4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.5 Análise dos eventos de Controle e Avaliação
4.5.6 Características dos eventos de Controle e Avaliação
As características dos eventos de controle e avaliação possuem algumas
peculiaridades, como serão apresentadas a seguir. Essas particularidades resultam das
distinções e da influência do meio virtual, que agrega uma grande quantidade de ferramentas
de controle tecnológico, tornando possível o acompanhamento das atividades desenvolvidas
de forma remota. Por outro lado, a distância física entre as pessoas torna alguns tipos de
controle direto bastante dificultado (ORENGO; ZORNOZA; PEIRÓ, 2011), se não
impossível.
-‐ Frequência
Os eventos de controle e avaliação, como mostra o Gráfico 22, possuem, em sua
maioria, alta frequência. Por este motivo, pode-se entender que as situações depreendidas
como evento de controle fazem parte dos controles regulares do gestor virtual.
Gráfico 22 - Frequência dos eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
De acordo com Peterson et al (1990), a rotina de trabalho diário é marcada por eventos
de alta frequência, com alguns episódios de problemas com os quais ainda não estamos
familiarizados. Assim, a frequência dos eventos de controle e avaliação está relacionada à
forma como o trabalho está organizado, tanto para o gestor, como para a equipe; à forma
como os projetos são acompanhados durante o seu desenvolvimento; e, por fim, à forma como
a empresa consegue saber que as pessoas estão desenvolvendo as atividades, por mais que
elas não estejam presentes dentro do espaço físico do escritório.
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Gráfico 23 - Frequência dos quatro grupos de eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
Como pode ser observado no Gráfico 23, a maior frequência se dá nos eventos de
controle pessoal. Isso pode ser explicado pela maior necessidade de autocontrole (CASCIO,
2000) que o gestor precisa ter para conseguir organizar as atividades diárias do trabalho no
ambiente do home office e ainda garantir a sua produtividade. O controle da equipe também
possui uma frequência mais alta, como era de se esperar, pois o acompanhamento das pessoas
da equipe deve ser feito com frequência. O controle do projeto, pela fala dos entrevistados, é
bastante previsível, o que leva a uma frequência maior para as atividades rotineiras. A
diferença no gráfico da frequência do controle externo se deu muito mais pela diferença da
forma com a qual os gestores são acompanhados em diferentes organizações, que não é nada
uniforme.
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equipe controle do projeto controle pessoal controle externo
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-‐ Importância
Gráfico 24 - Importância dos eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
A importância dos eventos de controle e avaliação foi muito alta para todos os
eventos, como mostra o Gráfico 24. Um dos motivos que pode explicar isso deve estar no fato
de que todo o resultado depende de um acompanhamento e controle bem feito.
Peterson e Ruiz-Quintanilla (2003) afirmam que as situações de trabalho são mais
importantes à medida que têm maior impacto no objetivos do trabalho. Desta forma, a alta
importância atribuída aos quatro grupos de eventos de controle pode ser entendida, inclusive,
pelo motivo que leva os controles à existirem.
A maior importância percebida também pode representar a forma como o gestor
atribui sentido ao evento ao percebê-lo como tendo maior importância, por estarem
relacionados a diferentes focos do controle da equipe, do projeto, pessoal e externo.
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Gráfico 25 - Importância dos quatro grupos de eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
O gráfico 25 mostra a importância de cada tipo de controle. Todos os quatro grupos
dos eventos de controle e avaliação foram considerados muito importantes para todos os
gestores entrevistados.
-‐ Incerteza
O Gráfico 26 mostra a incerteza para os eventos de controle e avaliação. A menor
incerteza apresentada para os eventos de controle e avaliação era esperada, pois os controles
são desenvolvidos como forma de diminuir, ou ao menos controlar a incerteza
(MINTZBERG, 2003).
