmetros já estabelecidos.
Para além da extensão temporal, por vezes os resultados auferidos são apresentados ao fiscal de maneira desorganizada e sem conexão com as informações inseridas no RF. Em alguns casos não apresentam vínculo com o objeto pretendido e ocasionalmente confundem-se com as rotinas laborais da unidade organizacional onde o projeto é deconfundem-senvolvido. Também não existem padrões institucionais a serem seguidos na captação, armazenamento, organização, formatação e distribuição (interna e externa) das informações físico-acadêmicas geradas pelos projetos, pois o SIPAC, que deveria fornecer o suporte tecnológico aos coordenadores durante todas as fases de execução do objeto, e aos fiscais no decorrer do processo de fiscalização, adéqua-se apenas à fase de submissão do projeto.
Considerando que segundo Datlor (2010), o controle sobre como as informações são criadas, adquiridas, organizadas, armazenados, distribuídos e utilizadas diz respeito ao campo
2 “O princípio da verdade material traduz a ideia de que, na apuração dos fatos, deve ser sempre buscado o máximo de aproximação com a certeza. Sua aplicação ao processo administrativo justifica-se na medida em que a Administração, na busca constante pela satisfação do interesse público, não deve conformar-se com a verdade meramente processual. Pode e deve estender sua atividade investigatória, valendo-se de elementos diversos daqueles trazidos aos autos pelos interessados”. (BRINA, 2012, p.232).
3 Levantamento realizado pelo autor com base nos dados extraídos do controle interno da Divisão de Fiscalização de Projetos Acadêmicos da PROPLAN, relativos aos anos de 2017, (média de 59 dias), 2018 (média de 57 dias) e 2020 (média de 44 dias, até junho). Para o ano de 2019 não houve controle adequado desse indicador.
conceitual da Gestão da Informação, infere-se que os problemas apresentados podem ser tratados à luz dessa abordagem teórica. Além disso, conforme Araújo (2014, p. 132), “seu ponto de partida foi a percepção da importância da informação como recurso nas organizações. Relacionada com um campo (a administração) especialmente sensível às exigências de eficácia e eficiência dos vários recursos organizacionais”.
Nesse sentido, Lopes e Valentim (2010) argumentam que os processos pautados pela gestão da informação contemplam todas as áreas de uma organização, pois a informação é o elemento fundamental para os afazeres presentes nas rotinas laborais. Assim, de acordo Teixeira e Valentim (2017, p. 84), “a gestão da informação tornou-se uma ferramenta estratégica e essencial para qualquer tipo de organização, uma vez que pode fomentar o uso de informações relevantes ao negócio, facilitando acordos, novos negócios e possibilitando o crescimento desejado”.
Ante o exposto, e tendo em conta que as ações de monitoramento precisam melhorar seus atuais níveis de eficiência, eficácia e efetividade, a questão que esta pesquisa pretende responder é: como a Gestão da Informação poderá contribuir com a evolução do processo de fiscalização dos projetos acadêmicos desenvolvidos na UFRN?
Para responder a questão apresentada, o objetivo geral da pesquisa consiste em: analisar as contribuições que a Gestão da Informação pode proporcionar ao processo de fiscalização dos projetos acadêmicos desenvolvidos na UFRN.
Pretende-se alcançar o objetivo geral por meio da consecução dos seguintes objetivos específicos:
1. Conhecer como coordenadores e fiscais executam as etapas do processo de gestão da informação no âmbito das fiscalizações;
2. Mapear os fluxos informacionais das fiscalizações, visando identificar as ocorrências que influenciam o curso das informações e a qualidade dos documentos comprobatórios apresentados;
3. Aprimorar os atuais e criar novos produtos e serviços informacionais, capazes de contribuir para evolução do processo de fiscalização dos projetos acadêmicos desenvolvidos na UFRN.
Após a contextualização temática da pesquisa, da exposição do seu problema e objetivos propostos, vale ressaltar que sua realização justifica-se em pelo menos quatro frentes.
No horizonte institucional, diante do valor estratégico dos projetos acadêmicos para o desenvolvimento do ensino, da pesquisa e da extensão, espera-se que a pesquisa auxilie o
fortalecimento das ações que visam ampliar e modernizar os atuais mecanismos de controle da Universidade, ao contribuir com as boas práticas de governança do setor público. Da mesma forma que também favoreça a transparência ativa da instituição, pois propõe maneiras de expor à sociedade, de forma inteligível, os resultados físico-acadêmicos alcançados na execução de cada projeto acadêmico.
