5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
5.1 Processo de gestão da informação no âmbito das fiscalizações
Considerando que segundo McGee e Prusak (1994), antes de formular estratégias ou propor melhorias é importante que a atual situação do gerenciamento da informação seja assimilada, esta seção apresenta o diagnóstico do gerenciamento informacional no contexto das fiscalizações. Para tanto, as entrevistas foram utilizadas como a principal fonte de dados, e os parâmetros estabelecidos correspondem às oito categorias que representam as etapas do processo de gestão da informação, concatenado com base nos estudos de McGee e Prusak (1994), Davenport (1998), Choo (2003) e Beal (2004), conforme exposto na seção 2.1 desta pesquisa.
Porém, antes de explorar tais achados, faz-se necessário expor uma síntese do perfil dos coordenadores e fiscais dos projetos acadêmicos desenvolvidos na UFRN, no intuito de proporcionar uma melhor compreensão dos relatos trazidos pelos participantes do processo. A seguir, o quadro 20 mostra tais informações.
Quadro 20: Perfil dos coordenadores e fiscais de projetos acadêmicos Coordenadores de projetos acadêmicos
Faixa etária (anos) Cargo ocupado Nível de escolaridade
20 a 40 1 8%
Docente 12 100% Mestrado 3 17%
41 a 60 7 59% Doutorado 9 83%
Mais de 60 4 33%
Área de formação Tempo como coordenador (anos)
Menos de 5 1 8% Educação 3 28%
5 a 10 3 25% Ciência da Computação 2 18%
Mais de 10 8 67% Redes de computadores 2 18%
Projetos já coordenados Biomédica 1 9%
Menos de 5 4 25% Química 1 9%
5 a 10 3 33% Projetos de fabricação 1 9%
Mais de 10 5 42% Engenharia elétrica 1 9%
Fiscais de projetos acadêmicos
Faixa etária (anos) Cargo ocupado Nível de escolaridade
20 a 40 1 Administrador 1
Especialização 2
41 a 60 1 Tecnólogo - gestão pública 1
Tempo como fiscal (anos) Projetos já fiscalizados Área de formação
Menos de 5 1 Menos de 15 1 Administração 1
5 a 10 1 Mais de 30 1 Gestão de pessoas 1
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
O quadro 20 mostra que, de modo geral, os coordenadores dos projetos acadêmicos possuem mais de 40 anos de idade, são docentes (doutores), com formações predominantes nas áreas de computação e educação. Ademais, coordenam projetos acadêmicos a mais de 10 anos e já dirigiram no mínimo cinco dessas iniciativas. Tais informações evidenciam que o conjunto amostral de coordenadores, possui uma vasta experiência na execução dessa atividade, fato que colaborou para a profundidade das respostas obtidas durante as entrevistas. Já os fiscais, ocupam os cargos de administrador e tecnólogo em gestão pública, sendo especialistas com áreas de formação em administração e gestão de recursos humanos. As diferenças mais latentes, entre eles, ficaram a cargo da faixa etária, do tempo como fiscal de projetos, e da quantidade de projetos já fiscalizados. Estes contrastes contribuíram decisivamente para a riqueza dos relatos que ambos forneceram a respeito da gestão informacional do processo investigado.
Após o breve retrato do perfil dos coordenadores e fiscais, segue o diagnóstico do gerenciamento informacional no contexto das fiscalizações. Assim, primeiro descrevem-se as estratégias utilizadas por coordenadores e fiscais, direcionadas à identificação de suas necessidades e requisitos informacionais.
5.1.1 Identificação de necessidades e requisitos de informação
A determinação das necessidades informacionais, segundo Choo (2003, p. 405), exige as seguintes perguntas: “O que você deseja saber? Por que você precisa saber isso? Qual é o seu problema? O que você já sabe? O que você espera descobrir? Como isso vai ajudar você? Como você precisa saber isso? Em que forma você precisa saber isso?”.
Nessa linha, nota-se que as necessidades informacionais mais relevantes, no âmbito das fiscalizações, são definidas pelos próprios coordenadores quando elaboram o plano de trabalho8 do projeto, durante a etapa de planejamento da proposta. Logo, na fase de execução do plano, momento em que ocorrem as prestações de contas técnicas parciais, as metas e resultados acadêmicos estabelecidos determinam as principais necessidades informacionais do processo. Consequentemente, a caracterização das unidades de medida, indicadores e produtos pactuados, constituem os requisitos necessários que irão suprir tais necessidades de informação.
