GESTORES VIRTUAIS E OS EVENTOS DO COTIDIANO DE TRABALHO EM UM CONTEXTO DE HOME OFFICE

(1)

UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE JULIA MOREIRA KENSKI

GESTORES VIRTUAIS E OS EVENTOS DO COTIDIANO DE TRABALHO EM UM CONTEXTO DE HOME OFFICE

São Paulo

2015

(2)

JULIA MOREIRA KENSKI

GESTORES VIRTUAIS E OS EVENTOS DO COTIDIANO DE TRABALHO EM UM CONTEXTO DE HOME OFFICE

Tese apresentada ao Programa de Pós-graduação em Administração de Empresas da Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obtenção do título de Doutora em Administração de Empresas.

ORIENTADORA: Prof

^a

Dr

^a

Darcy Mitiko Mori Hanashiro

São Paulo

2015

(3)

K33g Kenski, Julia Moreira

Gestores virtuais e os eventos do cotidiano de trabalho em um contexto de home office / Julia Moreira Kenski - 2015.

198 f. : il. ; 30 cm

Tese (Doutorado em Administração de Empresas) - Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2015.

Orientação: Profa. Dra. Darci Mitiko Mori Hanashiro Bibliografia: f. 181-185

1. Eventos de trabalho. 2. Gestores virtuais. 3.

Virtualidade. 4. Características dos eventos. 5. Eventos virtuais. I. Título.

CDD 331.117

(4)

JULIA MOREIRA KENSKI

GESTORES VIRTUAIS E OS EVENTOS DO COTIDIANO DE TRABALHO EM UM CONTEXTO DE HOME OFFICE

Tese apresentada ao Programa de Pós-graduação em Administração de Empresas da Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obtenção do título de Doutora em Administração de Empresas.

Aprovada em

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________________________________

Prof

^a.

Dr

^a.

Darcy Mitiko Mori Hanashiro Universidade Presbiteriana Mackenzie

_____________________________________________________________________

Prof

^a.

Dr

^a.

Maria Luisa Mendes Teixeira Universidade Presbiteriana Mackenzie

_____________________________________________________________________

Prof. Dr. Tales Andreassi Fundação Getúlio Vargas

_____________________________________________________________________

Prof. Dr. Eduardo de Camargo Oliva

Centro Universitário Municipal de São Caetano do Sul

_____________________________________________________________________

Prof

^a.

Dr

^a.

Silvia Marcia Russi de Domenico

Universidade Presbiteriana Mackenzie

(5)

Aos meus pais, Vani e Victor Kenski, por

estarem sempre ao meu lado e me

apoiarem durante toda a trajetória. Vocês

são o meu melhor exemplo de vida.

(6)

Agradecimentos

Há muitas pessoas e instituições sem as quais essa pesquisa não seria possível, mas antes de tudo, o agradecimento vai à energia maior, a que chamamos Deus. Nada é possível ao homem se não houver ajuda divina. Neste sentido, eu me sinto abençoada, pois, em todos os caminhos trilhados, senti a Sua presença e o Seu apoio.

Em primeiro lugar, agradeço à minha orientadora, Profa. Dra. Darcy Hanashiro, pelo apoio e incentivo constante, por acreditar na minha capacidade desde o princípio e estar do meu lado, mesmo quando eu estive fisicamente distante, em outros países. Com toda certeza eu não teria conseguido concluir esta etapa da minha vida acadêmica sem o seu apoio, carinho e atenção.

Duas pessoas fundamentais para essa pesquisa foram minha mãe Vani e meu pai Victor. É muito bom ter como pais dois ótimos pesquisadores para incentivar, discutir, e que entendem os momentos de uma doutoranda. Nunca será suficiente agradecer a essas duas pessoas maravilhosas por tudo o que fazem por mim sempre.

Agradeço as contribuições das Profas Dra. Maria Luisa Mendes Teixeira e Dra. Silvia Marcia Russi de Domenico desde o princípio, na qualificação e pré-qualificação e nos seminários de pesquisa. Muito do caminho trilhado pela pesquisa reflete essas contribuições.

Não podia deixar de agradecer aos colegas de doutorado, que estiveram aos meu lado durante esses três anos, especialmente Leonardo Santos, Jusmeire Fieni, Ana Carolina BRG, Juliana Saliba e Mario Kuniy. Desculpem a todos os demais colegas que não mencionei nominalmente. A família Mackenzista é muito grande, mas levo vocês no coração e como contatos no Facebook. O apoio dos colegas é o que nos dá força para seguir e fazer melhor a cada dia.

Há muito a agradecer ao Colégio Doutoral Tordesilhas que me possibilitou o estágio

na Universitat de Valéncia na Espanha. Agradeço a dedicação das Profas Dra. Ana Zornoza,

Dra. Virginia Orengo e do Prof Dr. José Maria Peiró. Agradeço muito também o apoio e

amizade da Dra. Eva Lira, que me ajudou desde o primeiro momento. Minha estada não seria

tão boa se não fosse essa ajuda. Agradeço também aos colegas e amigos que fiz durante os

meses em que estive lá, especialmente Rima Abu, Yarid Ayala, Jésus Sanchez, Lorrí Garcia e

todos os demais que tornaram a minha estada tão especial.

(7)

Essa pesquisa não seria possível sem o apoio financeiro da CAPES, tanto pela bolsa modalidade Taxa, como pela possibilidade de realizar o Sandwich no exterior, junto à Florida Atlantic University.

Meu agradecimento especial ao Prof. Dr. Mark Peterson e a sua esposa Susan, por toda atenção e carinho comigo. Não há como descrever tudo o que fizeram por mim. Me senti parte da família desde o primeiro momento e sinto saudades sempre.

Da minha estada na Florida Atlantic University também tenho muito a agradecer as minhas irmãs de coração Kati Brant e Juanita Woods. Também tenho muito a agradecer a todos os colegas de lá pela recepção e atenção que tiveram comigo sempre, especialmente Selen Savas e Leon Faifman.

Só tenho uma gratidão muito grande à UNIFIEO, especialmente à área de EAD por aceitarem o meu afastamento pelo tempo em que estive no exterior e ainda me manter empregada, por diminuírem a minha carga de aulas e responsabilidades e tornarem possível a minha dedicação à pesquisa.

Agradeço muito ao Marc Bonhomme por toda a paciência e apoio. Imagino que não deve ser fácil namorar uma doutoranda, ainda mais que passa 10 meses longe. As mensagens diárias fizeram a diferença. Agradeço também por ter se envolvido na busca por respondentes e ter bloqueado a minha agenda para tudo o que não fosse estudo.

Tenho muito à agradecer a todos os respondentes dessa pesquisa, que não serão mencionados para manter o anonimato. Espero ter preservado as vozes de todos e trazido para a pesquisa o que cada um percebe se seu cotidiano.

Agradeço a Alessandra Filippini e todos os instrutores e colegas do Método DeRose Alphaville. Se eu cheguei ao final da pesquisa inteira, devo muito à Ale, que não desistiu nem enquanto estava fora, fazendo as minhas aulas por Skype e conversando comigo, sempre que precisei de apoio.

Finalmente, mas não menos importante, preciso agradecer ao meu filho de quatro

patas, o Joca. Esse cachorrinho de 6 anos e meio é o que alegra a minha vida, meu grande

companheiro de todas as horas.