Por vivermos em uma sociedade democrática, torna-se cada vez mais recorrente o interesse social sobre a eficiência, a eficácia e a efetividade do gasto público. Assim, sob a perspectiva social, a realização desta pesquisa justifica-se pela relevância e dimensão adquiridas pelo controle popular nas últimas décadas em nosso país. Além disso, o pesquisador retribuiu à sociedade o investimento realizado em sua qualificação profissional, ao apresentar um produto que vai aprimorar não só sua rotina laboral, mais principalmente as práticas informacionais dos coordenadores dos projetos, quando apresentarem suas respectivas prestações de contas técnicas.
No aspecto acadêmico a justificativa para o estudo tem por suporte a percepção de que a Gestão da Informação é interdisciplinar, e pela constatação de que há oportunidade para inovação nesse campo do conhecimento por meio do desenvolvimento de estudos em temáticas pouco exploradas, como é caso desta pesquisa que abordou a Gestão da Informação aplicada ao controle administrativo e a prestação de contas técnica, inseridos no contexto da accountability.
Por meio de buscas realizadas nos websites da Biblioteca Digital de Teses e Dissertações (BDTD), da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), do Google Acadêmico (GA) e do Scientific Eletronic Library Online (SCIELO), observou-se a ausência de trabalhos que tratam de maneira conjunta os termos “Gestão da Informação”, “fluxo informacional”, “controle administrativo” e “prestação de contas técnica”. E mesmo para a língua inglesa, não houve resultados apresentados.
Entretanto, os estudos recuperados ampliam-se consideravelmente quando as palavras-chaves são inseridas individualmente, ou à medida que são utilizados dois vocábulos em comum, como Gestão da Informação e fluxo informacional, ou controle administrativo e prestação de contas técnica. Vale ressaltar que os termos foram inseridos em conjunto, pois as pesquisas deveriam tratar desses temas simultaneamente.
Destarte, percebe-se uma lacuna teórica a ser explorada pelo presente estudo, porquanto serão abordadas as possíveis relações entre suas palavras-chaves, utilizando-se de parte do arcabouço teórico da Gestão da Informação como suporte essencial à criação e ao aprimoramento de fluxos informacionais no contexto da accountability, no que tange
especialmente ao controle administrativo, à prestação de contas técnica e a transparência das informações geradas por instituições públicas. Mediante essa junção de conceitos pretende-se compreender a realidade investigada para assim poder influenciá-la positivamente.
Já no âmbito pessoal, a busca de significado para as tarefas desenvolvidas pelo pesquisador em sua rotina laboral e o desejo em proporcionar uma maior tangibilidade à produção físico-acadêmica dos projetos acadêmicos sob o olhar da sociedade, agregam-se ao fato dele atuar como fiscal desses projetos junto à PROPLAN. Esta atuação proporcionou exequibilidade à pesquisa, tanto pela facilidade de acesso aos documentos institucionais analisados, quanto pela proximidade com os atores que participam diretamente do processo.
Os dois próximos capítulos trazem a fundamentação teórica da pesquisa. A Gestão da Informação é visualizada pelo prisma processual, as principais teorias dessa visão são descritas, a fim de fundamentar a escolha das etapas do processo de gestão da informação a serem utilizadas como referência para o estudo. Logo após, os fluxos de informação são analisados como o fio condutor, capaz de conectar estas etapas de modo efetivo. A seguir, são expostos os conceitos, definições e características da accountability, com foco no controle administrativo e nas prestações de contas técnicas, destacando-se a importância da transparência das informações geradas por cada fiscalização como princípio basilar do controle social.
O capítulo subsequente, procedimentos metodológicos, apresenta de maneira sistemática o caminho percorrido pelo pesquisador durante a investigação do problema abordado, assim como demonstra como os objetivos propostos foram alcançados. Por conseguinte, apresenta o contexto organizacional onde a pesquisa foi realizada, delimitando o caso, a unidade de análise, a população e o recorte amostral do estudo; descreve como ocorreu e que temas foram incluídos na revisão da literatura; retrata as técnicas utilizadas para coleta e análise dos dados; e por fim caracteriza a pesquisa quanto a sua finalidade, objetivos, abordagem e método de procedimento técnico adotado.