Tal percepção é ratificada pelos fiscais conforme os relatos a seguir: “O plano de trabalho determinado pelo professor com o cronograma de execução. A partir dessas informações é que nós vamos buscar o que precisa ser aferido, o que o coordenador precisa demonstrar que foi feito” (F1). “O meu critério é o que tá programado no plano de trabalho. Em nenhum momento eu exorbito do que está lá. Então, eu sou fiel ao que está escrito” (F2).
Além dessas, os fiscais identificaram outras necessidades informações relativas ao cronograma de execução9 do projeto, (“a gente verifica o que foi feito e o que vai ser cobrado nessa próxima fiscalização”, F1); à semestralidade das cobranças enviadas aos coordenadores, (“a gente estabelece datas para deflagrar as fiscalizações, conforme a data da assinatura do contrato, então dali a gente começa a contar a semestralidade”, F2); e à execução financeira, (“outra informação que a gente capta também são informações financeiras”, F2).
Portanto, o conhecimento detalhado acerca do projeto representa a primeira e mais básica necessidade informacional dos fiscais, visto que as demais necessidades decorrem diretamente da execução do plano de trabalho, quando os avanços do projeto devem ser periodicamente demonstrados. Destaca-se, que o requisito da semestralidade apoia-se no inciso II, Art. 4º-A da Lei nº 8.958/1994, e em clausula contratual específica.
8 “Peça processual integrante dos instrumentos, que evidencia o detalhamento do objeto, da justificativa, dos cronogramas físico e financeiro, do plano de aplicação das despesas, bem como das informações da conta corrente específica, dos partícipes e dos seus representantes”. (Portaria Interministerial nº 424/2016, MP/MF/CGU. § 1º, inciso XXIV do Art. 1º).
Diante dessa conjuntura, com base nos relatos dos coordenadores, verificou-se quais métodos eles utilizam para estabelecer as metas, seus períodos de entrega, unidades de medida e suas respectivas quantidades, além dos produtos acadêmicos a serem produzidos. Esses diferentes métodos podem ser observados no quadro 21.
Quadro 21: Métodos utilizados pelos coordenadores para definição das entregas do projeto
Sujeito Método utilizado
C1
A gente tenta definir o que a gente quer alcançar com aquela meta. Vinculada a essa meta você pode ter um conjunto de ações. Então eu crio uma métrica em cima disso. Em cima do quantitativo físico, eu vou mensurando as teses de doutorado, a quantidade de dissertações de mestrado e a quantidade de trabalhos de conclusão de curso. Eu mensuro em cima disso aqui o esforço que eu vou precisar de pesquisadores, e também o valor do projeto. Então, valor, tamanho da meta e problema que eu tenho que resolver. É um processo de mensuração muito pela experiência do pesquisador, pois para cada execução de meta, a gente tem de ter um conjunto de documentos comprobatórios.
C2
Foi uma conversa com a direção e com as áreas pertinentes dela. E aí a gente traçou metas baseado naquilo que as pessoas me disseram. No outro projeto, tem um plano diretor de [...] da Universidade, em que a gente trouxe ele com essas metas pra cinco anos. Elas (metas) estão alinhadas diretamente com as ações do [...].
C4 As metas são definidas junto com o demandante. Então, eles têm os produtos que querem e esses produtos se transformam em metas. Então isso fica acordado com o demandante. C5 As metas sempre são previstas nesse espectro que a gente possa atender todas essas
demandas desses atores, não só internos, como externos.
C6 Um deles é o objetivo de atender a universidade como suporte para atividade. Atividade seja ela de ensino, de pesquisa, de extensão ou de inovação. C7
Quando eu assumi o projeto ele já estava em andamento. Então eu não participei do processo de elaboração do projeto e nem da seleção desses critérios. Eu não tenho a experiência pra dizer pra você quais foram os motivos dessas escolhas, porque eu não participei da elaboração do projeto.
C8
Na verdade assim, quando você concorre a um edital você já tem lá definidas quais as metas você tem que cumprir. Não tem muito o que inventar. Mas tem algumas metas que a agente acaba colocando muito mais pela natureza da ação investigativa. Então pela experiência a gente foi aprendendo.
C9
Olha, é muito complicado, essa é uma parte que termina sendo quase que um chutômetro. Porque um projeto de pesquisa, você planeja o projeto, você tem a ideia, você às vezes consegue o recurso, você planeja o projeto, faz o cronograma, atividade e tudo. Mas o decorrer as coisa podem mudar.
