o Planejamento de Marketing e a Confeccao de Pla

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Marcos Cortez CAMPOMAR

Ana Akemi IKEDA

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O PLANEJ

AMENTO DE

E A CONFECÇÃO DE PLANOS

MARKETING

E A CONFECÇÃO DE PLANOS

O PLANEJAMENTO DE

MARKETING

Dos conceitos a um novo modelo

Prof. Dr. Marcos Cortez Campomar

Bacharel em Economia, Mestre, Doutor e Livre-Docente em Administração pela Universidade de São Paulo FEA/USP. Curso de pós-graduação na Northwestern University — Kellog (EUA), Harvard University (EUA). Pós-doutorado na Manchester University (Inglaterra). Estágios no Illinois Institute of Technology — IITRI, Stanford Research Institute — SRI (EUA) e Tsukuba University (Japão). Professor Titular de Marketing da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo — FEA/USP. Diretor da FEA/USP em Ribeirão Preto. Diretor da Fundação Instituto de Administração vinculada à FEA/USP (FIA/FEA/USP). Diretor do Conselho Latino Americano de Escolas de Administração — Cladea. Diretor do Business Association of Latin American Studies — Balas. Diretor Nacional de Planejamento (sub-secretário) da Secretaria de Turismo e Serviços do Ministério da Indústria, Comércio e Turismo. Diretor da Companhia de Promoção da Pesquisa Científica e Tecnológica do Estado de São Paulo — Promocet. Representante do Brasil no Mercosul (Grupo 10 — Serviços). Membro do Conselho da Financiadora de Estudos e Projetos do Governo Federal — Finep. Coordenador do Programa de Marketing e de Serviços da FIA — Promark e Grupo de Pesquisas do CNPq. Coordenador do Curso MBA Marketing de Serviços da FIA. Professor visitante na University of Tampa (EUA). Gerente na área de marketing do Abbott Laboratories e do Eli Lilly & Co. Coordenador da Divisão de Marketing da Associação Nacional de Programas de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração — Anpad. Orientou 32 dissertações de mestrado, 22 teses de doutorado e mais de 200 trabalhos de conclusão de cursos em graduação e em MBA, sempre na área de marketing. Publicou vários artigos em revistas e congressos nacionais e internacionais. Consultor de empresas. Pesquisador.

Profa. Dra. Ana Akemi Ikeda

Professora Associada da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo FEA/USP. Bacharel, Mestre, Doutora e Livre-Docente em Administração pela FEA/USP. Fez diversos cursos no exterior: nos EUA na Loyola University (New Orleans), Thunderbird — The Garvin School of International Management (Glendale) e Harvard Business School (Boston) e na França na Ecole Superiéure dês Sciences Economiques et Commerciales (Cergy-Pontoise). Orientou 20 dissertações de mestrado, 7 teses de doutorado e mais de 200 trabalhos de conclusão de curso entre graduação e MBA. Publicou vários artigos em revistas e congressos nacionais e internacionais. Participou, com apresentação de trabalhos, dos principais congressos de marketing internacionais, tais como da American Marketing Association — AMA e Academy of Marketing Science — AMS. Foi coordenadora da área de marketing do departamento de Administração da FEA/USP. Vice-coordenadora do MBA Marketing — Fundação Instituto de Administração — FIA. Coordenadora de projetos de consultoria, treinamento e pesquisa da FIA. Membro do Programa de Marketing e de Serviços da FIA — Promark e Grupo de Pesquisas do CNPq.

Contato com o autor: marcoscampomar@editorasaraiva.com.br

Contato com a autora: anaikeda@editorasaraiva.com.br

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E A CONFECÇÃO DE PLANOS

O PLANEJAMENTO DE

MARKETING

Dos conceitos a um novo modelo

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Ana Akemi IKEDA

E A CONFECÇÃO DE PLANOS

O PLANEJAMENTO DE

MARKETING

Dos conceitos a um novo modelo

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Prefácio

Sempre sentimos a falta de um livro que pudesse nortear as atividades de planejamento de marketing e levar à confecção de um plano de marketing que permitisse aos profissionais não ficarem dependentes das proposições das matrizes multinacionais ou à mercê de humores de dirigentes de empre-sas nacionais, de pequeno e médio porte ou mesmo de grande porte.