Por fim, os dois últimos capítulos demonstram, respectivamente, os resultados obtidos a partir da análise dos dados coletados, e a proposta de intervenção direcionada às futuras ações de monitoramento.
2. GESTÃO DA INFORMAÇÃO NA PERSPECTIVA PROCESSUAL
As organizações são grandes coleções de processos, pois todo produto ou serviço oferecido ao cliente tem um processo que o sustenta. (GONÇALVES, 2000). Dessa forma, como já defendia Mcgee e Prusak (1994), gerenciar a informação sob a perspectiva processual é fundamental para entender as demandas informacionais da organização, bem como para melhorar o conhecimento sobre as informações que ela já possui e das que realmente necessita.
Para uma melhor compreensão desse prisma é essencial conhecer de forma sucinta como se deu a evolução conceitual da Gestão da Informação ao longo das últimas décadas, até chegar à abordagem foco desta pesquisa, que a enxerga como um caminho promissor para otimização dos processos organizacionais. Do mesmo modo, assimilar como os principais autores da área entendem a Gestão da Informação sob tal perspectiva e as definições do termo “processo” no contexto do presente estudo, mostra-se fundamental.
Em virtude das seguidas revoluções industriais as organizações cresceram em tamanho e complexidade, não sendo mais possível gerenciar as informações apenas de forma oral. O uso intensivo de documentos foi a resposta encontrada para lidar com essa realidade. Nesse contexto nasce a moderna Gestão da Informação, que de acordo com Barbosa (2008), tem no trabalho de Paul Otlet, com a publicação da obra “Traité de documentation”, em 1934, o marco fundamental para o seu desenvolvimento, que na época, era conhecida como documentação.
O pós-guerra adicionou mais uma variável a já presente complexidade enfrentada pelas organizações. Estava inaugurada a era da globalização, onde a gestão da informação realizada apenas com base em documentos físicos não seria mais possível, tendo em conta a grande quantidade de dados e informações que precisavam ser administrados.
Ainda segundo o autor, a evolução da Gestão da Informação passa pelo aprimoramento da gestão dos recursos informacionais, pois o crescente volume de documentos transformou-se num grande problema para as organizações. Nesse ponto, vale salientar a contribuição de Horton Junior, por meio do documento “How to harness information resources: a systems approach” de 1974 (BARBOSA, 2008).
Nas décadas seguintes, a Gestão da Informação passou a enxergar a informação como recurso essencial para as organizações, um ativo que precisa ser administrado como todos os outros, mas que possui algumas particularidades, como a reutilização infinita, prazo
de validade indefinido, não se deprecia e seu valor é determinado apenas pelo usuário (MCGEE; PRUSAK, 1994).
O início dos anos 1990 marcou o surgimento da abordagem que passou a enxergar a Gestão da Informação a partir da perspectiva processual, possuindo como seus princiapais defensores McGee, Prusak e Davenport (DETLOR, 2010). Lesca e Almeida (1994) também defendiam essa percepção ao constatarem que as organizações não gerenciavam a informação à altura de sua importância estratégica, e que por isso era necessário criar uma visão global da informação da empresa a fim de auxiliar a gestão dos seus fluxos informacionais.
Como um dos seus defensores Davenport (1998), argumenta que esta perspectiva está alinhada com a gestão ecológica da informação, uma vez que definir a gestão da informação como um processo significa enfatizar de igual modo a mensuração e o aperfeiçoamento, elementos que se alinham com os atributos ecológicos da descrição e da evolução. Na mesma linha, Choo (2003) defende que a Gestão da Informação deve ser vista como o gerenciamento de uma rede de processos que adquirem, criam, organizam, distribuem e usam informações. Complementando, Miranda (2010) atesta que definir e pensar na gestão da informação como um processo enfatiza medição e busca de melhorias.
Sob essa ótica Detlor (2010, p. 103, tradução nossa), conceitua a gestão da informação como “o gerenciamento dos processos e sistemas que criam, adquirem, organizam, armazenam, distribuem e usam informações.” Tal definição é apresentada sob a ótica organizacional, bibliotecária e pessoal. Porém, para o autor, o ponto de vista predominante quanto à plena utilização dos citados processos e sistemas é o organizacional, visto que ele engloba a gestão e o controle total do ciclo de vida da informação. A presente pesquisa insere-se nessa visão, tendo em vista sua relevância e pertinência com o tema explorado.