C10
No nosso caso nós temos a perspectiva, naquele projeto de pesquisa quem vai participar, qual equipe? Então dependendo do perfil da equipe a gente pode ter dissertações, teses, artigos publicados em revistas de bom fator de impacto, ou patentes.
C11
Assim a gente não teve muito um critério estabelecido. O que a gente fez foi o seguinte: viu a etapa e como a gente, que produto a gente poderia apresentar daquela etapa. A gente foi buscando como através dos resultados desses processos, a gente poderia ajudar a universidade.
C13 A definição dessas metas e dos resultados eles são muito ligados, muito intrínsecos a própria natureza das atividades que a gente desenvolve aqui.
C14
Então, a gente usa muito a nossa experiência. No caso desse projeto particular que a gente trabalha aqui no [...], a gente usa a nossa experiência como principal insumo para definição das metas e indicadores.
O quadro 21 demonstra que, em linhas gerais, o suporte às atividades da própria UFRN (C2, C5, C6, C11 e C13) e o atendimento as demandas do órgão financiador do projeto (C4, C5 e C8), representam os principais componentes para definição das metas e dos resultados acadêmicos dos projetos. A experiência do coordenador também foi mencionada por C1, C8 e C14, como um fator importante, que contribui para uma definição mais assertiva desses elementos.
Entretanto, apenas C1 relatou sistematicamente como ocorre o processo de definição de metas e resultados, e expôs a definição de um conjunto de documentos comprobatórios para cada meta a ser executada, uma vez que segundo ele, “não é só mensurar, é identificar o que realmente é mensurável”. Os demais coordenadores expuseram de modo genérico como desenvolvem essa atividade, provavelmente devido a etapa de identificação de necessidades e requisitos de informação representar, segundo Davenport (1998), o estágio mais subjetivo do processo de gerenciamento da informação, sendo de difícil execução.
Nessa perspectiva, destacam-se os relatos de C7, que não sabe os critérios que definiram as metas e resultados do projeto sob sua coordenação; C9, que não possui parâmetros para quantificar os resultados a serem produzidos, lavando-o a subdimensioná-los; e C11, que na formulação das entregas não possui critérios bem definidos. Vale ressaltar, que C7 não participou da elaboração do plano de trabalho do projeto sob sua coordenação.
Adicionalmente, C4 e C5 também relataram dificuldades na quantificação, leitura e apresentação das unidades de medidas das metas. Tal panorama foi resumido por C11:
Quando você ta concebendo um projeto, você não tem na sua cabeça todos os detalhes do que vai acontecer, é um plano. E aí pra você tá bem claro que aquilo vai funcionar daquele jeito. Quando você começa a executar não funciona. E aí fica difícil você preencher o relatório de fiscalização com o plano inicial. Pra mim essa foi a maior dificuldade. Como não há uma orientação hoje de como é que você vai prestar contas, de como você vai fazer pra apresentar os documentos, eu acho que essa é a parte mais difícil.
Acerca dessas dificuldades, F1 argumenta que “a falta de parâmetros e critérios causa dúvidas aos coordenadores quando da elaboração dessas metas a serem atingidas, também na comprovação, pois muitas vezes o projeto inicia sem ter os objetivos e as metas bem identificadas, ou as unidades de medida”.
Ante o exposto, depreende-se que as etapas de planejamento e submissão do projeto junto à PROPLAN, delimitam as principais necessidades e requisitos informacionais dos atores envolvidos no processo de fiscalização. Não obstante, a falta de parâmetros e critérios para definição das entregas suscitam dúvidas aos coordenadores, conjuntura que dificulta a
elaboração do planejamento, e pode acarretar futuros problemas no momento da prestação de contas técnica.
A esse respeito, Davenport (1998) argumenta que a fase de identificação das necessidades e requisitos é capaz de influenciar todo o processo de gestão da informação, e por isso não deve ser menosprezada. Assim, torna-se evidente a relevância desse estágio para toda a sequência de atividades a serem desenvolvidas por coordenadores e fiscais, durante a execução dos projetos.
Ademais, ainda nesse estágio, segundo Beal (2004), é preciso identificar os documentos mais importantes para os usuários do processo. Com base nas principais necessidades e requisitos informacionais das fiscalizações, infere-se que o plano de trabalho do projeto, o contrato firmado entre a UFRN e a FUNPEC, e os relatórios de fiscalização consolidados, constituem os documentos essenciais do processo, pois são eles que delimitam quais informações são necessárias e quais requisitos devem ser atendidos em cada ação de monitoramento.
