Seria muito difícil, a partir dos resultados desta pesquisa, traçar uma linha de
comparação direta entre os estudos anteriores de Peterson e Smith sobre a gestão do
significado de eventos de trabalho, de caráter quantitativo e este estudo. Provavelmente, um
estudo semelhante com os gestores presenciais tradicionais iria chegar a uma quantidade de
eventos muito maior que os oito utilizados nas pesquisas de Peterson e Smith. Por outro lado,
esse estudo não teve o mesmo objetivo de comparações crossculturais. Foi estudado um
pequeno subgrupo, os gestores virtuais, cediados em algumas capitais brasileiras, para poder
identificar e analisar a forma como estes reconhecem os eventos em seu contexto de trabalho
home office.
Com relação a perspectiva teórica de eventos, esse estudo conseguiu integrar, pela
primeira vez, todas as seis características dos eventos, que até então haviam sido trabalhadas
separadamente. Há alguns estudos que investigaram as fontes de apoio usadas para lidar com
eventos de alta incerteza, importância e complexidade, apresentados como ‘recursos’, mas
não com a frequência, urgência e pessoas envolvidas e nem que investigassem quando estas
são percebidas como tendo um grau médio ou baixo. Com a integração das seis
características, se percebeu não só a possibilidade de pesquisar todas ao mesmo tempo, mas
que, dependendo do evento, elas podem se comportar de forma relacionada, ou seja, a maior
frequência em que se lida com um evento diminui a incerteza, por exemplo.
Outra contribuição para os estudos sobre eventos foi o fato de que os depreendidos das
entrevistas com gestores virtuais se mostraram específicos desse grupo. Assim, os eventos
podem ser mais particulares do que é entendido e investigado atualmente. Os resultados da
pesquisa permitem inferir que, talvez a utilização de eventos que sejam mais representativos
de cada grupo profissional possa aportar melhores resultados, do que uma perspectiva
universal, segundo a qual os eventos são comuns para todos os gestores, de diferentes setores
e que atuam em diversas partes do mundo.
Ao final, é possível dizer que a flexibilidade apresentada pelo trabalho virtual, torna o
contexto profissional mais complexo, com variáveis que não estariam inseridas em um
ambiente presencial de trabalho corporativo. Estas novas situações trouxeram alguns reflexos
para os eventos que foram depreendidos das entrevistas.
Assim, a percepção que os gestores têm de seu contexto profissional interfere na
forma como os gestores virtuais percebem os eventos do seu cotidiano. Esses eventos podem
ser reconhecidos pela prática cotidiana, sua experiência pessoal, contatos com os demais
stakeholders, ocorrências e fatos do cotidiano, e outras variáveis profissionais e
pessoais/familiares que interferem no contexto de trabalho.
O que foi depreendido como evento foram situações sociais da relação do gestor com
o trabalho; com o ambiente real da casa e da família; com o ambiente virtual; com a
organização em diferentes aspectos; com os membros de sua equipe e subordinados em geral,
além de clientes, parceiros, suporte técnico, etc. As tecnologias também influenciaram no que
foi percebido por esses como evento, com relação às diferentes formas de contato com o
mundo externo, ou os problemas decorrentes da falta de contato.
A descoberta da forma como os gestores percebem os eventos do seu cotidiano é só o
primeiro passo para entender a realidade das pessoas que trabalham deslocadas do ambiente
do escritório. Foi possível perceber que não há somente um perfil profissional, nem somente
um tipo de relação com a organização.
Estudos futuros que se interessem em seguir pela mesma linha, podem tentar sintetizar
os eventos aos mais significativos do grupo, ou focar em um dos quatro tipos de evento e
explorar somente as situações de um deles, com as consequências. A partir dos eventos
depreendidos nessa pesquisa, também pode-se tentar escolher os mais influentes para utilizar
em uma pesquisa quantitativa e assim verificar como os gestores lidam com esses para chegar
em uma solução. É possível também, a partir dos eventos destacados neste estudo, validar
com um número maior de gestores virtuais para descobrir quão comum essas ocorrências são
percebidas pelos mesmos.
Com relação à entrada de novos membros nas equipes, pode-se pesquisar a forma
como o profissional ganha a confiança dos demais realizando atividades virtuais, em home
office, por exemplo. Podem ser interessantes estudos que busquem caracterizar o outro lado
do posicionamento em relação ao ingresso de novos membros nas equipes, dos que desejam
se tornar. Será que há um tempo de maturidade profissional desde o ingresso do gestor e dos
profissionais nesse modelo de trabalho? Como é feita a adaptação? E como as organizações
lidam com esse processo de transferência do profissional para o modelo virtual?