Ainda com base no conceito apresentado, depreende-se que a informação deve ser gerenciada por meio da construção de fluxos informacionais adequados à organização, já que eles permitem o estabelecimento das etapas de obtenção, tratamento, armazenamento, distribuição, disseminação e uso da informação no contexto organizacional (VITAL; FLORIANE; VARVAKIS, 2010).
Portanto, a implantação de etapas bem definidas, relativas à gestão da informação, no âmbito das fiscalizações dos projetos acadêmicos pode contribuir para que seus coordenadores e fiscais, como agentes públicos, enxerguem essa ação como um processo, que uma vez descrito e ordenado é passível de constante aperfeiçoamento, conforme defende Davenport (1998).
Em suma, fazer gestão da informação, segundo Miranda (2010, p. 99), “significa dirigir e dar suporte efetivo e eficiente ao ciclo informacional de uma organização, desde o planejamento e desenvolvimento de sistemas para receber as informações à sua distribuição e uso, bem como sua preservação e segurança”.
O termo “processo” pode ter diferentes significados e usos a depender do ambiente ou contexto onde é utilizado. Na presente investigação ele é compreendido como “[...] um conjunto de tarefas conectadas logicamente que de um modo geral cruzam limites funcionais e tem um proprietário responsável por seu sucesso final” (MCGEE E PRUSAK, 1994, p. 114).
De forma acessória também será observado como “[...] um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes”; assim como “[...] qualquer atividade, ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico” (GONÇALVES, 2000, p. 8).
Nas definições apresentadas fica claro a presença de atividades realizadas numa sequência lógica e ordenada, que ultrapassam limites funcionais, agregam valor aos inputs e possuem um “dono” como responsável pela entrega de um bem ou serviço a um grupo de clientes específico. Do mesmo modo, nota-se que tais atividades originam-se e são subordinadas ao processo, formando assim uma hierarquia descendente entre os citados elementos. A figura 01 demonstra esta classificação.
Figura 01: Hierarquia de processos
O nível de complexidade do processo, de acordo com Dick, Gonçalves e Rados (2017), irá demonstrar se é necessário dividi-lo em etapas ou subprocessos, que podem englobar uma ou várias atividades, compostas por diferentes tarefas. Essa fragmentação proporciona aos gestores a percepção dos detalhes que integram cada processo, sem negligenciar a visão global da organização.
Para Hammer (2013), o emprego da gestão de processos, na organização, pode garantir que seus processos cumpram o prometido e funcionem de forma coerente com o nível de desempenho que eles são capazes de oferecer, além de determinar quando um processo não está mais atendendo às suas necessidades e às dos clientes e, por isso, precisa ser aprimorado ou substituído. Ademais, propicia vantagens estratégicas, como a reação imediata frente às mudanças ambientais e a integração dos mais diversos recursos corporativos.
Isto posto, o termo processo de gestão da informação, utilizado por McGee e Prusak (1994) e Davenport (1998), surge como consequência natural da incorporação, por parte da gestão da informação, dos elementos presentes na gestão de processos, como descrição, mensuração, controle, hierarquia e em certa medida previsibilidade. Para mais, partilham do mesmo vocábulo (gestão), que segundo Bettencourt e Cianconi (2012), pode ser compreendido como um processo, que consiste em administrar, orientar, conferir e avaliar ações e atividades de uma determinada organização, visando alcançar objetivos específicos. Da mesma forma, buscam meios de contribuir com a satisfação das pessoas envolvidas neste processo. Congruências que evidenciam uma latente interdisciplinaridade entre tais matérias, pois partilham de princípios comuns aos dois campos de atuação.
No tópico a seguir conceituam-se o processo de gestão da informação, expõe-se quatro modelos que visualizam a gestão da informação como um processo ao estruturá-la em etapas, fases e atividades que podem ser medidas e controladas de acordo com o estabelecimento de fluxos informacionais, examina-se minuciosamente as etapa do processo a partir da integração dos citados modelos, e por fim, tendo por base a hierarquia de processos, detalham-se as principais atividades que devem ser realizadas em cada uma dessas etapas.
Esta explanação visa alicerçar a transmissão de dados e informações entre indivíduos, sistemas e unidades organizacionais em estágios já consolidados no arcabouço teórico da Gestão da Informação, bem como auxiliar o pesquisador na coleta e análise dos dados que subsidiaram as propostas direcionadas à resolução do problema investigado.