No primeiro caso, a maioria das vezes, o modelo de plano já vem pronto, ficando para os profissionais brasileiros o trabalho de preencher os espaços em branco (fill in the blanks) com os dados locais. No segundo caso, pela falta de um modelo, as atividades de marketing voam como “folhas ao ven-to”. Por isso, escrevemos este livro — que não é tradução nem cópia de estrutura, modelos ou conceitos já existentes. Ele permite aos profissionais praticar o planejamento e confeccionar planos, independentemente de sua experiência ou de seu conhecimento sobre o modelo.

Quem aprender o conteúdo deste livro poderá dizer que é capaz de fazer um plano de marketing em qualquer lugar ou situação. Ele permite, também, que professores e pesquisadores de marketing tenham um instru-mento de ensino e pesquisa nos níveis de graduação e pós-graduação — neste caso, tanto no lato sensu (MBA) quanto nos mestrados e doutorados. Mostramos que o planejador não pode ter um pensamento linear como aquele para o qual quase todos nós fomos treinados. O pensamento do planejador deve ser helicoidal, como procuramos mostrar na própria capa deste livro, já que o passo posterior pode afetar o passo anterior, alterando a seqüência linear.

Este livro, além de prover base teórica de apoio, também funciona como “receita de bolo” nos momentos aflitivos da confecção do plano de marketing.

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Nossa intenção foi facilitar a vida dos usuários sem perder a oportunidade de desafiá-los a pensar. Gostaríamos de ter tido um livro como este, no pas-sado, para consultar ao longo de nossa carreira de professores e profissio-nais de marketing.

Por fim, queremos agradecer a ajuda da mestranda Camila Gil, que tra-balhou bastante na revisão dos conceitos e fez muitas perguntas.

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Sumário

Capítulo 1

O Marketing e o Processo de Decisão 1.1 Processo de Decisão

1.2 Elementos do Sistema Organizacional 1.3 Atividades Administrativas da Organização

Referências

Capítulo 2

O Sistema de Marketing

2.1

Segmentação e Posicionamento de Marketing

2.2 Estrutura ou Organização de Marketing 2.3 Estudo e Comportamento do Mercado

2.3.1 Mercado organizacional 2.3.2 Mercado consumidor

2.4 Decisões sobre o Composto de Marketing (4 P’s) 2.4.1 Produto

2.4.2 Preço

2.4.3 Praça ou ponto-de-venda 2.4.4 Promoção

2.5 Sistema de Informações de Marketing (SIM) Referências

Capítulo 3

O Sistema de Informações de Marketing como Suporte ao Planejamento

3.1 Características de uma Informação Valiosa

3.2 Exemplos de Sistemas de Informação de Marketing 3.3 A Importância do SIM e seus Benefícios

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Capítulo 4

O Pensamento Estratégico e Sua Evolução 4.1 Origens do Pensamento Estratégico

4.2 Pensamento Estratégico em Tempos mais Modernos 4.2.1 Os executivos do início do século XX

4.2.2 Outros pensadores e ferramentas ligadas à estratégia do início do século XX

4.2.3 Alguns executivos do século XX que influenciaram o mundo com suas estratégias, visões e invenções

4.3 O Planejamento Estratégico nos Anos 1970: a Vez das Empresas de Consultoria

4.4 O Planejamento após os Anos 1970

4.5 A Estratégia ao Longo do Tempo: uma Visão Sintetizada 4.6 Os Problemas do Planejamento Estratégico

4.7 Importantes Pensadores de Estratégia de Marketing e Trabalhos Relativos a este Tipo de Estratégia

Referências

Capítulo 5

Planejamento Estratégico, Operacional e Planos 5.1 Conceitos Iniciais

5.2 Planejamento de Marketing e Plano de Marketing: Definições e Conceitos

5.3 Fatores de Estrutura que Afetam o Planejamento 5.4 Conteúdos do Plano de Marketing

5.5 Análise SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) 5.5.1Mais considerações sobre a análise SWOT

5.6 Controle no Processo Administrativo e Planejamento Referências

Capítulo 6

O Processo de Planejamento de Marketing 6.1 Mas o que é um Plano de Marketing?