Seria oportuno investigar as questões relacionadas à produtividade dos trabalhadores e
gestores virtuais e como as organizações percebem essa questão. O aumento da carga de
trabalho, a cobrança por prazos e o isolamento também poderiam ser investigados, inclusive
com relação à percepção sobre a tensão no ambiente de trabalho virtual e outras questões
relacionadas ao estresse e doenças de trabalho. Mesmo o relacionamento do gestor e do
trabalhador virtual com a empresa, a sua percepção de ser parte do grupo, ou estar isolado
deste, não só fisicamente, mas emocionalmente e até distanciado da cultura corporativa.
Os controles feitos sobre o gestor virtual e seu trabalho, da mesma forma que o
controle exercido sobre sua equipe também foram percebidos de forma diferenciada. Nesse
sentido, não bastam aplicar modelos existentes de gestão de equipes e projetos, mas sim
adaptar e até desenvolver novos modelos de gestão para esse contexto profissional
diferenciado. Quantos dos controles utilizados no acompanhamento do trabalho virtual atuam
como substitutos de uma liderança? E até que ponto o fato de se fazer presente por meio das
tecnologias pode substituir a presença física? Quanto a falta de contato presencial frequente
pode influir na forma como os trabalhadores e gestores virtuais percebem o seu trabalho no
longo prazo?
Nesse sentido, há peculiaridades em cada tipo de comunicação, formal, informal,
rotineira, ou para solução de problemas urgentes, que poderiam ser melhor exploradas em
estudos futuros, inclusive com a análise das equipes e/ou a comunicação de um projeto em
suas diferentes fases, por exemplo, ou explorar melhor o relacionamento dos gestores virtuais
com suas equipes e como acontece a influência de um sobre o outro.
As equipes virtuais globais, como grupos organizados por pessoas de diferentes
países, para o desenvolvimento de um projeto com um resultado comum, podem apresentar
outras dificuldades e eventos característicos, especialmente pelo fato de integrar pessoas de
diferentes partes do mundo, atuando em diferentes fusos horários e com línguas, costumes e
culturas diversas.
O processo de virtualização das empresas está bastante em voga, inclusive com a
possibilidade de que as organizações passem a existir somente na ‘nuvem’. Essa pesquisa já
pode mostrar que não é um simples processo de retirar o espaço físico do escritório e manter
as mesmas estruturas de trabalho, acompanhamento e cobranças, mas sim a necessidade de
repensar todo o modelo. Nese sentido, foram entrevistados profissionais que trabalham todo o
tempo desde suas casas, alguns até sem escritório físico e vínculo formal. Para virtualizar uma
empresa, é necessário que antes se virtualizem seus funcionários, repensando as bases do
relacionamento entre a organização e as pessoas que fazem parte desta.
Por ser uma modalidade nova de atuação, há ainda muito a ser estudado e descoberto
sobre os gestores virtuais e o trabalho virtual. Não foi pretensão desta pesquisa esgotar o
assunto, mas sim servir como ponto de partida para que muitos outros possam se aprofundar
no tema e expandir o conhecimento.
Como limitação principal dessa pesquisa está o número restrito de entrevistados,
provenientes de algumas capitais brasileiras. Apesar de não poder ser generalizada, a pesquisa
oferece uma base inicial e insights sobre um grupo profissional específico, muito novo e do
qual ainda há muito a ser desvendado. É necessário, ainda, muito esforço até que haja a
consolidação de conhecimentos para o ambiente virtual, por meio de novas abordagens e
conceitos sobre quem são os gestores virtuais, independente de sua localidade; como vivem
em diferentes partes do mundo; como é o seu cotidiano e, principalmente, quais são os
eventos mais distintivos para esse ambiente.
A presente pesquisa, ao final, pretendeu mostrar as especificidades da atuação deste
novo ator – o gestor virtual – em uma nova realidade profissional que é o trabalho virtual em
home office. Identificar e analisar a forma como os gestores virtuais reconhecem os novos
eventos de seu contexto de trabalho home office possibilitou à pesquisadora o conhecimento
das principais características presentes no cotidiano do trabalho desses profissionais. Mais
ainda, ampliou a compreensão da importância e necessidade de continuidade de pesquisas
sobre essa modalidade de trabalho, em pleno crescimento na sociedade atual.
Como principais contribuições teóricas, a pesquisa sobre os gestores virtuais e os
eventos do cotidiano de trabalho em um contexto de home office proporcionou a descoberta
de aspectos que caracterizam o trabalho de gestores que atuam desde um ambiente destacado
do escritório da empresa. Foram explorados aspectos do contexto que influenciam nas
situações sociais de trabalho e que exigem decisão dos gestões. Estes resultados podem ser de
utilidade para pesquisas não só relacionadas à área de gestão de eventos, mas para as áreas de
gestão de pessoas e comportamento organizacional, ao pesquisar um grupo específico, os
gestores virtuais e a forma como esses se relacionam com a dinâmica organizacional. Para os
estudos organizacionais, há ainda descobertas relacionadas à influência que o uso de
tecnologias trouxe para o ambiente corporativo e o relacionamento entre funcionários e
gestores que atuam em localidades diferentes.