2.1 – Processo de gestão da informação
O processo de gestão da informação, segundo Davenport (1998, p. 173), compreende um “conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como as empresas obtêm, distribuem e usam a informação”. Assim, ele apresenta-se como uma estrutura concatenada de atividades capazes de sustentar o fluxo de informações que reside nos processos organizacionais. Para Beal (2004), são as atividades associadas a cada uma dessas etapas que definem a qualidade da gestão da informação em uma organização.
Dentre os teóricos que buscaram representar, por meio de modelos, as etapas do processo de gestão da informação, serão utilizados como norte os conceitos desenvolvidos por McGee e Prusak (1994), Davenport (1998) e Choo (2003).
Complementando eventuais lacunas conceituais e tendo em conta as particularidades do objeto investigado pelo presente estudo, as contribuições teóricas do modelo representativo do fluxo da informação nas organizações elaborado por Beal (2004) também serão contempladas.
A classificação como um modelo de fluxo informacional, dado por sua criadora, não trará implicações conceituais ao estudo, uma vez que assim como o modelo de Choo (2003), ele é direcionado à gestão da informação, pois trata dos seus fluxos divididos em diferentes etapas, mas convergindo para gerir a informação no contexto organizacional (CHINI; BLATTMANN, 2018).
O modelo formulado por McGee e Prusak (1994), apresenta-se como um sistema genérico para o gerenciamento das informações no contexto organizacional. Para os autores a genericidade do modelo se deve ao fato de que as informações recebem diferentes ênfases em cada organização e que algumas de suas etapas podem ser mais valorizadas que outras, a depender do nível de importância que ela assume dentro da empresa.
A seguir, na figura 02, é possível visualizar o fluxo que a informação percorre dentro do modelo elaborado pelos autores.
Figura 02: Tarefas do processo de gestão de informações
Fonte: Adaptado de McGee e Prusak (1994, p. 108).
Com base em suas etapas, nota-se que o modelo pode contribuir para sistematização da gestão da informação em um processo, setor e ou na organização como um todo. Nesse sentido o fluxo das informações que perpassa cada uma suas etapas, mostra-se como um fio condutor que deve conectar a necessidade informacional do usuário a devida fonte informativa, mediante a utilização de canais humanos e de sistemas informatizados.
Da mesma forma que o anterior, a representação de Davenport (1998), se constitui num modelo genérico possuindo ao todo quatros etapas. Ele busca representar a cooperação entre os envolvidos no fluxo informacional da organização. Para o autor, o processo de gerenciamento da informação está inserido no ambiente informacional da empresa, que faz parte do ambiente organizacional, que por sua vez é incorporado pelo ambiente externo.
A figura 03, exibida a seguir, demonstra visualmente o curso percorrido pela informação conforme o modelo proposto por Davenport (1998).
Figura 03: Processo de gerenciamento da informação
Fonte: Adaptado de Davenport (1998, p. 175).
Como visto o modelo apresenta etapas interdependentes, que se deixadas sem direção, provavelmente trarão dificuldades para criação e manutenção de bons ambientes informacionais (DAVENPORT, 1998). Por esse motivo o autor defende que “o fluxo de
Determinação das
informação não deve ser deixado ao sabor das circunstâncias, mas ser ativamente gerenciado” (DAVENPORT, 1998, p. 254).
Por seu turno o modelo processual de gestão da informação proposto por Choo (2003) traz a visão holística de como as organizações utilizam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. Sua construção enxerga a informação sob os aspectos de sua necessidade, busca e uso. Para o autor a criação de estratégias para a gestão da informação necessita do estabelecimento de processos que comportem essas três dimensões.
Como demonstra a figura 04, Choo (2003) formulou o processo de gestão da informação como um ciclo contínuo de seis estágios devidamente concatenados.
Figura 04: Modelo processual de gestão da informação
Fonte: Adaptado de Choo (2003, p. 404).
Em acréscimo aos dois primeiros modelos, a proposição de Choo (2003) traz de forma explícita o comportamento adaptativo como um diferencial, baseado nas arenas de uso estratégico da informação, num ciclo contínuo que é alimentado pelo fluxo de informações que permeiam a organização.
Quanto ao modelo de Beal (2004), este é o que mais se concentra na disposição lógica das atividades a serem realizadas em cada estágio do fluxo que as informações percorrem dentro e no entorno das organizações, pois seu foco reside no entendimento de como ocorre o trânsito informativo entre as etapas do processo de gestão da informação.