(8)

RESUMO

A evolução que acompanhou a disseminação das novas tecnologias de comunicação alterou diferentes aspectos do ambiente de trabalho, não só na forma como é desenvolvido e acompanhado o trabalho, mas também permitindo um novo modelo de trabalho: o trabalho virtual. Os gestores virtuais são gerentes de equipes e projetos, que atuam remotamente ao ambiente do escritório físico da organização, em um contexto de home office. A presente pesquisa pretende identificar e analisar a forma como os gestores virtuais reconhecem os eventos do seu cotidiano de trabalho virtual. Para isso, foi utilizado o conceito de eventos de trabalho desenvolvido por Smith e Peterson (2005) e aplicado em pesquisas empíricas em diferentes países. Os eventos de trabalho são situações sociais, abstraídas de processos organizacionais, que exigem uma ação do gestor em um ambiente não virtual. Por meio de abordagem qualitativa, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com vinte e dois gestores virtuais, com diferenciados perfis quanto ao tipo de vínculo profissional, forma de composição da equipe e grau de virtualidade. Das entrevistas foram depreendidos eventos relacionados à entrada de novos membros, de tarefa, de controle e avaliação e de comunicação. Esses eventos foram analisados quanto às suas características, com relação à frequência, importância, incerteza, complexidade, urgência e pessoas envolvidas. Essa foi a primeira vez que as seis características dos eventos foram pesquisadas conjuntamente. Os resultados evidenciaram que o perfil profissional, o tipo e as características dos eventos interferem na forma como cada evento foi percebido pelos gestores virtuais. Há evidências também de que as características, em algumas situações, podem se relacionar entre si, como a maior frequência de um evento interfere na forma como a incerteza é percebida. O contexto, tanto do trabalho realizado desde a residência do gestor, como do ambiente virtual de trabalho, também exerceram influência na forma como os eventos são percebidos, fato que levou a descoberta de situações próprias do cotidiano de gestores que atuam em home office.

A interação com os demais stakeholders também se apresentou modificada pelo modelo de trabalho em diferentes aspectos. Este estudo apresenta como contribuições a análise conjunta das seis características dos eventos, em um contexto virtual de trabalho, que possui situações diferenciadas e específicas desse modelo de trabalho.

Palavras chave: Eventos de trabalho; Gestores virtuais; Virtualidade; Características dos

eventos; Eventos virtuais.

(9)

ABSTRACT

The evolution that followed the dissemination of new communication technologies altered several aspects of the work environment, not just on the way the work is done and controlled but also allowing a new work model: the virtual work. Virtual managers are team and/or project leaders that act remotely to the organization office, in a home office context. This research aims to identify and analyze the way these virtual managers perceive events from their quotidian virtual work. In order to accomplish that, It is used the concept of work events developed by Smith and Peterson (2005), already applied in empirical researches in different countries. Work events are social situations abstracted from organizational processes that demand an action by the manager in a non-virtual environment. The research uses a qualitative method, with twenty-two semi-structured interviews with virtual managers, all holding different profiles related to professional bond, team composition and virtuality.

Events inferred from the interviews were related to the entrance of new members, task accomplishment, control and evaluation and communication. These events were analyzed according to six characteristics related to frequency, importance, uncertainty, complexity, urgency and parties involved. This was the first time all six characteristics were analyzed together. Results showed that professional profile, kind of event and characteristics of these events interfere in the way each event is perceived by virtual managers. The virtual work context also exerts influence on the way events are perceived. There are evidences that also the characteristics, in some cases, are related to each other, as the frequency that intervenes in the uncertainty perception. The context, not only from the home office, but also from the virtual work environment, exerted influence on the way events are perceived. Interaction with other stakeholders also presented changes due to the work model in several aspects. This research contributes to the analyze of the six characteristics of the events, in a virtual work environment, that present different situations, specific of this work model.

Keywords: work events; Virtual Managers; Virtuality; Events Characteristics; Virtual Events.

(10)

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 - Ponto de vista de análise dos eventos...33

Quadro 02 - Publicações sobre virtual em periódicos e congressos nacionais...41

Quadro 03 - Publicações sobre virtual em periódicos internacionais...41

(11)

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Componentes da analise de dados: modelo interativo...56

Figura 2 - Estrutura de análise dos eventos...59

Figura 3 - Eventos de tarefa...82

Figura 4 - Eventos de tarefa causados pelo trabalho virtual...83

Figura 5 – Eventos de tarefa alterados pelo trabalho virtual...89

Figura 6 – Eventos de tarefa que não se alteraram pelo trabalho virtual...96

Figura 7 – Eventos de controle e avaliação...110

Figura 8 – Eventos de controle da equipe...111

Figura 9 – Eventos de controle do projeto...114

Figura 10 – Eventos de controle pessoal...118

Figura 11 – Eventos de controle externo...122

Figura 12 – Eventos de comunicação...136

Figura 13 – Eventos que surgiram com o trabalho virtual...137

Figura 14 – Eventos que foram alterados pelo trabalho virtual...149

Figura 15 – Eventos que não se alteraram pelo trabalho virtual...156

Figura 16 – Estrutura de análise dos eventos...174

(12)

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Perfis dos respondentes em relação ao vínculo...61

Gráfico 2 - Distribuição dos entrevistados em relação à composição da equipe...62

Gráfico 3 - Distribuição dos entrevistados em relação à virtualidade...62

Gráfico 4 - Frequência dos eventos de novos membros...75

Gráfico 5 - Importância dos eventos de novos membros...76

Gráfico 6 - Incerteza dos eventos de novos membros...77

Gráfico 7 - Complexidade dos eventos de novos membros...78

Gráfico 8 - Urgência dos eventos de novos membros...79

Gráfico 9 - Pessoas envolvidas nos eventos de novos membros...80

Gráfico 10 - Frequência dos eventos de tarefa...100

Gráfico 11 - Frequência dos eventos de tarefa para os três grupos...100

Gráfico 12 - Importância dos eventos de tarefa...101

Gráfico 13 - Importância dos eventos de tarefa para os três grupos...102

Gráfico 14 - Incerteza dos eventos de tarefa...103

Gráfico 15 - Incerteza dos eventos de tarefa para os três grupos...103

Gráfico 16 - Complexidade dos eventos de tarefa...104

Gráfico 17 - Complexidade dos eventos de tarefa para os três grupos...105

Gráfico 18 - Urgência dos eventos de tarefa...106

Gráfico 19 - Urgência dos eventos de tarefa para os três grupos...106

Gráfico 20 - Pessoas envolvidas nos eventos de tarefa...107

Gráfico 21 - Pessoas envolvidas nos eventos de tarefa para os três grupos...108

Gráfico 22 - Frequência dos eventos de controle e avaliação...125

Gráfico 23 - Frequência dos quatro grupos de eventos de controle e avaliação...126

Gráfico 24 - Importância dos eventos de controle e avaliação...127

Gráfico 25 - Importância dos quatro grupos de eventos de controle e avaliação...128

Gráfico 26 - Incerteza dos eventos de controle e avaliação...128

Gráfico 27 - Incerteza dos quatro grupos de eventos de controle e avaliação...129

Gráfico 28 - Complexidade dos eventos de controle e avaliação...130

Gráfico 29 - Complexidade dos quatro grupos de eventos de controle e avaliação...130

Gráfico 30 - Urgência dos eventos de controle e avaliação...132

Gráfico 31 - Urgência dos quatro grupos de eventos de controle e avaliação...132

Gráfico 32 - Pessoas envolvidas nos eventos de controle e avaliação...133

(13)

Gráfico 33 - Pessoas envolvidas nos quatro grupos de eventos de controle e avaliação...134

Gráfico 34 - Frequência dos eventos de comunicação...159

Gráfico 35 - Frequência dos eventos de comunicação para os três grupos...160

Gráfico 36 - Importância dos eventos de comunicação...160

Gráfico 37 - Importância dos eventos de comunicação para os três grupos...161

Gráfico 38 - Incerteza dos eventos de comunicação...162

Gráfico 39 - Incerteza dos eventos de comunicação para os três grupos...162

Gráfico 40 - Complexidade dos eventos de comunicação...163

Gráfico 41 - Complexidade dos eventos de comunicação para os três grupos...164

Gráfico 42 - Urgência dos eventos de comunicação...165

Gráfico 43 - Urgência dos eventos de comunicação para os três grupos...165

Gráfico 44 - Pessoas envolvidas nos eventos de comunicação...166

Gráfico 45 - Pessoas envolvidas nos eventos de comunicação para os três grupos...167