Gráfico 26 - Incerteza dos eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
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Ao separar os quatro grupos de eventos de controle, mostrados no Gráfico 27, a
situação geral se altera um pouco. Para os eventos de controle pessoal, a incerteza é realmente
muito baixa, o que faz com que o resultado final tenha sido bastante afetado por isso. O
gestor, ao definir os mecanismos de controle pessoal do tempo, produtividade, entre outros,
pode estar se cercando de mecanismos para diminuir a incerteza do trabalho virtual, mas a
incerteza geral é um pouco maior.
Gráfico 27 - Incerteza dos quatro grupos de eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
Para o controle da equipe e do projeto, a média incerteza mostra que, em parte, a
incerteza não é tão grande, mesmo com a influência do meio. Já a maior parte dos eventos de
controle externo possui alta incerteza. Um dos motivos que pode explicar esse resultado é a
falta de um contexto e identidade compartilhados no trabalho virtual que, para Hinds e
Mortensen (2005), podem levar à maior desconfiança e à maior incerteza do gestor.
-‐ Complexidade
A quantidade de recursos envolvidos ao lidar com um evento é o que atribui maior ou
menor complexidade. Dessa forma, um evento mais complexo precisa de mais informações,
conhecimentos, recursos próprios e/ou de terceiros na solução. Eventos menos complexos são
os que qualquer pessoa conseguiria lidar sem maiores dificuldades e sem nenhum recurso
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Controle da
equipe controle do projeto controle pessoal controle externo
alta
média
baixa
diferente do que já possua. O Gráfico 28 mostra a complexidade dos eventos de controle e
avaliação.
Gráfico 28 - Complexidade dos eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
De acordo com o Gráfico 28, a quantidade de eventos de complexidade alta, média e
baixa não difere muito. A análise individual das respostas, mostrou que para as mesmas
situações, as percepções dos gestores variaram bastante, ou seja, enquanto para um depoente,
o evento era tratado como sendo de baixa complexidade, outro tratava como sendo mais
complexo.
Gráfico 29 - Complexidade dos quatro grupos de eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
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Controle da
equipe controle do projeto controle pessoal controle externo
alta
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baixa
Ao observar o Gráfico 29, que apresenta a complexidade para os quatro grupos de
eventos de controle, pode-se perceber que os eventos de controle do projeto são considerados
mais complexos, como era de se esperar, pois esses controles necessitam de outros recursos
externos e interação com outras pessoas e áreas.
Para o controle externo, as percepções dos depoentes foram diferentes, fato que fez
com que houvesse praticamente a mesma quantidade de situações tratadas como tendo alta,
média e baixa complexidade. Um dos motivos para que isso possa ter acontecido reside no
fato de que o controle externo não depende do gestor entrevistado, que, neste caso, é a parte
avaliada.
Já as atividades de controle pessoal se apresentaram nos dois extremos, ou seja, como
tendo alta e baixa complexidade. Isso pode ser explicado pelos eventos que fazem parte desse
grupo. De um lado há o controle de situações em que há muitas variáveis a serem
consideradas, como na organização de metas, prioridades e tempos de trabalho, com os
excessos de atividades e prazos muito curtos. De outro lado, há as atividades de controle da
própria estrutura de trabalho do gestor, seus horários normais de trabalho e a organização
geral, que dependem somente da forma como o gestor virtual entrevistado se sente mais
confortável.
-‐ Urgência
A urgência de um evento está relacionada ao impacto que ele tem sobre o andamento
normal das atividades. Assim, as atividades de controle e avaliação possuem diferentes
percepções de urgência, como pode ser observado no Gráfico 30.
Gráfico 30 - Urgência dos eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
De um lado encontram-se as atividades em que o controle é essencial e, por isso, a
urgência ao lidar com esses eventos é esperada. De outro lado, há atividades de controle e
acompanhamento que podem ser feitas em momentos mais tranquilos, ou esperar a
finalização das atividades para que se consiga ter um feedback, por exemplo.