6.2 Benefícios do Planejamento de Marketing e da Confecção do Plano

6.3 Barreiras para a Implementação do Planejamento de Marketing 6.4 Críticas

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Capítulo 7

Proposta para a Confecção de um Plano de Marketing 7.1 Partes de um Plano de Marketing

7.1.1 Análise da situação 7.1.2 Objetivos

7.1.3 Programa de ação 7.1.4 Controle

7.2 Considerações sobre Planos de Marketing

Capítulo 8

Tendências do Planejamento de Marketing Referências

Exercícios

Aplicação

Referências

Apêndice A

Casos

Caso 1 — Fugir do Rodízio? Compre um Carro em Tocantins! Caso 2 — Brasileiríssimo: Laticínios Catupiry Ltda.

Caso 3 — Irresistíveis Brigadeiros, Quindins e Beijinhos Caso 4 — TV por Assinatura

Caso 5 — Energética

Apêndice B

Pesquisa

Uma Pesquisa sobre Planejamento de Marketing Feita no Brasil

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O termo marketing sempre foi objeto de polêmicas e confusões. A palavra de origem inglesa não pode ser facilmente traduzida para o português — e talvez para nenhuma outra língua. O sufixo “ing” em inglês funciona tanto como gerúndio quanto como substantivo, sendo

timing e pricing exemplos de palavras de difícil tradução em apenas

uma palavra. Em geral, necessita-se de, pelos menos, duas palavras para uma tradução mais fiel ao português.

No passado, houve tentativas de se traduzir a palavra marketing, mas várias críticas surgiram. Por exemplo, ao traduzi-la por “mercadiza-ção”, a crítica era de que consistia em um neologismo e, portanto, era inadequada; além disso, não soava bem. Outra tentativa foi traduzi-la por “mercadologia”; no entanto, pelo fato de “logia” significar estudo, a pa-lavra captava apenas parte do significado, ou seja, o estudo de mercado era apenas uma fração das atividades de marketing. Dessa forma, a pala-vra marketing acabou sendo empregada em seu original, tanto na língua portuguesa como em outras línguas, como o japonês, o russo ou o fran-cês. Talvez essa seja uma das causas de o significado de marketing ainda ser objeto de concepções falsas e mal-entendidas.

No entanto, não só a palavra marketing é objeto de confusão: suas aplicações também o são. Isso muitas vezes decorre da dificuldade de tradução do inglês. Por exemplo, marketing services e services

mar-keting. Enquanto a primeira expressão significa a comercialização de

serviços, a segunda se refere a atividades de marketing aplicadas a servi-ços. Outro exemplo é database marketing, que significa o uso de base de dados em marketing, e não atividades de marketing de organi-zações que comercializam base de dados.

Marketing é uma arte na qual um conjunto de técnicas, usadas de acordo com os pendores de cada um, permite que as trocas sejam

fei-O Marketing

e o Processo de Decisão

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tas da melhor forma possível. É a arte de bem fazer as trocas, beneficiando todos os elementos que interagem nelas. E, como arte, o responsável por marketing, além das técnicas, deve ter pendor para isso, assim como um bom pianista, escultor e outros artistas. Isso porque estes, se conhecessem apenas as técnicas, seriam “tocadores de piano” e “fazedores de escultura”, e não artistas. Conseqüentemente, um bom gerente de marketing não deve apenas conhecer as técnicas, mas precisa ter “jeito” para marketing. Outras áreas similares são as de engenharia e medicina, as quais fazem uso de ferra-mentas de marketing e aplica-as.