(14)

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO... 15

2 REFERENCIAL TEÓRICO... 21

2.1 Contexto do Trabalho Virtual... 21

2.1.1 Virtualidade... 22

2.1.2 Dimensões da Virtualidade... 22

2.2 Trabalho virtual... 23

2.2.1 Trabalho virtual... 23

2.2.2 Equipes virtuais... 26

2.2.3 Gestores virtuais... 29

2. 3 Eventos... 31

2.3.1 Definição de eventos... 32

2.3.2 Consequência dos eventos... 34

2.3.3 Tipos de eventos... 35

2.3.4 Características do eventos... 37

2.4 Identificação dos Eventos de Gestores Virtuais de Equipes... 40

2.4.1 Eventos de Comunicação... 42

2.4.2 Eventos de Tarefa... 44

2.4.3 Eventos relacionados à entrada de novos membros na equipe... 45

2.4.4 Eventos de controle e avaliação... 48

3 PERCURSO METODOLÓGICO... 50

3.1 Método de Pesquisa... 51

3.2 A escolha dos sujeitos da pesquisa... 52

3.3 Estratégia de coleta de dados... 54

3.4 Coleta de dados... 54

3.5 Análise dos dados... 55

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS... 60

4.1 Perfil dos sujeitos da pesquisa... 60

4.2 Contexto das entrevistas... 67

4.3 Análise dos eventos relacionados à entrada de novos membros na equipe... 67

4.3.1 Evento 1: Necessidade de aumentar a equipe... 68

4.3.2 Evento 2: Decisão sobre forma de composição da equipe... 69

(15)

4.3.3 Evento 3: Quando há problemas com a contratação de pessoas inadequadas ao

modelo de trabalho... 70

4.3.4 Evento 4: Realização do primeiro contato com o novo membro da equipe... 71

4.3.5 Evento 5: Acesso aos recursos tecnológicos do projeto... 72

4.3.6 Evento 6: Quando precisa explicar o trabalho ao novo membro... 73

4.3.7 Evento 7: Decisão sobre o momento de iniciar o trabalho em home office... 73

4.3.8 Análise das Caraterísticas dos eventos relacionados à entrada de novos membros... 75

4.4 Análise dos eventos de Tarefa... 81

4.4.1 Eventos causados pelo trabalho virtual... 82

4.4.2 Eventos alterados pelo trabalho virtual... 88

4.4.3 Eventos que não se alteraram pelo trabalho virtual... 95

4.4.4 Influência do perfil dos respondentes nos eventos de tarefa... 98

4.4.5 Análise das características dos eventos de tarefa... 99

4.5 Análise dos eventos de Controle e Avaliação... 109

4.5.1 Controle da equipe... 110

4.5.2 Controle do projeto... 114

4.5.3 Controle Pessoal... 117

4.5.4 Controle Externo... 122

4.5.5 Influência do perfil dos respondentes nos eventos de controle e avaliação... 124

4.5.6 Características dos eventos de Controle e Avaliação... 124

4.6 Análise dos eventos de comunicação... 135

4.6.1 Eventos que surgiram com o Trabalho Virtual... 136

4.6.2 Eventos que foram alterados pelo Trabalho Virtual... 148

4.6.3 Eventos que não se alteraram pelo Trabalho Virtual... 155

4.6.4 Influência do perfil dos respondentes nos eventos de comunicação... 158

4.6.5 Características dos eventos de comunicação... 158

4.7 Discussão dos Resultados... 168

4.7.1 O gestor como trabalhador virtual... 168

4.7.2 O contexto do trabalho virtual... 170

4.7.3 Interação com os demais... 172

4.7.4 Retomada da estrutura tridimensional de análise... 173

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 176

REFERÊNCIAS... 180

(16)

APÊNDICE A – LISTA DOS EVENTOS DESTACADOS DA LITERATURA

... 187

APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTAS... 191

APÊNDICE C – LISTA DE EVENTOS... 193

(17)

1 INTRODUÇÃO

Foi com a revolução industrial que houve a separação entre o trabalho produtivo - realizado fora de casa, para um empregador, em uma organização- e os outros trabalhos realizados dentro do lar, para a sobrevivência da espécie. O primeiro - ou seja, o trabalho produtivo- é caracterizado por um tempo de dedicação definido, para a realização de tarefas pré-estabelecidas de acordo com a especialização de cada pessoa- considerada ‘profissional’- que recebe o pagamento, em valor monetário, ao final de um período. É com o resultado desse trabalho que se mantém o segundo - ou seja, o lar-, que é o espaço no qual este trabalhador pode exercer a sua vontade e realizar as atividades determinadas por ele, ou por aqueles a quem ele se associa para formar uma família ( JACKSON; VAN DER WIELEN, 1998) .

Neste cenário, o profissional consegue manter-se empregado desenvolvendo diferentes atividades. Elas são percebidas como tendo valor para a empresa em um determinado tempo, com início e fim, e em um espaço determinado, no qual ele chega ao início do período e o deixa ao final do tempo acertado com o empregador. Terminado este tempo, o profissional pode retornar ao seu espaço de descanso e lazer, no qual ele irá recuperar as energias para um novo período.

Os avanços tecnológicos e a globalização trouxeram uma nova perspectiva à composição desse trabalho a partir do momento que possibilitaram que profissionais de todo o mundo fossem mobilizados para trabalhar remotamente em empresas de diferentes localidades. Assim, os dois principais aspectos do trabalho - ou seja, o tempo e o espaço- deixaram de ser a caracterização do trabalho profissional remunerado. Nesse aspecto, Kugelmass (1996, p. 15) sustenta que “a força de trabalho global é usada para tarefas grandes ou pequenas através das telecomunicações”. Isso significa que as Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) colocaram em evidência o modelo de trabalho virtual, como uma forma de se atuar profissionalmente, distante dos espaços físicos das organizações.

Como afirmam Meseguer, Torrent e Vilaseca (2008) - após amplo estudo de equipes virtuais na Catalunha- as organizações empresariais estão experimentando mudanças mais ou menos significativas em muitos de seus elementos de valor e em muitas de suas atividades.

Esses trabalhadores virtuais, como são atualmente chamados, atuam em espaços diferenciados do ambiente organizacional – podendo, muitas vezes, trabalhar de suas residências - e desenvolvem as atividades de acordo com regras indicadas pela organização.

O atual trabalho virtual se originou do termo teletrabalho (do inglês teleworking ou

telecommuting), tradicionalmente utilizado para designar os funcionários que atuam em um

(18)

tempo e espaço diferente dos demais, que se situam dentro do ambiente organizacional, em horário comercial.

Os trabalhadores virtuais da era globalizada são, muitas vezes, altamente especializados e difíceis de serem encontrados na área próxima à organização (BRANSON, STEELE; SUNG, 2010). Este é um dos principais motivos pelo qual as empresas precisaram buscá-los em outros lugares mais distantes e abrir concessões sobre a sua presença física no espaço de trabalho presencial.

Outros problemas que levaram ao surgimento dos teletrabalhadores incluem as questões de mobilidade, especialmente nas grandes metrópoles, em que os profissionais podem gastar muito tempo se locomovendo entre a casa e o trabalho, e de escassez de recursos, como água, luz e até espaço físico para alocação do profissional dentro da empresa.

No Brasil, um exemplo significativo do impacto e força do trabalho virtual é a resolução de 01/02/2012, na qual o Tribunal Superior do Trabalho adotou esta modalidade como forma alternativa de trabalho para 30% dos seus próprios funcionários, podendo ser ampliado para até 50% de cada lotação. Em nota do dia 18/07/2014 o Tribunal informou ter tomado esta decisão pela maior produtividade e melhoria da qualidade de vida dos funcionários migrados para esta modalidade de trabalho (BRASIL, 2014). Dessa forma, o órgão que regulamenta e controla o trabalho em todo o território nacional vê o trabalho virtual como forma de atuação válida para os seus próprios colaboradores.

