Controle do projeto

Doze dos vinte e dois gestores entrevistados trabalham com a estrutura de projetos, ou

seja, possuem um objetivo central para a equipe, de algo que precisa ser entregue em um

prazo determinado, e têm a equipe estruturada de acordo com esse objetivo, sendo os

membros integrados à equipe, na medida em que são necessários para cumprimento dos

objetivos, por um prazo determinado (KENSKI, 2015). A estrutura de projetos pode, por um

lado, facilitar o controle de entregas, prazos e fluxo do trabalho, mas, por outro lado, dificulta

a integração dos membros, uma vez que eles entram na equipe conforme a sua utilidade ao

projeto e saem no momento em que suas habilidades deixam de ser necessárias ao projeto.

Dessa forma, são três os eventos relacionados ao controle do projeto, como mostrado pela

Figura 9.

Figura 9 – Eventos de controle do projeto.

Fonte - Elaborado pela autora.

Controle  do  projeto  

Decisão  sobre  o  envolvimento  em  projetos  

Gestão  do  cronograma  e  prazos  do  projeto  

Decisão  sobre  a  forma  de  mensuração  dos  

resultados,  entrega  e  fechamento  do  projeto  

Evento 1: Decisão sobre o envolvimento em projetos

O primeiro evento diz respeito à decisão sobre se envolver ou não em um projeto. A

autonomia dada ao gestor virtual torna possível que ele escolha os projetos em que quer estar

envolvido, não só para si como para cada membro da equipe. Essa decisão envolve diferentes

variáveis, para cada um dos entrevistados, em cada caso. A G2-V-F-P, por exemplo, precisa

de aprovação superior para que ela e sua equipe se envolvam em um novo projeto. Tanto o

G9-V-S-P como a G11-SV-S-T consideram a quantidade de encontros presenciais antes de

aceitar se envolver em um novo projeto, pois isso prejudica toda a sua rotina diária, já que

eles vivem em cidades diferentes do escritório da empresa. Alguns gestores também

colocaram o fato de somente aceitar projetos que já têm as pessoas necessárias na equipe,

como forma de evitar novas contratações, ou ter que integrar um novo membro.

Para o G8-V-R-T, que está envolvido em um projeto de longa duração, ele nem

considera deixar o projeto, antes da conclusão desse, por mais que tenham surgido boas

oportunidades, para participação em projetos que ele considera mais estratégicos. No geral, os

gestores virtuais entrevistados podem escolher os projetos que querem participar ou não,

como afirma a G18-SV-R-T:

Porque eu, se eu quiser, eu nego aquele trabalho, nego aquela demanda. Eu

não sou obrigada pelo meu chefe, necessariamente a pegar. Isso não implica

necessariamente em falta de responsabilidade com os prazos que já foram

acordados, de forma alguma.

Outro lado da possibilidade de escolher os projetos, foi apresentado pelo G5-SV-R-T,

que coloca uma dificuldade do home office, que é ser lembrado para um novo projeto, por não

estar em evidência. “É muito legal quando alguém entra em contato que você nem está

esperando, porque ela ficou sabendo do seu trabalho via outra pessoa.” Para ele, o mais

importante é fazer os projetos com qualidade e dentro do prazo, pois é o que garante que

continue sendo convocado para bons projetos.

Evento 2: Gestão do cronograma e prazos do projeto

A gestão do cronograma e dos prazos é o segundo evento desse grupo. A falta de um

acompanhamento diário das ações e de ter todos envolvidos no mesmo espaço, faz com que

muitas questões de prazo sejam mais difíceis de serem negociadas. Para evitar isso, por

exemplo, a G18-SV-R-T cria um acompanhamento pessoal dentro do cronograma do projeto,

“eu já posso pensar e então fazer um planejamento prévio de alguma atividade do

cronograma. Eu fico com o cronograma aqui do lado. Está vendo?”.

Para auxiliar na gestão dos prazos, quatro depoentes disseram que preferem

compartilhar todo o cronograma do projeto tanto com os envolvidos no desenvolvimento,

como com os clientes e a gestão da organização, como coloca o G14-V-R-P “A gente tem um

sistema interno, esse sistema é um sistema de workflow e toda a gerência do projeto é feita por

esse sistema.” É isso o que acontece, também, com a GV 15-V-F-P, que coleta diariamente as

informações da equipe sobre o andamento dos projetos. Esta gestora costuma utilizar a

sexta-feira a tarde para rever o cronograma e passar para a equipe na semana seguinte.