Para a American Marketing Association:1

Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos para cria-ção, comunicação e entrega de valor aos consumidores e para administração do relacionamento com os consumidores de forma que beneficie a organização e seus stakeholders.

Nessa definição, foram introduzidos e empregados conceitos e termos modernos como valor (em vez de preços) e relacionamento com os

con-sumidores (em vez de troca).

Uma visão diferente engloba a função tridimensional de marketing, que envolve a funcional, a gerencial e a filosófica. Como qualquer tripé, se faltar uma dessas dimensões, a função não se sustenta.

A dimensão funcional refere-se à própria natureza do marketing, seu objeto e objetivo. A ação de marketing está centrada na troca (objeto) como forma intencional de obtenção de bens, de serviços e de benefícios para

satis-Conceito tridimensional de marketing

marketing marketing marketing Dimensão filosófica Dimensão gerencial Dimensão funcional

Fonte: TOLEDO, Geraldo Luciano. : um conceito tridimensional. In: XVIII ENANPAD. Reunião Anual da Associação Nacional de Programas de Pós-graduação em Adminis-tração, 1994. p. 34-49.

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fação de necessidades e desejos pessoais e organizacionais. Os indivíduos e organizações envolvem-se constantemente em processos de troca, com o pressuposto de que cada uma das partes integrantes do processo apresente uma proposta que tenha valor para a outra parte.

O objetivo do marketing é criar, facilitar e estimular a troca. Para isso, é necessário conjugar procedimentos técnicos com uma grande dose de arte e habilidade profissional.

A dimensão gerencial está voltada para o conjunto de atividades organi-zacionais afetas ao processo administrativo.

A dimensão filosófica procura destacar o conceito ou a orientação subjacente às atividades de marketing.

Lovelock,2 por sua vez, argumenta que o marketing pode ser descrito de diversas formas. Ele pode ser visto como uma crença estratégica perseguida pela alta administração, como um conjunto de atividades funcionais desem-penhadas por gerentes de linha (como política de produto, preço, entrega e comunicação), ou como uma orientação voltada para o consumidor de toda uma organização.

O marketing é tão dependente do julgamento humano — e de relaciona-mentos complexos — e acossado por conhecimento incompleto que, muitas vezes, as decisões são tomadas mais por intuição que por análise racional. Sem dúvida, experiência e intuição são ingredientes importantes em marke-ting, mas seu valor pode ser significativamente aumentado por mensuração objetiva das forças de mercado.

É importante distinguir o conceito de marketing e a administração de marketing. A administração de marketing envolve a utilização de técnicas e ferramentas pelo gerente para implementar o conceito de marketing.

Sendo a administração de marketing um processo decisório na organiza-ção, será discutido, a seguir, um modelo para tomada de decisões e os ele-mentos do sistema organizacional.

1.1 Processo de Decisão

A administração pode ser vista como um processo de tomada de decisão, e, quanto mais corretas as decisões, melhor a administração. A Figura 1.2 apresenta um modelo simplificado de tomada de decisões.

Um indivíduo levanta informações sobre determinado assunto. Se ele obtém a informação correta, e se raciocina corretamente, provavelmente tomará a decisão certa.

Na segunda alternativa, se ele levanta informações erradas, mesmo que desenvolva um raciocínio correto, terá grandes chances de tomar uma deci-são errada por ter obtido informações incorretas.

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Na terceira alternativa, mesmo com informação correta, se não for ca-paz de raciocinar corretamente, provavelmente a decisão será errada. E, no limite (quarta alternativa), com informação errada e raciocínio errado, a decisão muito provavelmente também será errada.

Pode-se perceber que a possibilidade de erro é muito maior que a de acer-to. Por isso, para muitos gerentes é bastante difícil tomar decisões. Não raro, eles postergam as decisões para não sofrer os desconfortos e as conseqüências dos resultados, principalmente se a decisão não der certo. Além disso, o gerente sempre fica exposto a diversas críticas que muitos não gostam de receber.