De forma sequencial as etapas que compõem o modelo, como demonstra a figura 05 a seguir, são: Identificação de necessidades e requisitos, obtenção, tratamento, distribuição, uso, armazenamento e descarte.
Figura 05: Modelo representativo do fluxo da informação nas organizações
Fonte: Beal (2004, p. 29).
É perceptível que tais etapas coadunam-se com as fases dos três modelos descritos anteriormente. A exceção se mostra na etapa de descarte, presente apenas na representação desenvolvida por Beal (2004).
Ante o exposto, constata-se que os quatro modelos representam as etapas do processo de gestão da informação com base no fluxo percorrido pelas informações no contexto organizacional, possuindo várias características em comum, pois foram concebidos a partir da tríade necessidade, busca e uso da informação, da qual derivam suas etapas.
Tal visão é corroborada por Saeger e Pinho Neto (2016), que observaram fortes correlações entre os modelos, classificando-os como modelos de gestão da informação, que contemplam de forma geral:
A identificação das necessidades informacionais, as ferramentas para a aquisição e coleta de informações, os meios de organização e processamento da informação coletada, a identificação e/ou o desenvolvimento de produtos e serviços de informação, os canais de transmissão da informação, a análise e os usos das informações nas organizações (SAEGER; PINHO NETO, 2016, p. 270).
O quadro a seguir, expõe as conformidades existentes entre as fases dos modelos, bem como destaca as etapas que são exclusivas das representações desenvolvidas por Choo (2003) e Beal (2004), identificadas respectivamente no comportamento adaptativo e no descarte.
Quadro 03: Modelos de gestão da informação e suas etapas McGee e Prusak (1994) Davenport (1998) Choo (2003) Beal (2004) 1 - Identificação de necessidades e requisitos de informação 1 – Determinação de exigências de informação 1 - Identificação das necessidades de informação 1 - Identificação de necessidades e requisitos de informação 2 - Aquisição e coleta de informações 2 - Obtenção 2 - Aquisição de informação 2 - Obtenção 3 - Classificação, armazenamento, tratamento e apresentação da informação 3 - Organização e armazenamento da informação 3 - Tratamento 4 - Armazenamento 4 - Desenvolvimento de produtos e serviços de informação 4 - Desenvolvimento de produtos e serviços de informação 5 - Distribuição e disseminação da informação 3 - Distribuição 5 - Distribuição da informação 5 - Distribuição 6 - Análise e uso da
informação. 4 - Uso da informação 6 - Uso da informação
6 - Uso 7 - Comportamento
adaptativo
7 - Descarte Fonte: Adaptado de Saeger e Pinho Neto (2016, p. 269).
Considerando essas similaridades, os elementos presentes em cada um dos estágios que compõem os modelos não serão abordados de forma individual, uma vez que as contribuições dos quatro modelos foram agregadas, possibilitando a exposição de um processo de gestão da informação que integra as seguintes etapas:
1 – Identificação de necessidades e requisitos de informação; 2 – Obtenção da informação;
3 – Classificação e armazenamento da informação; 4 – Tratamento e apresentação da informação;
5 – Desenvolvimento de produtos e serviços de informação; 6 – Distribuição da informação;
7 – Análise e uso da informação; 8 – Descarte da informação;
A seguir, cada uma dessas etapas serão minuciosamente examinadas por McGee e Prusak (1994), Davenport (1998), Choo (2003) e Beal (2004), seguindo a ordem cronológica da formulação dos modelos, proporcionando assim uma visão particular de cada estágio do ciclo de vida da informação no ambiente organizacional.
2.2.1 Identificação de necessidades e requisitos de informação
A identificação de necessidades e requisitos de informação, segundo McGee e Prusak (1994), é o estágio mais importante da gestão da informação e que frequentemente é menosprezada pelos projetistas de sistemas, pois agem como se tivessem a capacidade de suprir todas as necessidades informacionais da organização. Para realizar essa etapa é preciso levar em consideração dois pontos importantes:
a) Variedade Necessária: É fundamental que as fontes de informação presentes no sistema sejam tão variadas quanto o ambiente que ele pretende interpretar.
b) As pessoas não sabem que não sabem: Por isso, os profissionais da informação precisam conhecer diversas fontes que podem fornecer informações valiosas para seus usuários.