5.1.2 Obtenção da informação
Definidas as necessidades e requisitos informacionais do processo, é preciso coletar as informações necessárias para supri-las. Para que isso ocorra, segundo Beal (2004), é fundamental que sejam identificados os canais fornecedores, os sistemas de coleta mais adequados, bem como as fontes certas.
Considerando que os documentos principais do processo (plano de trabalho, contrato firmado entre a UFRN e a FUNPEC, e relatórios de fiscalização anteriores) representam as fontes formais e delimitam quais informações devem ser coletadas, verificou-se que coordenadores e fiscais utilizam predominantemente o SIPAC para acessá-los (C1, C4, C6, C8, C11, C13, C14, F1 e F2). De forma adicional, usa-se o armazenamento em nuvem (C10 e C7), e-mail (C9), website da FUNPEC (C5), outros sistemas (C2), e drive local da fiscalização (F1). Quanto à frequência de consulta a esses documentos, observou-se que o plano de trabalho é o mais acessado, seguido dos relatórios de fiscalização consolidados e do contrato.
Para os coordenadores, os membros dos projetos representam a principal fonte interna de informação, pois são eles que efetivamente desenvolvem as atividades que culminaram no alcance das metas e resultados pactuados. As falas a seguir evidenciam essa realidade:
Um pesquisador vai viajar pra um congresso, que a gente tá apostando nele. Mas antes ele tem que mandar o artigo submetido e a carta de aceite (C1). A maioria das fontes são pessoas. E essas pessoas são chave para cada uma me dá resposta do seu setor (C2). Vai pra uma apresentação em um congresso, então eles encaminham pra mim a apresentação, o certificado de apresentação (C6). Muito do que vocês perguntam a gente depende dos coordenadores de curso (C8). Eu tenho um aluno que vai fazer um mestrado, por exemplo, eu tenho relatórios parciais que eles vão me alimentando (C10). Todos os nossos bolsistas, todos os estagiários e até os voluntários eles tem por obrigação a entrega periódica, a entrega semestral do relatórios de suas atividades, atestando o que fizeram, se chegaram a produzir alguns resultados ou não (C13). A gente tem muitos bolsistas vinculados às metas do projeto. Eles geram essas informações, que a gente pode e efetivamente consulta quando necessário (C14).
Desse modo, no presente estudo, os membros do projeto foram visualizados como uma das principais fontes de informação do processo, uma vez que são os executores das entregas e estão ligados ao projeto por meio do recebimento de bolsa, retribuição pecuniária ou pagamento de salário.
Ademais, C7 mencionou o Sistema Integrado de Gestão de Atividades Acadêmicas (SIGAA), como outra fonte interna que geralmente é consultada para obtenção de dados pertinentes a execução físico-acadêmica do projeto sob sua coordenação, apesar, segundo ele, dos dados não serem confiáveis. O portal de periódicos da CAPES e a plataforma Lattes, citados por C10, surgiram como as únicas fontes externas.
Já para os fiscais, as fontes mais importantes são os próprios coordenadores, ou, dependendo do porte do projeto, alguém que eles delegam: “A gente conta com o envio das comprovações pelo coordenador que é a pessoa principal. Basicamente é o coordenador ou alguém que ele indica” (F1). “Muitas vezes o coordenador não é a figura que nos atende, ele passa isso, delega a outra pessoa, até um membro do projeto” (F2). Adicionalmente, também coletam informações do portal da transparência da FUNPEC (execução financeira do projeto), do SIPAC (termos aditivos ao contrato), e do Trello®10 (acompanhamento da semestralidade). Quanto aos canais mais utilizados para coleta das informações produzidas pelos membros do projeto, nota-se, por meio dos relatos subsequentes, que o contato pessoal e o e- mail, refletem os principais suportes de transmissão das informações para os coordenadores.
Eu tenho “M” que cobra, e outras pessoas que trabalham em outras dimensões e vão convergindo tudo pra “M” (C1). A gente tem aqui a “C” que me ajuda nessa parte de governança, e o “A” que acompanha toda essa parte de metas e a gente pega esses documentos comprobatórios (C2). Eles me passam por e-mail, ou às vezes alguns deixam aqui e a gente digitaliza (C4). Hoje, as informações disso aqui (prestação de contas) elas já não são colhidas por mim, eu já tenho quem faça isso aqui (C6). A
10 Trello® é um aplicativo de gerenciamento de projeto baseado na web originalmente feito por Fog Creek Software em 2011. Ele opera um modelo de negócio Freemium (gratuito com opção de assinatura para acesso a recursos avançados). Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Trello. Acesso em: 02 jun. 2020.
gente coleta e num primeiro momento tem essa equipe de “C” e “J” (C8). Eu só consigo fazer isso de forma bastante eficiente porque no nosso projeto a gente conta com um apoio administrativo (C13).