Ressalte-se que o bom gerente é aquele que toma decisões certas mais vezes. Para minimizar a probabilidade de tomada de decisões erradas, é preciso procurar melhorar a qualidade das informações e o raciocínio, o qual é compos-to por inteligência, experiência, conhecimencompos-to técnico e outros facompos-tores (confor-me mostra a Figura 1.3). Em vista disso, muitos ficam preocupados, porque a inteligência é algo inato — portanto, não haveria muito o que fazer.

Quanto à experiência, em especial, é preciso precaução. Os mais jovens, principalmente, ficam preocupados, pois ouvem dizer que “nada supera a experiência” e, então, perguntam-se quanto tempo devem esperar para ad-quirir a experiência adequada. No entanto, a frase necessita de complemen-to: “Nada supera a experiência desde que o futuro seja continuação do pas-sado”. Se o futuro for uma ruptura do passado, ou for muito diferente, a experiência não só não ajuda como pode atrapalhar. Nesse sentido, muitas empresas que estão acostumadas a agir sempre do mesmo jeito, acomodan-do-se, podem sofrer reveses insuperáveis.

Entre esses fatores, o conhecimento técnico é o mais fácil de ser melho-rado — com treinamento, estudo e empenho. Além disso, é preciso manter-se a par das inovações e das tendências.

Um modelo simplificado de tomada de decisões

Figura 1.2

Informação + =

=

Raciocínio Decisão

Provavelmente decisão correta Informação correta + Raciocínio correto

= Provavelmente decisão errada Informação errada + Raciocínio correto

= Provavelmente decisão errada Informação correta + Raciocínio errado

= Provavelmente decisão errada Informação errada + Raciocínio errado

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1.2 Elementos do Sistema Organizacional

O sistema organizacional recorre a recursos tangíveis e intangíveis para atender ao seu mercado. As atividades administrativas são responsá-veis pela transformação desses insumos em bens ou serviços, atendendo às necessidades e aos desejos de consumidores. Esse fluxo é apresentado na Figura 1.4.

Melhorias a serem feitas para minimizar a probabilidade de tomada de decisão errada Figura 1.3  Inteligência  Experiência  Conhecimento técnico  Outros Fatores Informações e raciocínio

Elementos do sistema organizacional

Figura 1.4 Insumos Recursos tangíveis Capital Máquinas Matérias-primas Mão-de-obra Recursos intangíveis Tecnologia Informação Tempo Esforço Atividades administrativas da organização Bens ou serviços Mercados

1.3 Atividades Administrativas da Organização

Qualquer organização, seja ela de grande porte, seja de pequeno porte, privada ou pública, possui, formal ou informalmente, quatro áreas ou fun-ções. São elas:

 Produção — responsável pela elaboração do bem ou do serviço des-de o projeto até a concepção final.

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 Finanças — responsável pela administração do capital, incluindo in-vestimentos, empréstimos e orçamentos.

 Administração geral (recursos) — além de ser responsável pelo capi-tal humano da empresa, deve gerenciar outros recursos, exceto os que já são administrados por outras áreas.

 Marketing — responsável pela realização das trocas entre a organi-zação e o mercado.

Dependendo das condições de mercado, em relação à oferta e à deman-da, as ênfases em uma organização, relativamente a essas quatro áreas, po-dem mudar. Por exemplo, em uma situação na qual a po-demanda é maior que a oferta, fica fácil imaginar que a área de produção terá prioridade. Em uma situação oposta, na qual a concorrência seja muito acirrada, a área de marke-ting torna-se a mais importante. Em economias instáveis, por exemplo, as finanças podem ganhar um peso muito grande, porque as organizações po-dem ser fortemente afetadas por especulações financeiras. A administração de recursos, por sua vez, ainda que seja importante em todas as situações, pode ganhar força em épocas de contenção e enxugamento.

Todas essas áreas, formal ou informalmente, devem fazer parte do pro-cesso administrativo. A área de marketing, responsável pela troca com o mercado (conforme já mencionamos), será discutida no Capítulo 2.