A discussão acerca do trabalho virtual normalmente tem foco nos ganhos financeiros decorrentes de funcionários trabalhando de suas casas ou contratados em outros países, com salários inferiores (PARDINI et al., 2013). Apesar de se tratar de outra modalidade de trabalho, a estrutura organizacional continua a se sustentar nas mesmas regras de trabalho e oferece os mesmos recursos tanto para os funcionários, como para os gestores, esperando por resultados, no mínimo, similares.

Como se trata de uma nova categoria profissional- com características próprias de atuação – os trabalhadores virtuais merecem ser investigados, pois representam um grupo distinto, com particularidades, comportamentos, valores e modos de relacionamento específicos (HICKEL; SCHRADER, 2012).

Para as empresas que utilizam o trabalho virtual, é necessário prover uma nova

estrutura de apoio que possa oferecer as condições para que o trabalho seja desenvolvido

remotamente. Mas só isso não é suficiente. Os gestores também devem possuir novas

capacidades para lidar com tecnologias de ponta e assim conseguirem estar em contato com

colaboradores espalhados ao redor do mundo (ZIVICK, 2012).

(19)

Apesar de ser utilizada por organizações de diferentes formatos, tamanhos e áreas de atuação, as peculiaridades das equipes de trabalho virtual, e especialmente dos gestores que atuam nesta modalidade, carecem de estudos mais aprofundados. Neste sentido, não há clareza sobre quais as situações - ou eventos - do cotidiano que exigem alguma forma de decisão dos gestores. Além disso, é preciso saber quais profissionais e recursos organizacionais o gestor pode se valer para tomar as decisões que ele perceba como necessárias. Assim, os eventos, enquanto situações cotidianas que necessitam de decisão, pelos quais os gestores virtuais passam e necessitam lidar, podem não ser os mesmos que os gestores tradicionais enfrentam em seu dia-a-dia. Mesmo que sejam semelhantes, a conotação dada aos eventos pelos gestores virtuais pode não ser a mesma.

A abordagem teórica de Smith e Peterson para a gestão de eventos de trabalho, que serviu de base para esta pesquisa, foi construída com um número determinado de eventos, como situações pelas quais todos os gestores, em algum momento do seu cotidiano profissional, irão ter que lidar, para chegar a uma solução que eles percebam como efetivas.

Essas pesquisas, aplicadas em dezenas de países, permitiram mensurar a influência da cultura nacional na forma como os gestores lidavam com os mesmos eventos (PETERSON et al, 1990; SMITH; PETERSON, 1994; PETERSON et al, 1995; SMITH; PETERSON; WANG, 1996; PETERSON, 1998; MUNENE; SCHWARTZ; SMITH, 2000; PETERSON; RUIZ- QUINTANILLA, 2003; SMITH; PETERSON, 2005; PENG; PETERSON, 2008; SMITH;

PETERSON; THOMASON, 2010).

Os autores defendem que os eventos que foram utilizados nos estudos anteriores, principalmente por Peterson, desde a década de 1990, seriam os mais prováveis de ocorrer no trabalho de qualquer gestor, de qualquer tipo de organização, em qualquer nação (SMITH;

PETERSON; THOMASON, 2010). Até que ponto essa universalidade dos eventos engloba diferentes contextos de trabalho, como o que é realizado em um ambiente de trabalho remoto e conectado?

A partir dessa primeira inquietação, foi realizada uma pesquisa bibliográfica exploratória realizada em artigos acadêmicos sobre trabalho, equipe e gestores virtuais de 2.000 até 2.013 - publicados em periódicos científicos da área de administração de empresas e psicologia organizacional, a serem apresentados no referencial teórico.

Parte dos eventos depreendidos dos artigos sobre estes temas (trabalho, equipe e

gestores virtuais) não só eram diferentes dos apresentados nas pesquisas de Smith e Peterson,

como também compreendiam situações que não fazem parte do cotidiano dos gestores que

atuam de forma presencial. Nesse sentido, um gestor de projetos que trabalha de sua casa, por

(20)

exemplo, nem sempre terá que ‘indicar um novo funcionário para o departamento’ como evento de seu cotidiano, mas sim estará envolto em outro grupo de situações que são mais representativas da sua realidade, enquanto gestor que atua de forma virtual.

Assim, a discussão que deu origem à presente pesquisa é a de que ao se alterarem aspectos da base da relação do trabalho - como o tempo e local - as situações pelas quais os gestores virtuais precisam lidar em seu cotidiano e a percepção dessas situações, ou eventos, também se alteram. Dessa forma, a adaptação de modelos de trabalho e gestão presenciais podem não ser suficientes para explicar um cotidiano de trabalho virtual, envolto em novos estímulos do ambiente – tanto físico como online - no qual o trabalho é desenvolvido, desafios diferenciados trazidos pelo uso de diferentes mídias, separação dos demais profissionais da empresa e falta de controle direto.

Visto que a literatura acadêmica pesquisada sobre gestores e trabalhadores virtuais foi insuficiente para oferecer subsídios que tornassem possível compreender quais as situações do cotidiano dos gestores virtuais, optou-se por focar o estudo para investigar as situações que são pertinentes ao trabalho cotidiano do gestor virtual. Para obter essas informações e trabalhar com os dados coletados de forma primária - junto aos gestores de equipes e projetos, que trabalham virtualmente, ao menos parte do tempo - decidiu-se realizar uma pesquisa qualitativa para entender - a partir do que apresentam sobre as situações da sua prática profissional cotidiana - quais as situações que efetivamente acontecem durante a rotina profissional dos gestores virtuais.

Foram poucos os estudos publicados do ano 2.000 a 2.013 que tinham foco no trabalho remoto e virtual, sendo somente cinco artigos publicados em periódicos nacionais e 94 artigos em periódicos internacionais nesses 13 anos. Mesmo entre esses estudos, o cotidiano do gestor que atua profissionalmente desde a sua casa não foi o objeto central de nenhuma das pesquisas.

Para os gestores virtuais, o fato de trabalharem em um ambiente separado da equipe e

do escritório da empresa, agrega novos desafios - provenientes de diferentes fontes, como o

meio, estímulos internos e externos ao ambiente de trabalho, o novo modelo de trabalho, entre

outros - e uma percepção diferenciada das situações que acontecem em seu cotidiano

profissional. É dentro deste panorama que se apresenta o problema de pesquisa, que norteia

esta tese: Quais eventos são percebidos e interpretados pelos gestores virtuais em seu contexto

de home office e quais as características desses eventos?

(21)

Para que seja possível responder a este questionamento, colocou-se como objetivo geral da pesquisa o de identificar e analisar a forma como os gestores virtuais reconhecem os eventos em seu contexto de trabalho home office.

Finalmente, para o alcance deste objetivo, os seguintes objetivos específicos foram definidos:

1. Caracterizar o contexto do trabalho virtual;

2. Caracterizar os principais eventos de trabalho pelos quais os gestores virtuais se deparam em seu cotidiano e como eles enfrentam;

3. Analisar as características percebidas pelos gestores virtuais sobre os principais eventos do seu cotidiano, com relação à frequência, importância, incerteza, complexidade, urgência e pessoas envolvidas.

A existência de pouca literatura no campo dos estudos organizacionais voltados ao ambiente virtual de trabalho - especificamente, com pesquisas sobre o trabalho, equipes e gestores virtuais- é a contribuição da pesquisa à área de estudos organizacionais. Ao pesquisar um grupo específico do ambiente organizacional - os gestores virtuais - o presente estudo pretende agregar maior conhecimento sobre este público e os eventos do seu cotidiano.

Como contribuições práticas da pesquisa, espera-se que possa auxiliar no exercício profissional dos gestores virtuais; na relação deles com o ambiente profissional; durante os diferentes eventos cotidianos que necessitam de decisão; além de outros momentos de interação com os demais agentes do cotidiano profissional.