Uma das questões sobre a gestão do cronograma, diz respeito aos imprevistos. “Ou o

cliente pede mais coisas, ele não entende que se está pedindo mais ele tem que ampliar o

prazo.” (G3-N-R-T). Em um projeto de longa duração, por exemplo, como o realizado pelo

G5-SV-R-T, ele conta que, no meio do prazo determinado para o projeto, o cliente precisou

adiantar todas as datas, fazendo a equipe ter que sacrificar muitas atividades, especialmente

pessoais, para conseguir cumprir com os novos prazos mais curtos.

Alguns depoentes preferem colocar prazos curtos e assumir o excesso de trabalho,

como a G4-N-R-T e a G11-SV-S-T. Outros depoentes têm prazos curtos por imposição dos

superiores e clientes, como forma de diminuir os custos do projeto. Já a G1-SV-R-T prefere

criar cronogramas de trabalho que tenham espaço para assumir imprevistos sem precisar

sacrificar as demais atividades nem entregas, o que não acontece com a G11-SV-S-T e a

G12-N-R-T que, muitas vezes, precisam renegociar os prazos.

Evento 3: Decisão sobre a forma de mensuração dos resultados, entrega e fechamento do

projeto

A finalização de cada fase do projeto, ou o encerramento final podem estar repletos de

questões que, na maioria dos casos, já existiam antes dos membros da equipe estarem

trabalhando virtualmente, mas que foram alterados pela mudança no ambiente de trabalho,

especialmente devido à distância física existente entre as pessoas. Assim, nesses casos, a

forma de conduzir o fechamento, fazer as entregas e até receber feedback de clientes é

diferente.

Para o G3-N-R-T, a forma como os clientes recebem cada fase é o melhor feedback.

caminho certo ou se deve alterar o rumo do projeto. Apesar disso, a falta de momentos de

interação, para mostrar o que está sendo feito, pode prejudicar, especialmente no caso de um

projeto que tenha muitos pedidos de ajustes ou alteração a cada entrega. Como forma de

evitar isso, a G11-SV-S-T tenta não aceitar projetos que ela perceba que podem ter muitos

ajustes, pois isso pode atrapalhar o seu cronograma pessoal, a sua avaliação como gestora e de

sua equipe e até comprometer a produtividade, a disponibilidade para novos projetos e os

pagamentos das pessoas que recebem de acordo com as entregas.

Também sobre a forma de mensurar os resultados, a G4-N-R-T afirma que,

dependendo do projeto, especialmente se envolve o uso massivo de tecnologias no

acompanhamento da equipe e prazos, o resultado pode vir muito rápido. Outros entrevistados

afirmam que quanto mais estruturado é o acompanhamento do projeto, especialmente quando

usam sistemas de controle, têm maior facilidade de comprovar a eficiência da equipe e os

resultados dos projetos que desenvolvem.

Alguns dos depoentes, como o G5-SV-R-T, tem o seu pagamento vinculado ao

fechamento de projetos, ou fases. Assim, mais do que somente o acompanhamento e

mensuração de resultados, são as entregas bem feitas que garantem que ele consiga se manter

trabalhando para a mesma empresa, nesse modelo de trabalho.

Desta forma, os eventos de controle do projeto envolvem diferentes decisões, desde a

decisão de aceitar ou não um projeto, que é feita de acordo com diferentes interesses,

passando por todas as questões do desenvolvimento do projeto, especialmente com relação à

prazos, até a entrega de cada fase do projeto e o encerramento final. Por mais que esses

eventos não sejam específicos do trabalho do gestor virtual, mas sim de diferentes gestores de

projeto, o fato do trabalho ser desenvolvido remotamente trouxe outra conotação para muitas

das situações já conhecidas dos gestores que atuam presencialmente.

No documento GESTORES VIRTUAIS E OS EVENTOS DO COTIDIANO DE TRABALHO EM UM CONTEXTO DE HOME OFFICE (páginas 116-119)