Gráfico 31 - Urgência dos quatro grupos de eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
De acordo com o Gráfico 31, nenhum dos quatro grupos de controle teve a maior
incidência em eventos percebidos como de alta urgência. Também nenhum dos grupos teve a
urgência mais baixa como característica, mantendo-se todos em um nível médio de urgência
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Controle da
equipe controle do projeto controle pessoal controle externo
alta
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para todos os eventos. Um dos motivos que pode ter levado a isso, é que os controles
precisam ser feitos com frequência, para que não haja emergências nem imprevistos no
desenvolvimento das atividades profissionais. Assim, os controles possuem um tempo de
implantação e depois, um tempo de acompanhamento das atividades, mas que não são as
atividades mais urgentes do trabalho do gestor virtual.
-‐ Pessoas envolvidas
As pessoas envolvidas nos eventos de controle e avaliação dizem respeito àqueles que
trouxeram a necessidade do controle, ou apresentaram um fato/situação que levou à percepção
da situação como um evento e, neste caso, necessitando de controle. A maior parte dos
eventos teve somente o gestor como envolvido na criação do evento de controle, como
mostrado pelo Gráfico 32.
Gráfico 32 - Pessoas envolvidas nos eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
As demais pessoas envolvidas no evento foram mais específicas de um dos quatro
grupos de eventos, como mostra o Gráfico 33. Nele, pode-se perceber, por exemplo, que os
clientes são envolvidos nos eventos de controle do projeto; os membros da equipe envolvidos
na definição dos eventos de equipe; o superior nos eventos de controle externo e assim por
diante.
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Gráfico 33 - Pessoas envolvidas nos quatro grupos de eventos de controle e avaliação.
Fonte - Elaborado pela autora.
É interessante destacar que mesmo que o gestor se envolva em tudo, a sua atuação
como único envolvido ficou bem mais restrita aos eventos de controle pessoal. Já os colegas e
parceiros somente apareceram nos eventos de controle do projeto e, ainda assim, em uma
quantidade muito pequena.
Pode-se concluir da análise das características dos eventos de controle e avaliação que
estes são bastante frequentes, tendo alguns tipos de controles até diários. Eles são
considerados muito importantes para todas as situações de controle; a maior parte dos eventos
de controle é de baixa incerteza por parte do gestor; não são percebidos como muito
complexos, exceto o controle do projeto; são medianamente urgentes, devendo ser feitos, mas
não precisando parar todas as demais atividades para isso; e, finalmente, com o envolvimento
principal do próprio gestor, tendo outras pessoas como coadjuvantes nos eventos de controle
relacionados à esses.
Os eventos de controle e avaliação foram muito representativos do cotidiano dos
gestores virtuais entrevistados. Alinhado aos tipos de coordenação de Mintzberg (2003), foi
verificado o uso de padronização dos resultados, pois não há controle sobre a forma como as
atividades são desenvolvidas, mas sim em relação à entrega final no prazo e da forma
esperada. Também foi verificado o uso da padronização das atividades por qualificação, pois
tanto os gestores entrevistados quanto as indicações fornecidas por estes sobre os membros de
sua equipe, mostram que são altamente especializados. Assim, a supervisão cotidiana direta se
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Controle da equipe
controle do projeto
controle pessoal
controle externo
torna desnecessária para o gestor virtual, pois o resultado estará de acordo com o esperado
pela sua qualificação.
Os recursos tecnológicos agregam formas de controle que independem da presença
física. O acompanhamento das pessoas se torna secundário quando a sua produtividade é
aumentada, quando os resultados são positivos e todos estão satisfeitos. Para as organizações,
o importante é ter o retorno esperado. Para o gestor virtual, são as entregas satisfatórias que
garantem a manutenção dos privilégios trazidos pelo modelo de trabalho. Para os membros
das equipes virtuais, é o resultado positivo que mantém cada um no grupo. Aos agentes
externos e demais stakeholders, resta aceitar o modelo como está colocado, ou tentar
negociar.
No documento
GESTORES VIRTUAIS E OS EVENTOS DO COTIDIANO DE TRABALHO EM UM CONTEXTO DE HOME OFFICE
(páginas 126-137)