Por seu turno, os fiscais usam primordialmente o e-mail e o compartilhamento em nuvem para obtenção das informações solicitadas às coordenações dos projetos acadêmicos, como assegura F2: “os meios de acesso a esses documentos durante a ação é por meio do e- mail, ou algum compartilhamento de pasta nas nuvens com tais documentos”.
Conforme já postulado, Davenport (1998) defende que a obtenção da informação deve ser realizada de forma contínua e ininterrupta. Alguns coordenadores procuram seguir essa diretriz:
A gente vai mantendo essa planilha pra quando chegar o relatório de fiscalização, a gente só vai incorporando (C4). Nós coletamos dados em tempo real (C10). A gente já vai digitalizando, já vai guardando. A gente vai acompanhando todas as atividades e já vai procurando guardar, exatamente pra não ter que fazer isso um ano depois (C13). A gente tenta buscar que cem por cento das nossas ações, seja um treinamento, seja operação, seja emissão de um relatório, o TCC de um aluno, um relatório de estágio supervisionado; tudo a gente procura documentar na hora (C14). Todavia, outros coordenadores possuem períodos de coleta predefinidos. Situação de C9, que procura reunir a produção físico-acadêmica do projeto a cada três meses, e de C7 e C11, que apesar de possuírem um padrão de como proceder, obtêm as informações apenas quando recebem a demanda por parte do fiscal:
Quando chega o período, eu já viso: Olha, tá chegando a época de prestar contas do projeto. Então o professor “M” já começa a produzir os relatórios, “I” já fornece algumas informações, eu já recorro a “M” pra outras, e assim sucessivamente (C7). Eu recebo o relatório de fiscalização da PROPLAN, a primeira versão, encaminho essa primeira versão pra todos os pesquisadores do projeto, bolsistas, pra todos os participantes do projeto. Peço que eles façam os relatórios deles e anexem todos os comprovantes do que eles fizeram durante aquele período, inclusive com artigos que foram publicados em revistas, em periódicos ou em congressos. Junto toda essa documentação e aí eu vou preenchendo o relatório, qualquer dúvida eu entro em contato com aquele pesquisador pra ver (C11).
Para os fiscais, a obtenção das informações sobre a execução físico-acadêmica de cada projeto, ocorre geralmente a cada semestre, ou quando há um pedido de aditamento do contrato original. Nessa ocasião também são realizadas buscas acerca do desenvolvimento das metas e dos resultados programados nos RF já consolidados, visto que tais informações subsidiam a análise técnica do fiscal para fins de concessão do aditivo.
Quanto as principais dificuldades observadas nessa etapa do processo, ressaltam-se as situações expostas por C2, C7, C9, C10 e F2:
No caso do nosso projeto, pelo fato da informação vir de fontes das mais diversas possíveis (C7). Eu dependo dos outros pra poder mandar. E aí todo mundo sabe, e
agente diz. Mas as pessoas às vezes não se comprometem. Então às vezes a gente tem que se tornar até indesejável, tendo que fazer determinadas situações de dizer: olha se não entregar a gente vai cortar sua bolsa (C2). Nosso problema é convencer os alunos de entregar na época certa, pra poder a gente mandar pra vocês. Hoje, é um modo muito rudimentar e ruim novamente para o coordenador, porque o coordenador tem de ficar cobrando dos pesquisadores. (C9). Você corre o risco que de repente um player, um membro de uma equipe, procrastinar, amanhã eu faço, amanhã eu envio (C10). Na obtenção, às vezes a gente tem muita resistência, dificuldade mesmo (F2).
Percebe-se, que para os coordenadores, a multiplicidade de fontes e a falta de feedback de alguns membros do projeto, são os problemas mais comuns nesta fase do processo. Como consequência, segundo F2, o envio das informações ao fiscal é prejudicado, acarretando morosidade ao processo de fiscalização.
5.1.3 Classificação e armazenamento da informação
A criação das categorias certas, segundo Davenport (1998, p. 185), afeta a maneira como coletamos as informações. Citando George Lakoff, ele reconhece que “não há nada