O texto da tese a ser apresentado foi construído considerando – além desta introdução – partes distintas que se interconectam e dialogam, durante todos os momentos da pesquisa.

Para efeitos de apresentação, elas estão reunidas em capítulos em que são expostos: o referencial teórico, a metodologia, a análise e discussão dos resultados e as considerações finais.

No primeiro capítulo situa-se o referencial teórico, onde são apresentadas as bases teóricas da pesquisa, desde a apresentação dos aspectos da virtualidade, o sentido do trabalho virtual e a ação de equipes e gestores virtuais, além das explicações teóricas sobre a definição de eventos.

A seguir, no capítulo sobre a Metodologia são apresentadas as bases, os sujeitos,

forma de coleta e a análise dos dados. O próximo capítulo é dedicado à análise e discussão

dos dados coletados. Nele, são apresentadas, de forma estruturada, a voz dos entrevistados e

os eventos de seu cotidiano profissional, analisados por diferentes óticas, sendo encerrado

(22)

com a discussão da literatura. Por último, nas considerações finais são apresentadas as

limitações e sugestões para estudos futuros na área.

(23)

2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Contexto do Trabalho Virtual

Muito se especula sobre o termo ‘trabalho virtual’, como não apresentando nada de novo. Em sua defesa é possível dizer que, de um lado, ele não é o mesmo que o trabalho tradicional - desenvolvido dentro do escritório, em um espaço e tempo claramente definidos pelo empregador-, mas só isso não seria suficiente para caracterizar um novo modelo. De outro lado, o uso das tecnologias já ultrapassa diferentes limites pessoais e profissionais, não estando restrita ao ambiente profissional. A inovação está em integrar o trabalho remoto às tecnologias para, assim, criar o ‘trabalho virtual’ (MIHHAILOVA, 2009).

Não é de hoje que se alteraram duas das características principais do trabalho – o tempo de trabalho e o local (espaço) de trabalho - criando diferentes modelos, que foram os precursores do que hoje entendemos como trabalho virtual. Antes de tudo temos o trabalho externo, de vendedores, atendentes, prestadores de serviços e outros, que mesmo trabalhando para uma empresa, têm como característica do trabalho a mobilidade, indo de um à outro espaço, especialmente para acompanhar clientes e fornecedores. As empresas sempre precisaram de pessoas, especialmente das equipes de vendas, que estivessem externas, demonstrando os produtos e assim trazendo novas vendas.

A partir dos anos 1970 houve o advento do teletrabalho, como resposta, principalmente ao consumo de energia e necessidades de deslocamento (JACKSON; VAN DER WIELEN, 1998). Este modelo veio como solução aos problemas de mobilidade, em que as pessoas deixavam de se deslocar até a empresa em determinados dias e horários, para desenvolver suas atividades profissionais em espaços mais próximos a suas residências - como escritórios virtuais ou estações de apoio perto dos centros residenciais - ou mesmo a possibilidade da pessoa trabalhar na própria residência.

Em alguns casos, as pessoas só se deslocavam até o escritório quando era realmente necessário, para entregar as atividades desenvolvidas e receber novas tarefas, ou para o acompanhamento do trabalho, por meio de reuniões periódicas. Na visão original de Toffler (1980), este modelo pensava na reintegração do trabalho, família e sociedade.

Foi este modelo que deu origem ao trabalho virtual, quando as Tecnologias Digitais de

Informação e Comunicação, especialmente a Internet, passaram a fazer parte dos ambientes

corporativos.

(24)

2.1.1 Virtualidade

O advento das telecomunicações trouxe uma quebra entre a distância geográfica e temporal, característica principal da virtualidade (PARDINI et al, 2013), com informações e conteúdos sendo transmitidos por longas distâncias em períodos extremamente curtos de tempo e a interação feita com a presença ‘virtual’ em tempo real.

Atualmente, a virtualidade está presente no nosso cotidiano de diferentes formas: nos nossos telefones celulares, Internet, e-mail, além de muitas outras formas que nos possibilitam projetar a nossa presença em outro lugar e nos comunicarmos, independente da distância. Nas organizações, não há uma só forma de desenvolvimento tecnológico, nem uma só forma de adoção de Tecnologias de Informação, mas sim a transformação/adaptação das tecnologias para as necessidades organizacionais (JACKSON; VAN DER WIELEN, 1998). Desta forma, a distância física já não representa uma barreira à disseminação da cultura organizacional, ao trabalho em diferentes espaços e integração das pessoas.

Nesse sentido, Gibson e Gibbs (2006) alertam para o fato de que o termo ‘virtual’ vem sendo utilizado imprecisamente para representar diferentes tipos de equipes ‘distantes’, como:

dispersão geográfica em mais de uma localidade; mediação por diferentes tecnologias;

estrutura dinâmica, com mudança frequente de membros na equipe, papeis e relações entre estes. Deve-se ter cuidado para não considerar como virtual algo que seja somente remoto, sem o uso das tecnologias digitais para a comunicação entre as pessoas.

2.1.2 Dimensões da Virtualidade

É difícil especificar uma só virtualidade, pois ela se apresenta de diferentes formas e

gradações, especialmente no ambiente profissional. Pesquisa desenvolvida por Gibson et al

(2014), em 392 artigos publicados em diferentes áreas do conhecimento sobre o tema

virtualidade no período de 2000 a 2013, encontrou três dimensões de virtualidade: a dispersão

geográfica, dependência eletrônica e diversidade nacional ou cultural. A dispersão geográfica

está presente em 94,9% desses artigos; 86% dos artigos são relacionados a dependência

eletrônica e 39% com a diversidade nacional ou cultural, sendo que, desses últimos, somente

4,6% continham pesquisas empíricas. Para os autores, a dependência eletrônica é o aspecto

central que caracteriza a virtualidade como algo além do que é considerado ‘remoto’, ou ‘a

distância’, tanto para o trabalho, como ensino ou outras áreas.

(25)

De acordo com Orengo, Zornoza e Peiró (2011), a virtualidade pode ser considerada um contínuo relacionado à dispersão geográfica e dependência tecnológica. Ela tem, de um lado, o grupo que nunca se encontra presencialmente e só se relaciona com o auxílio das Tecnologias de Informação e Comunicação – TIC - (uma ou várias); e, do outro, o grupo que interage face-a-face diversas vezes na semana (ou que só se relaciona quando estão presentes no mesmo espaço). Kirkman e Mathieu (2005, apud GIBSON et al, 2014) ainda incluíram uma nova dimensão, com relação à sincronicidade na transmissão de informações de valor, ou seja, um grupo é considerado mais virtual quanto menor for o seu uso de ferramentas de comunicação síncrona para a transmissão de informações relevantes ao trabalho.

Com relação ao trabalho virtual, de acordo com Barros e Silva (2010), ele pode ser flexível de diferentes maneiras. A flexibilidade torna o trabalho virtual uma relação mais complexa, com reflexos nos eventos. Ela pode ter relação ao local, horário, tipo de contrato, entre muitos outros arranjos que seriam difíceis de se adequarem à realidade profissional do trabalho no escritório.

Para esta pesquisa, se considera a virtualidade por duas dimensões, a saber: a quantidade e frequência de encontros presenciais, como forma de mensuração da dispersão geográfica e a dependência tecnológica na comunicação, tanto por ferramentas síncronas, como assíncronas.

2.2 Trabalho virtual 2.2.1 Trabalho virtual

O trabalho remoto não é um conceito novo, como muitos pensam. Seu primeiro uso

foi registrado em 1957 quando J. Edgar Thompson usou os telégrafos de sua empresa para

gerenciar divisões remotas (KUGELMASS, 1996). Além disso há todo o sistema de vendas

por catálogo, representado pela Avon, Tupperware e muitas outras, que se utilizam dos

correios há décadas para se comunicar por meio de materiais impressos, com a gigantesca

equipe de vendas que trabalha desde suas residências. A palavra telecommuting, que originou

a palavra teletrabalho em português, foi cunhada pelo norte-americano Jack Nilles em The

Telecommunications-Transportation Trade Off, em 1976. (SAKUDA; VASCONCELOS,

2005). Para Mihhailova (2009), é indicado utilizar-se do termo trabalho virtual, ao invés de

teletrabalho, quando envolver o uso massivo das TIC.