Para as organizações e gestores de equipes, a pesquisa apresenta as vantagens e
desafios de se lidar com a virtualização. Essas descobertas podem ser úteis no processo de
tornar as equipes mais flexíveis, pois mostra que há diferentes arranjos profissionais para
profissionais que queiram atuar em home office. Assim, as empresas podem ganhar ao agregar
bons profissionais que poderiam estar fora do alcance, dentro de uma estrutura presencial.
Como vantagens às organizações, ainda há o menos gasto de recursos e de espaço, pois essas
podem ampliar a sua estrutura e produtividade sem que isso interfira no espaço físico.
Para os profissionais que trabalham, ou consideram atuar de forma virtual, a pesquisa
apresenta a visão de pessoas que já atuam nesse contexto e que se mostram satisfeitas com o
seu modelo de trabalho. Os eventos apresentados pelos entrevistados trazem uma visão rica
em diferentes situações podem auxiliar outros a iniciarem em home office de forma
estruturada.
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APÊNDICE A – LISTA DOS EVENTOS DESTACADOS DA LITERATURA
virtual event text
modify structure of the
team
recognize necessary modifications in the team
situation KONRADT; HOCH, 2007
delegate resposability
empower team members with leadership
functions KONRADT; HOCH, 2007
control the team
control-related activities / moderate team
processes KONRADT; HOCH, 2007
coach team members
more difficult to coach individual team
member KONRADT; HOCH, 2007
coach team members
manager role will focus more on coaching and
mentoring team members KONRADT; HOCH, 2007
accomplish a task accomplish an organizational task BELL;KOZLOWSKI, 2002
performance
management
Monitoring and management of ongoing team
performance. BELL;KOZLOWSKI, 2002
coach team members team development: entrance of new members; BELL;KOZLOWSKI, 2002
team performance
monitor behaviors of group members to take
actions BELL;KOZLOWSKI, 2002
choice of TIC Choice of communication technology BELL;KOZLOWSKI, 2002
team performance Monitor team member performance BELL;KOZLOWSKI, 2002
monitor environment Monitor changes in environmental conditions BELL;KOZLOWSKI, 2002
synchronicity of team
ability of work in distributed time can be
related to task complexity BELL;KOZLOWSKI, 2002
new group member access of people qualified for the task BELL;KOZLOWSKI, 2002
group membership entrance and leaving of members to the team BELL;KOZLOWSKI, 2002
choice of TIC / Coach use of TICs to develop team members BELL;KOZLOWSKI, 2002
group membership entrance and leaving of members to the team BELL;KOZLOWSKI, 2002
performance
management efect of coordinated processes,
SIEBDRAT; HOEGL;
ERNST, 2009
new group member assembling a virtual team
SIEBDRAT; HOEGL;
ERNST, 2009
level of distance each member have a different location
SIEBDRAT; HOEGL;
ERNST, 2009
level of distance amount of dispersion in the group
SIEBDRAT; HOEGL;
ERNST, 2009
team performance team social stability
SIEBDRAT; HOEGL;
ERNST, 2009
competences of
members
competencies of members SIEBDRAT; HOEGL;
ERNST, 2009
delegate resposability promote self leadership
SIEBDRAT; HOEGL;
ERNST, 2009
performance
management control of the results
SIEBDRAT; HOEGL;
ERNST, 2009
cultural management manage cultural conflits among members
ELRON;
VIGODA-GADOT, 2006
performance
management perception of good performance
ELRON;
VIGODA-GADOT, 2006
choice of TIC tecnology leads to better performance
ELRON;
VIGODA-GADOT, 2006
conflict resolution conflict resolution
GLÜCKLER; SCHROTT,
2007
work arrangements
kind of flexibility in virtual work
arrangements/contract MIHHAILOVA, 2009
team performance evaluation by projects and tasks MIHHAILOVA, 2009
team performance supervise subordinates
WIESENFELD;
RAGHURAM; GARUD,
1999
team performance Monitor team member performance
WIESENFELD;
RAGHURAM; GARUD,
1999
performance
management monitor performance
WIESENFELD;
RAGHURAM; GARUD,
1999
delegate resposability delegate responsibilities
No documento
GESTORES VIRTUAIS E OS EVENTOS DO COTIDIANO DE TRABALHO EM UM CONTEXTO DE HOME OFFICE
(páginas 178-200)