Referências

1 AMA 2004. American Marketing Association. Disponível em: <http://www.marketingpower.com/mg_dictionaryphp>. Acesso em: Ago. 2006.

2 LOVELOCK, Christopher H. Services marketing. New Jersey: Prentice-Hall, 1996.

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Uma empresa deve sua existência aos seus consumidores, que são os repositórios de todas as atividades da organização. O coração da administração e, certamente, da estratégia reside nos consumidores. A organização deve servir o cliente de forma diferenciada, pois se espera ter um desempenho superior. O nome do jogo é atrair, satisfazer e reter o cliente.1 Para melhor atender seus consumidores, a organiza-ção deve desenvolver e aplicar uma série de técnicas em um ambiente em constante mudança.

A palavra marketing, porém, é tão mal-usada e banalizada que, ao longo do tempo, surgiram diversos mitos relacionados ao marketing, por exemplo:

1. “Marketing é a propaganda feita para aumentar vendas”. 2. “Atividades para promover uma pessoa”.

3. “Atividades para criar necessidades”.

4. “Forma capitalista de fazer as pessoas quererem coisas de que não necessitam”.

5. “Marketing não é ético”. 6. “Marketing é vendas”.

O mais irônico de tudo isso é que a atividade de marketing deveria estabelecer uma relação de troca (de produtos e informações) com os consumidores de forma clara e objetiva. No entanto, leigos e indivíduos, muitas vezes sem preparo algum em marketing, ministram palestras e discorrem sobre o assunto como se fossem profundos conhecedores do marketing. Assim, em primeiro lugar, cabem alguns esclarecimen-tos sobre os miesclarecimen-tos.

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Capítulo

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1. Marketing é a propaganda feita para aumentar vendas — a propagan-da é uma ferramenta de comunicação cuja utilipropagan-dade é propagan-dar condições para facilitar a troca. Seu propósito é fornecer informações sobre a oferta de uma organização, e não apenas sobre aumento de vendas, o que também pode ser uma das intenções da empresa. No entanto, se o produto não for bom, o consumidor não retornará para comprá-lo no-vamente, podendo gerar, inclusive, uma conseqüência oposta: “Quan-to mais se fala de um produ“Quan-to ruim, mais cedo ele desaparece”. 2. Atividades para promover uma pessoa — as técnicas de marketing

são utilizadas tanto para bens e serviços quanto para idéias, organi-zações ou pessoas. A promoção é apenas uma ferramenta de marke-ting; a pessoa é apenas um tipo de oferta.

3. Atividades para criar necessidades — marketing é uma atividade so-cial que visa facilitar as trocas, atendendo às necessidades e aos de-sejos dos consumidores e, no limite, da sociedade de um modo geral. As necessidades, no entanto, são intrínsecas ao ser humano — por exemplo, a sede, a fome e o sexo, não havendo como o marketing criar essas necessidades. As atividades de marketing atuam no dese-jo. Um indivíduo com sede (necessidade) pode saciá-la com qual-quer tipo de bebida — uma água mineral, por exemplo. As atividades de marketing podem influenciar no tipo de água que ele pode beber (sem gás, com gás) e nas marcas disponíveis.

4. Forma capitalista de fazer as pessoas quererem comprar coisas de que não necessitam — o marketing é uma ferramenta que faz as pes-soas consumirem mais do que podem e precisam. Isso ocorre ao lan-çar no mercado um excesso de bens e serviços em embalagens e formatos atraentes, fazendo que os consumidores não resistam a eles. 5. Marketing não é ético — o marketing em si não pode ser taxado de “ético” ou “não ético”. As atividades de marketing fazem uso de fer-ramentas, com as quais o profissional de marketing, em qualquer outra situação, pode usá-las para o “bem” ou para o “mal” — assim como uma pessoa pode utilizar-se de uma faca para esculpir suas obras ou para cortar um bolo, também pode com ela matar uma pes-soa. Nesta última situação, dependendo do contexto, tal pessoa pode tornar-se um herói (se estiver em uma guerra, por exemplo), ou ser um assassino. Assim, a questão da ética está relacionada ao modo como o profissional de marketing usa as ferramentas de que dispõe.