(26)

O teletrabalhador é visto como a pessoa que trabalha remotamente ao escritório central, em diferentes espaços, dependendo do tipo de trabalho desenvolvido e com diversas configurações de vínculo com a organização (JACKSON; VAN DER WIELEN, 1998). De acordo com Qvortrup (1998), o teletrabalhador dos anos 1970 e 1980 na Europa, era visto como um trabalhador não especializado. Mesmo quando este possuía alguma especialização, o trabalho era sempre solitário, desenvolvido remotamente em atividades de apoio, e enviado à organização. Assim, eles não faziam parte dos quadros funcionais, não tinham carreira e muitas vezes tinham contratos de trabalho diferenciados, com menos tempo de dedicação semanal, ou mesmo como freelancers contratados em casos específicos e pagos por tarefa.

Mas há muitas outras diferenças entre o trabalho virtual e o trabalho em domicilio da era anterior, como apontam Alemão e Barroso (2012). Dentre eles, está a natureza do trabalho - exercido por programadores altamente especializados - além, é claro, do uso intensivo das TIC como parte, não só da interação e comunicação, mas do próprio processo produtivo. O trabalho virtual (PARDINI et al., 2013, p. 88) é a “forma de trabalho efetuada em lugar distante do escritório central e/ou do centro de produção, que permite a separação física e o uso de uma nova tecnologia facilitadora da comunicação.” Apesar do uso das TIC ser parte da definição do trabalho virtual, o foco principal está na localização do trabalho, e não no uso das tecnologias, como alerta Mihhailova (2009). Assim, é considerado trabalho virtual o trabalho remunerado que é desenvolvido, principalmente desde a residência do trabalhador e entregue ao cliente ou empregador pela Internet (TREMBLAY, 2002).

As tecnologias entram como o meio que torna possível que esta forma de arranjo do contrato de trabalho aconteça. Assim, as organizações passam a operar em um ‘espaço informativo’, ao invés de um espaço físico, com limites organizacionais fluidos e menos interação presencial (JACKSON; VAN DER WIELEN, 1998). Em alguns casos, o uso das tecnologias pode melhorar a comunicação entre as pessoas, facilitando uma participação mais ampla e igualitária, menor dominação pela hierarquia e rapidez no fluxo de informações (ELRON; VIGOTA-GADOT, 2006).

O trabalho virtual pode se apresentar de diferentes formas, dependendo da natureza da

interação e quantidade de pessoas envolvidas. De acordo com Herter, Geister e Konradt

(2005), ele vai desde o teletrabalho/telecommuting, quando o trabalho é feito fora do

escritório da empresa, com apoio das TIC; os grupos virtuais em que vários teletrabalhadores

se reportam ao mesmo gestor; equipes virtuais nos quais os membros unem forças para atingir

um objetivo comum; comunidades virtuais formadas por grandes grupos com interesses

comuns; e, finalmente, as empresas virtuais que existem sem um espaço físico, mas somente

(27)

na ‘nuvem’ ou Internet, e tem seus membros interagindo virtualmente com os demais stakeholders. Outras formas de teletrabalho incluem o hoteling, com estações de trabalho em hotéis; hot desking em que vários empregados compartilham a mesma mesa quando em

‘visita’ ao escritório da empresa; e os centros de teletrabalho, perto de áreas residenciais que oferecem mini-escritórios de apoio ao trabalho.

Há muitos benefícios em se adotar o trabalho virtual, tanto para a empresa como para a comunidade e demais stakeholders. De acordo com Cascio (2000), as empresas reduzem os custos com o imóvel, por ter um escritório menor e muitos trabalhadores virtuais; aumento na produtividade, pelas pessoas estarem mais focadas em seus trabalhos; maiores lucros, com a diminuição dos gastos de escritório; melhoria nos serviços ao consumidor, por ter os funcionários trabalhando mais próximos dos clientes e vinte e quatro horas por dia, no caso das Equipes Virtuais Globais (ou Global Virtual Teams, do Inglês); além dos benefícios ambientais, com menor emissão de poluentes no deslocamento para o escritório. Outros benefícios incluem o acesso às pessoas mais qualificadas para o trabalho, independente de sua localização, e a capacidade de resposta rápida à competição, pela alta flexibilidade dos times que podem ser reorganizados sempre que for conveniente (BELL; KOZLOWSKI, 2002), além da diminuição do absenteísmo (STEIL; BARCIA, 2001). Tremblay (2002) acrescenta ainda, como consequência, uma melhoria na qualidade do trabalho.

Para Perin (1998), os lares se tornaram espaços, nos quais se consegue fazer o

‘trabalho real’ de leitura e reflexão, concentração e desenvolvimento de atividades sem as interrupções frequentes de reuniões de utilidade questionável, demandas indisciplinadas de superiores, atmosferas tensas e competitivas, políticas do escritório e perdas de tempo em geral. Para a autora, as pessoas até passam a estar mais disponíveis eletronicamente depois de estarem alocadas em casa, por não ter muito para onde fugir, como têm no escritório.

Em pesquisa de campo realizada junto a trabalhadores virtuais, os trabalhadores entrevistados apontaram a maior autonomia na condução das suas atividades e solução de problemas como uma vantagem e que, por isso, adquiriram novas habilidades e conhecimentos (TREMBLAY, 2002). Muitos dos pesquisados, disseram não querer retornar ao trabalho tradicional. Um dos argumentos mais utilizados pelas empresas para convencerem os funcionários para migrar a esta modalidade é a melhoria na qualidade de vida (BARROS;

SILVA, 2010). Pesquisa realizada por Wiesenfeld, Raghuram e Garud (1999) apresenta que

os trabalhadores virtuais que estavam mais satisfeitos e eram mais produtivos tinham seus

superiores também em regime de trabalho virtual, pois eles conseguiam entender as

dificuldades e limitações do meio.

(28)

Como toda forma de trabalho, não há só vantagens na adoção do trabalho virtual. As principais desvantagens apontadas por Cascio (2000) são: os custos de implantação e manutenção, pois há aumento nos gastos com tecnologia; perda de eficiência de custos, já que algumas estruturas precisam ser replicadas em cada estação de trabalho remota; questões culturais relacionadas ao fato de se trabalhar desde a residência; sentimento de isolamento, especialmente para as pessoas que moram sozinhas; e falta de confiança para aqueles que nunca se encontram face-a-face. Além disso, de acordo com Mihhailova, Õun e Turk (2011), os empregados tendem a se sentir excluídos das questões organizacionais, especialmente os que possuem maior dificuldade de lidar com as tecnologias; há mais chances de desentendimentos e conflitos, não só pela comunicação mediada pelas tecnologias, mas também pela falta de laços sociais. Há ainda o risco de se trabalhar mais; a dificuldade em se automotivar e o conflito entre a vida profissional e familiar.

Muitas vezes é esperado que o trabalhador virtual trabalhe além do horário e nos finais de semana para cumprir com as suas tarefas. Para Perin (1998), isso faz parte do contrato psicológico entre a empresa e o trabalhador, com base nas expectativas, direitos e obrigações.

Um dos problemas apresentados por Jackson e van der Wielen (1998) está na capacidade de gerir os limites psicológicos e sociais entre o que é considerado trabalho e não trabalho. Para os autores, a partir do momento em que as atividades produtivas invadem o espaço não-produtivo de descanso e recreação, ele passa a competir pela atenção com atividades de sobrevivência pessoal, que historicamente, estariam em um espaço deslocado e próprio para isso e que ele só teria como obrigações após finalizado o horário de trabalho. Em casa, o funcionário tentar incorporar a imprevisibilidade das ocorrências do lar, dentro da previsibilidade do cronograma de trabalho (PERIN, 1998).