Para Davenport (1998), esta representa a etapa mais subjetiva, pois para definir que informações são relevantes a determinado usuário é preciso levar em consideração não apenas as informações estruturadas, mas, sobretudo as que estão espalhadas nas diversas fontes e meios de comunicação. Assim, esse estágio integra atividades de difícil realização, tendo em conta que para cumpri-las é necessário compreender como os funcionários entendem seu ambiente informacional.
Choo (2003) acrescenta que as necessidades informacionais podem surgir em decorrência de problemas e incertezas encontradas em situações e ambientes específicos. Nesse sentido, o autor expõe que:
O primeiro passo para criar uma estratégia de administração da informação é avaliar acuradamente as necessidades de informações dos vários grupos e indivíduos da organização. As necessidades de informações são condicionais, dinâmicas e multifacetadas, e uma especificação completa só é possível dentro de uma rica representação do ambiente total em que a informação é usada CHOO (2003, p.406). Essa etapa é vista por Beal (2004) como um percurso a ser repetido continuamente. Como os ambientes interno e externo estão em constante mutação, os processos organizacionais precisam ser monitorados para que eventuais mudanças que afetem as necessidades de informação possam ser identificada, dando origem a respostas oportunas e adequadas.
A autora também destaca que ela representa um insumo fundamental para o desenvolvimento de produtos informacionais orientados especificamente para cada grupo de trabalho e suas respectivas necessidades. Assim, segundo a autora,
O esforço de descoberta dos requisitos informacionais a serem atendidos é recompensado quando a informação se torna útil, e seus destinatários mais receptivos a aplicá-la na melhoria de produtos e processos (usuários internos) ou no fortalecimento dos vínculos e relacionamentos com a organização (usuários externos) (BEAL, 2004, p. 30).
As principais atividades a serem desenvolvidas durante a identificação das necessidades e requisitos de informação, segundo os autores, são descritas a seguir.
Quadro 04: Identificação de necessidades e requisitos de informação – Atividades principais
Etapa Atividades (A) Principais
Identificação de necessidades e
requisitos de informação
A1 – Compreender o ambiente organizacional onde a organização está inserida;
A2 – Examinar acuradamente as necessidades informacionais dos vários grupos e indivíduos que participam direta ou indiretamente do processo; A3 – Identificar as principais fontes formais e informais disponíveis, e expandi-las de acordo com o nível de complexidade do processo;
A4 – Observar as atividades administrativas e as necessidades informacionais geradas por elas;
A5 – Identificar os documentos mais importantes para os grupos e indivíduos que participam do processo;
A6 – Mapear a informação disponível, evitando assim a dispersão, divergência, excesso e duplicidade das informações;
A7 – Mapear as necessidades de informação que permitem o planejamento mais eficaz do desenvolvimento de sistemas e novos investimentos em tecnologia da informação;
A8 – Documentar e gerenciar os requisitos de novos sistemas informatizados.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em McGee e Prusak (1994), Davenport (1998), Choo (2003) e Beal (2004).
2.2.2 Obtenção da informação
Após estabelecer as necessidades e os requisitos de informação, um plano sistemático para aquisição de informações precisa ser considerado. Conforme defende McGee e Prusak (1994), esta fase é realizada de forma mais eficiente quando os especialistas em conteúdo trabalham juntos com os profissionais de sistemas, pois o conjunto de tarefas deste estágio precisa ser realizado de forma criativa, para que até mesmo informações não estruturadas possam ser devidamente captadas pela organização.
Como exemplo de informações não estruturadas e que raramente são coletadas, os autores trazem o hábito de gerentes de uma empresa de seguros do Japão que compartilham informações recebidas em eventos profissionais com os demais colegas de trabalho. Para a criação e desenvolvimento dos sistemas de gerenciamento da empresa, seus gestores concluíram que estes relatos eram valiosos demais para ficarem apenas com quem havia participado de determinado evento.
Nesse curso, Davenport (1998) defende que a obtenção da informação deve ser realizada de forma contínua e ininterrupta, já que a eficácia da atividade reside na incorporação de um sistema de aquisição continuada, que por meio da exploração do ambiente informacional possa suprir todas as demandas informacionais da organização.