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6. Marketing é vendas — o marketing muitas vezes é confundido com vendas ou propaganda, que são apenas parte da atividade de marketing.

O marketing surgiu e desenvolveu-se sob a égide dos bens de consumo e das empresas com fins lucrativos, mas possui grande importância, tam-bém, para as organizações que não visam ao lucro, uma vez que ambas dependem de relações de troca para: conseguir os recursos de que ne-cessitam; converter tais recursos em bens e serviços úteis; colocar esses bens e serviços eficientemente à disposição da sociedade.

O marketing propõe uma abordagem sistemática e técnica das atividades de troca e, portanto, preocupa-se com o desenvolvimento e a manutenção das relações que envolvem produtos, organizações, pessoas, lugares, causas e tudo o mais em que o benefício da troca possa ser maximizado para as partes envolvidas no processo.2

A introdução do marketing sistemático, representado na Figura 2.1, por meio da administração de marketing em uma organização traz dois benefícios: primeiro, pela melhor compreensão das necessidades do ambiente, a orga-nização desenvolve bens e serviços adequados, o que levará à satisfação des-te ambiendes-te; segundo, pelo conhecimento adquirido por indes-termédio da for-mulação técnica das atividades, estas deverão ser realizadas com maior efi-cácia, o que, aliado ao primeiro benefício, vai aprimorar o resultado das trocas.3 A administração das atividades de marketing era definida por Philip Kotler como

a análise, e o planejamento, a implementação e o controle de programas desti-nados a levar a efeito as trocas desejadas com públicos visados e tendo por objetivo o ganho pessoal ou mútuo. Baseia-se fortemente na adaptação e na coordenação de produto, preço, promoção e distribuição para alcançar uma

reação eficiente.3 (p. 34.)

Atualmente, Kotler e Keller definem administração de marketing como “a arte e ciência na escolha de mercados-alvo e obtenção, manutenção e aumento de consumidores por meio de criação, entrega e comunicação de valor superior ao consumidor”.4 (p. 6.) Ressaltam, também, a distinção entre a definição gerencial e social de marketing. A definição social mostra o pel que o marketing desempenha na sociedade, qual seja, “entregar um pa-drão de vida mais alto”. Para eles, a definição social é a seguinte: “Marketing é um processo societal pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que precisam e desejam por meio de criação, oferta e troca livre de produtos e serviços de valor com outros”.4 (p. 6.)

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Os quatro itens que devem ser adaptados e coordenados são o que Eugene McCarthy5 chamou de os 4 P’s (Product, Price, Promotion, Place), constituin-do-se no composto de marketing (marketing mix) ou variáveis controláveis.

Para que se consiga a “adaptação”, a “coordenação” e a “reação eficien-te” implícitas nas definições de marketing, é necessária a adoção do concei-to de “marketing integrado”. Assim, o preço deve ser compatível com a qua-lidade do produto; os canais de distribuição devem ser compatíveis com o preço e com a qualidade do produto; e a promoção deve ser compatível com os canais, com o preço e com a qualidade do produto.

Pode-se dizer que as atividades de marketing consistem na procura da composição das variáveis controláveis de marketing que maximizem os ob-jetivos da organização à luz do comportamento das variáveis ambientais não controláveis.

As variáveis de decisão de marketing (4 P’s) são caracterizadas como fato-res controláveis pela organização e que podem ser manipuladas para influen-ciar as trocas (também chamadas de instrumentos de política de marketing ou ferramentas de marketing). A tarefa básica da organização é encontrar as melhores combinações para essas variáveis, de modo integrado.

O sistema de marketing

Informações sobre necessidades

Informações sobre disponibilidades

Retribuição Bens e serviços Fornecedores (matérias-primas, mão-de-obra etc.) Objeto Objetivo Organização Operação Produto Preço Promoção Praça Entidade recebedora (mercado) Variáveis incontroláveis

(economia, cultura, concorrência etc.)