Para Wiesenfeld, Raghuram e Garud (1999) as estruturas organizacionais devem ser alteradas para se adaptarem ao trabalho virtual, especialmente com relação à governança e novos papeis e capacidades esperadas dos gestores. Para eles, ainda não há uma forma clara de como as organizações devem ser, mas é certo que as estruturas tradicionais deixam muito a desejar, ao lidar com o trabalho virtual.

2.2.2 Equipes virtuais

A interação é uma peça-chave de todas as equipes, tanto presenciais como virtuais,

com a diferença de que nas equipes virtuais, toda a base das relações em diferentes níveis e

(29)

funções, com superiores e mesmo as áreas de apoio, é mediada pelas Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), especialmente a Internet.

As características para que uma equipe seja considerada virtual, são as seguintes: deve ser formada por um grupo de pessoas (mais de duas) (HERTEL; GEISTER; KONRADT, 2005; TANNENBAUM et al, 2012); que colaboram de forma interdependente para alcançar um objetivo comum (HERTEL; GEISTER; KONRADT, 2005; MILLWARD;

KYRIAKIDOU, 2004; ORENGO, ZORNOZA; PEIRÓ, 2011; TANNENBAUM et al, 2012);

com a maior parte da comunicação e coordenação feita por meio das TIC (ELRON;

VIGODA-GADOT, 2006; HERTEL; GEISTER; KONRADT, 2005; ORENGO; ZORNOZA;

PEIRÓ, 2011); em condições virtuais, ou seja, dispersos geograficamente no tempo e espaço (ELRON; VIGODA-GADOT, 2006; HERTEL; GEISTER; KONRADT, 2005; ORENGO;

ZORNOZA; PEIRÓ, 2011); e reconhecidos como uma mesma equipe pelo restante da organização (MILLWARD; KYRIAKIDOU, 2004).

As equipes virtuais globais – do inglês Global Virtual Team – possuem, além das características apresentadas, profissionais vivendo e trabalhando em diferentes países e regiões, com o mesmo vínculo organizacional, normalmente para desenvolver ou implementar decisões com componentes ou implicações globais (MAZNEVSKI; CHUDOBA, 2000).

A maior parte das equipes possuem algum tipo de dispersão, que pode ser espacial, temporal, cultural, de configuração e/ou background organizacional. Mas isso não representa que eles estejam separados ou distantes. Por ser uma equipe - e não simplesmente um grupo-, deve haver uma conexão entre os membros que os faça trabalhar em unidade, focados no mesmo objetivo (MILLWARD; KYRIAKIDOU, 2004; ORENGO, ZORNOZA; PEIRÓ, 2011). Desta forma, como apontam Edwards e Sridhar (2005), a diferença temporal possui um papel ambíguo, pois ao mesmo tempo em que oferece a possibilidade de se ter um período de trabalho contínuo, dificulta os momentos de comunicação síncrona, que são essenciais no fortalecimento dos laços entre os membros da equipe.

A distância social - pela falta de contato não profissional e falta de afinidade entre as pessoas - tem um papel importante no comportamento das equipes, ou seja, a distância física que separa os indivíduos não é tão importante quanto o efeito que essa separação tem na maneira como eles interagem (BELL; KOZLOWSKI, 2002). Assim, mesmo equipes que possam estar espalhadas por todo o globo podem ter afinidades que as façam trabalhar em uníssono, independente da distância e fuso-horário.

É importante lembrar que, como qualquer outra equipe, as equipes virtuais possuem

um tempo específico para amadurecer e criar laços entre os membros, independentemente da

(30)

tecnologia utilizada. O que as diferencia é a dificuldade de se relacionar face-a-face. Em alguns casos, dependendo da complexidade da tarefa, Bell e Kozlowski (2002) recomendam algumas colaborações síncronas pois elas dão a sensação de proximidade, como quando se fala ao telefone, ou em uma comunicação por Skype, por exemplo.

Além das vantagens já apresentadas para trabalho virtual, as equipes virtuais ainda apresentam outras vantagens, como: a economia de tempo e de gastos com viagens e deslocamentos (MAZO; NOTARIO, 2004; ORENGO; ZORNOZA; PEIRÓ, 2011); acesso a especialistas (CASCIO, 2000); menores barreiras de tempo e espaço na estruturação de equipes, que podem estar fisicamente separadas e serem rearranjadas de acordo com as necessidades de projetos (CASCIO, 2000; MAZO; NOTARIO, 2004); as empresas podem usar consultores externos sem incorrer em gastos com viagem e diárias; expansão do mercado de trabalho, possibilitando a contratação e retenção dos melhores profissionais independente de sua localização física, ou se são portadores de necessidades especiais; possibilidade de acomodar a realidade pessoal e profissional (CASCIO, 2000); melhoria da criatividade e inovação por conta da maior diversidade (ORENGO; ZORNOZA; PEIRÓ, 2011);

possibilidade de um mesmo funcionário colaborar em diferentes equipes simultaneamente (CASCIO, 2000; MAZO; NOTARIO, 2004; ORENGO, ZORNOZA; PEIRÓ, 2011);

facilidade na criação de uma memória de práticas organizacionais, uma vez que a comunicação e relatórios se encontram em locais ‘virtuais’ (CASCIO, 2000; MAZO;

NOTARIO, 2004).

Por outro lado, a maior desvantagem das equipes virtuais, de acordo com Orengo, Zornoza e Peiró (2011) está relacionada à ausência de contato face-a-face e linguagem não- verbal, que leva a desentendimentos, falta de confiança, menor controle sobre atividades e emoções. “Esse empobrecimento da comunicação gera também dificuldades de compartilhar informações que, embora não se incluam entre as tarefas cotidianas, ajudam a entender o contexto e a cultura da empresa” (BARROS; SILVA, 2010, p. 80). Muitas vezes a participação é mais dinâmica, com pessoas entrando e saindo em uma frequência maior, o que leva a fragilização dos laços, por falta de tempo para cultivar um relacionamento mais profundo. Para Elron e Vigoda-Gadot (2006) um dos maiores desafios está na coordenação, juntamente com a criação e manutenção de relacionamentos, confiança e entendimentos compartilhados.

A falta de confiança é um dos aspectos-chave das equipes virtuais, pois esta leva um

tempo para ser conquistada, além de muitas interações antes de que as pessoas possam

descobrir afinidades e assim, passar a confiar nos demais membros. Esta falta de confiança

(31)

pode ser agravada pela dificuldade de momentos síncronos e presenciais; diferenças culturais, em diferentes níveis, desde nacionalidades até formações profissionais e tempo de empresa;

ou mesmo a diferença de idade. Gibson e Gibbs (2006), alertam também sobre o alto turnover. Para as autoras, a principal consequência da falta de confiança é uma dificuldade de inovação da equipe, pois para inovar é necessário ter confiança e, só então, compartilhar os seus achados e descobertas, além, de auxiliar o desenvolvimento dos demais.

A integração de atividades dispersas demandam novas formas de cooperação, coordenação e controle. Consequentemente, o trabalho virtual se torna, não somente um experimento de produção eficiente em custos, mas um exercício de auto-gestão pelos próprios trabalhadores (JACKSON; VAN DER WIELEN, 1998), que precisam de auxílio para desenvolver as habilidades necessárias ao modelo de trabalho virtual.

Desta forma, para concluir, não há como afirmar que uma equipe virtual seja melhor ou pior que as equipes presenciais, mas sim que, por serem criadas em bases diferenciadas, é possível acreditar que elas sejam melhor identificadas com realidades distintas, para se atingir outros tipos de objetivos.