Para explorar informações o autor defende que haja uma sintonia entre a sondagem automatizada e a humana. Nessa direção “o melhor ambiente de exploração, claro, é aquele no qual todos executam a coleta de dados e depois compartilham as informações obtidas” (DAVENPORT, 1998, p.184). Ainda nesse estágio, citando Peter Drucker, o autor defende que “as pessoas precisam aprender a assumir a responsabilidade pelas informações de que necessitam e por aquelas que devem fornecer” (DAVENPORT, 1998, p.184).
Em acréscimo, Choo (2003), argumenta que este tem sido um passo crítico do processo, já que é preciso equilibrar duas demandas. A primeira corresponde ao grande volume de necessidades de informação que a organização apresenta. Já a segunda contrasta essa grande demanda com a capacidade limitada de processamento da mente humana, o que exige por parte da organização a seleção das informações que receberão atenção.
Ademais, nessa etapa é necessário considerar que o número de fontes disponíveis para aquisição de informações precisa ser diretamente proporcional à complexidade ambiental onde a organização está inserida. Uma maneira eficaz de administrar a variedade de informações é envolver o maior número possível de pessoas na coleta de informações, pois mesmo com a disponibilidade crescente de fontes com base tecnológica, a fonte humana ainda é a mais valiosa em qualquer organização, pois elas filtram, resumem e focam no que é importante em uma questão, diminuindo ambiguidades por meio de uma comunicação que geralmente é mais rica e satisfatória (CHOO, 2003).
Ainda sobre as fontes, Beal (2004) acrescenta que elas podem ser classificadas em formais (documentos oficiais), confiáveis (indivíduos ou instituições com notória credibilidade em determinado campo), e informais (qualquer informação não associada a uma fonte formal ou confiável). Assim, uma mescla na utilização dessas fontes é importante, uma vez que nem todas as informações estarão facilmente disponíveis, e que discussões pessoais, boatos e outras informações não exatas podem ser necessárias para sustentar a melhoria continua dos processos organizacionais.
A seguir, o quadro 05 traz um resumo das principais atividades, que devem desenvolvidas durante a coleta de informações.
Quadro 05: Obtenção da informação – Atividades principais
Etapa Atividades (A) Principais
Obtenção da informação
A1 – Elaborar junto aos participantes do processo um plano sistemático e contínuo para aquisição de informações estruturadas e não estruturadas; A2 – Estabelecer de forma clara as responsabilidades que os participantes do processo possuem em relação às informações de que necessitam e por aquelas que devem fornecer;
A3 – Definir as fontes formais, confiáveis e informais a serem consultadas;
A4 – Definir os procedimentos de coleta a partir dessas fontes, que podem ser de base tecnológica ou humana;
A5 - Descrever os formatos de dados e de informações a serem coletadas (convenção de nomes/identificação para a informação criada ou adquirida);
A6 – Formular critérios para atribuição de status para uma informação que esteja sendo criada;
A7 – Estabelecer critérios a serem usados para combinar ou separar registros informacionais;
A8 – Monitorar o ambiental de forma continua, objetivando coletar dados e informações relevantes para a organização em seu ambiente externo. Fonte: Elaborado pelo autor com base em McGee e Prusak (1994), Davenport (1998), Choo (2003) e Beal (2004).
2.2.3 Classificação e armazenamento da informação
Este estágio, de acordo com Mcgee e Prusak (1994, p.118) “[...] pressupõe a determinação de como os usuários poderão ter acesso às informações necessárias e selecionar o melhor lugar para armazená-las”. Ainda nesse item é preciso considerar se o sistema está adequado à forma como o usuário trabalha com a informação, se sua classificação foi realizada de forma variada e por fim, se o tamanho do projeto foi corretamente dimensionado.
Este passo não pode ser realizado de forma negligente, pois segundo Davenport (1998) a criação de categorias afeta a maneira como obtemos e recuperamos as informações. Sua execução é complexa e trabalhosa, já que “está ligada a muitos componentes, em uma ecologia informacional: estratégia, política, comportamento, equipes de apoio, arquitetura. Mas uma abordagem metodológica é útil, [...] porque ajuda a lidar com os diferentes elementos envolvidos” (DAVENPORT, 1998, p.186).
Ainda segundo o autor, as decisões sobre como a informação será classificada e armazenada devem considerar: a) o comportamento individual a ser otimizado por um determinado esquema de classificação e/ou mecanismo de armazenagem; b) que informações que devem ser classificadas; c) se alguma estrutura existente as classificaria em categorias naturais; e d) como o esquema classificatório será mantido e atualizado.