2.2.3 Gestores virtuais

Diante do exposto anteriormente, as normas e práticas da gestão tradicional de equipes precisa ser repensada para as equipes virtuais, de forma a estar adequada não só às funções, mas a todo o modelo de trabalho e limites da atuação em um espaço não tão delimitado (ELRON; VIGODA-GADOT, 2006). O gestor virtual tem o grande desafio de lidar tanto com novas questões impostas pelo meio, quanto com as atividades mais usuais, que são desafiadas por esta nova realidade ainda, em parte, desconhecida. Para Mihhailova (2009), com certeza surgem problemas quando os gestores utilizam técnicas comuns de gestão de equipes, para as equipes virtuais.

Ao se abordar o termo ‘gestor de equipe’ já se remete a uma figura do cotidiano organizacional dotada de comportamentos esperados e expectativas sobre o que representa o papel. As equipes virtuais são estruturadas em diferentes bases de trabalhos, tarefas, métricas, além de um cenário único. Assim, não tem como esperar que essa nova ‘realidade virtual’

consiga ser gerida pelas mesmas bases e teorias desenvolvidas para lidar com uma realidade

presencial. Também não é suficiente ao gestor virtual saber lidar com as tecnologias. Ele deve

possuir novas habilidades para saber projetar a sua presença por meio de mídias, as quais não

(32)

consegue comunicar da mesma forma que nas relações face a face, e que se configuram como aspectos subjetivos como expressões faciais, gestos e inflexões de voz (ZIVICK, 2012).

Para Cascio (2003), os gestores adequados para lidar com o trabalho virtual devem possuir uma atitude aberta e positiva, focando em soluções para os problemas e em resultados; que facilitem, encorajem e definam a performance para os membros da equipe;

habilidade em comunicação efetiva, tanto formal como informal, que inclua o uso de diferentes procedimentos e tecnologias; prevenindo que os membros possam se sentir isolados e que os motive e agregue, independente da distância geográfica e cultural; precisa ter habilidade para saber delegar e acompanhar o trabalho de forma a garantir o cumprimento de prazos; e saber como e quando utilizar cada TIC e como balancear momentos síncronos e assíncronos.

Nas equipes virtuais, a cobrança e controle direto é muito difícil de acontecer, mesmo com o apoio das tecnologias. A confiança na equipe se torna, assim, um aspecto primordial no desenvolvimento e manutenção da união da equipe, uma vez que não há a co-presença nem a mesma quantidade de afinidades culturais das equipes presenciais (ALTSCHULLER;

BENBUNAN-FICH, 2010).

Para a maioria dos trabalhadores virtuais, o único contato que possuem com a organização é por meio de seu superior imediato, sendo mais sensíveis às questões que envolvem esta relação (WIESENFELD; RAGHURAM; GARUD, 1999). Para Bell e Kozlowski (2002), é responsabilidade do gestor fornecer objetivos, estruturas e normas que auxiliem os membros da equipe a se auto-gerenciarem.

As responsabilidades de um gestor de equipes virtuais se iniciam com a percepção das necessidades da equipe, providenciando os recursos necessários para que cada um desenvolva as suas atividades. Para Zivick (2012), eles são responsáveis por dar feedbacks e comunicações sistemáticas e substanciais, dando poder à equipe para que possam operar com maior autonomia, estruturar um bom ambiente de trabalho, garantir o sacrifício compartilhado, especialmente para reuniões síncronas com funcionários em diferentes fusos horários, além da definição de regras, normas e papéis. Para Barros e Silva (2010), o gestor virtual é também responsável por registrar a mudança na forma de trabalho, garantir o desenvolvimento próprio e da equipe, implementar as rotinas da equipe, manter a equipe integrada e motivada e trabalhar as dificuldades de adaptação.

Devido ao fato de que a comunicação é, em grande parte, mediada pelas TIC, o tempo

até que os membros da equipe possam confiar nos demais é maior, levando à necessidade de

dedicação e esforço extra do gestor para que todos se comprometam com a tarefa (ELRON;

(33)

VIGODA-GADOT, 2006). Alguns aspectos da gestão podem se tornar um pouco mais fragilizados pela falta de controle direto dos subordinados, que leva à necessidade de uma relação de maior confiança e liberdade para que cada funcionário possa tomar as decisões relativas às suas atividades.

Dentre outras atividades que devem ser feitas pelos gestores virtuais, estão o processo de coaching para desenvolvimento das habilidades necessárias para atuar como trabalhador virtual; monitoramento da performance e processos da equipe; monitoramento do ambiente interno e externo, filtrando as informações de terceiros; e coordenando a entrada e socialização de novos membros da equipe (BELL; KOZLOWSKI, 2002; CASCIO, 2000).

Apesar de todas as responsabilidades específicas do gestor virtual de equipes, para Konradt e Hoch (2007), o repertório de papéis que eles desempenham é mais limitado por não terem acesso a todas as atividades que exigem contato face-a-face. Para os autores, a distância ocasiona diminuição da troca de significados do trabalho e percepções de efetividade. Assim, independente do fato de o gestor ser virtual ou não, os aspectos simbólicos que definem e fortalecem a identificação como ‘gestor’ – especialmente os artefatos, como mesa e sala diferente, placa de identificação e privilégios organizacionais - se alteram no contexto virtual, muitas vezes ameaçando pontos chave do autoconceito, como a identidade, autoestima e senso de controle (WIESENFELD; RAGHURAM; GARUD, 1999).

Há ainda muito a ser pesquisado sobre o trabalho dos gestores virtuais, desde as características do trabalho e as competências necessárias, até as maneiras de conseguir uma boa performance de trabalho e as peculiaridades do trabalho virtual. Neste sentido, a presente pesquisa pretende investigar quais são os eventos do cotidiano dos gestores virtuais de equipe.

2. 3 Eventos

Uma dificuldade dos estudos organizacionais está em identificar com clareza as atividades nas quais o gestor gasta seu tempo e quais as que possuem maior peso e representatividade. De acordo com Smith e Peterson (1994), muito desse tempo é gasto em comunicações com subordinados, pares e superiores, ou como porta voz de um para o outro, filtrando e decodificando a mensagem para atingir os objetivos desejados.

A atividade de gestão compreende diferentes papéis, que podem estar em conflito,

uma vez que o gestor age como intermediador de diferentes necessidades, segundo a função, a

organização e a cultura. Para Smith e Peterson (1994) o maior conflito de papel está na

(34)

diferença entre a forma como a vida na organização é experienciada pelo gerente e a soma total das exigências impostas sobre ele pelos demais.

2.3.1 Definição de eventos

Neste sentido, situações de trabalho podem ser vistas como séries de episódios ou eventos que são apresentados ao gestor e que exigem uma ação dele (PETERSON et al, 1990). A maior parte desses eventos é recorrente e muitas vezes não se percebe que demandam por uma ação, especialmente quando são pouco complexos ou fáceis de compreender. Algumas situações podem representar partes da estrutura organizacional, ou estratégias. “Do ponto de vista organizacional, os eventos podem ser percebidos como segmentos abstraídos de processos organizacionais habituais e contínuos, que podem estar apenas separados artificialmente” (SMITH; PETERSON, 1994, p. 91).

De acordo com Peterson (1998), para ser considerado um evento e assim poder ser analisado, estes precisam ser destacados do ambiente, como se fossem colocados entre parênteses, para serem vistos como situações isoladas. Nesse sentido, o processo de construção e interpretação dos eventos se inicia no momento em que ele é abstraído do contexto por percepção individual. Somente após este processo é que a situação de decisão consegue ser vista e analisada como um evento, que vai além de um único momento.

Diferentes unidades podem ser representadas como eventos, desde fragmentos de

situações rotineiras, unidades de processos ou situações mais complexas. No entanto, Peterson

(1998) alerta que os eventos podem ser mais ou menos complexos e de fácil compreensão,

mas eles nunca serão estruturalmente maiores ou menores. Eles continuam sendo a unidade

focal do processo de discussões filosóficas sobre a relação entre o espaço físico, a percepção,

a interpretação pessoal e o que é construído socialmente.