Entidade ofertante (empresa)

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A utilização de um composto de marketing adequado pressupõe o co-nhecimento correto das variáveis ambientais de natureza tecnológica, eco-nômica, psicológica, social, política, legal etc. Isso significa que a organiza-ção pode segmentar devidamente o mercado e posicionar corretamente seu bem (ou serviço), o que terá como conseqüência, muito provavelmente, a satisfação dos clientes.

Do uso combinado das variáveis de decisão de marketing emerge o con-ceito de estratégia de marketing, que é o conjunto de políticas e regras que orientam, no decorrer do tempo, o esforço de marketing da organização em resposta às condições ambientais e competitivas em mutação, em um planejamento bem definido.

Para Wroe Anderson,6 a estratégia de marketing implica aspectos agres-sivos e defenagres-sivos, sendo fundamentalmente dirigida à identificação de opor-tunidades de serviços para clientes, bem como à tarefa de consolidar as rela-ções existentes entre a organização e o ambiente.

Como a ação a ser desenvolvida pela organização, em termos de marke-ting, é decorrência do tipo de interação que ela estabelece com seu ambien-te, deve haver pleno conhecimento das forças que estão interagindo neste ambiente, para que se possa direcionar, de forma correta, o esforço de marketing da organização.

As forças ambientais que pressionam a organização podem ser caracte-rizadas tanto quantitativa quanto qualitativamente, e, à medida que obtém informações desse ambiente, pode definir seus objetivos e estratégias de ação para alcançá-los.

O próprio conceito de marketing, ao considerar que todo processo de marketing inicia-se com os consumidores atuais e potenciais daquilo que a organização pode oferecer, e ao procurar atingir os objetivos desta por meio da satisfação do consumidor, esperando alcançar este intento mediante a adoção de um programa de marketing integrado, torna explícita a necessidade de a organização buscar sempre a definição do seu composto de marketing por uma análise sistemática do seu ambiente.

O relacionamento organização/ambiente deixa evidente a função de bem fazer as trocas, beneficiando os elementos que nelas interagem — função atribuída ao marketing.

Desde que haja uma organização ofertante de um bem ou serviço, que se costuma chamar de Produto, disposta a oferecê-lo a um certo Preço; desde que este Produto esteja em uma certa Praça (ou Ponto-de-Venda); e desde que haja informações de Promoção dirigidas à possível entidade recebedora sobre as disponibilidades da ofertante e a capacidade do Produto de satisfa-zer necessidades, a troca surgirá quase naturalmente, indo, de um lado, o produto (bens ou serviços), vindo, do outro, a retribuição em pagamento a

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este produto. A entidade ofertante, em geral, é a empresa, e a entidade recebe-dora é o mercado.

O sistema inclui variáveis incontroláveis pela organização, que agem em mutação, afetando todos os elementos intervenientes.

À medida que a organização detecta, por meio do seu sistema de infor-mações, as necessidades do ambiente e desenvolve um composto de marketing compatível com as expectativas deste ambiente, os seus objetivos em ter-mos de faturamento, lucros, participação de mercado, expansão, benefício social etc. deverão, naturalmente, ser atingidos.

Nesta conceituação, a visão sistêmica de marketing (Figura 2.1) permi-te visualizar o processo de trocas entre uma entidade que oferta (organiza-ção) e uma entidade que recebe (mercado) um bem ou serviço.

Para que a organização saiba quais as necessidades do mercado e quais as condições do ambiente interno e externo a ela e, portanto, possa provo-car as trocas adequadamente, é necessário que haja um Sistema de Informa-ções de Marketing (SIM), que compreenda não só as informaInforma-ções em si, mas as formas de recuperação, apresentação e análise destas informações.

O Sistema de Informações de Marketing fornece condições para que se conheça qual o objeto do mercado e o seu objetivo, qual é a sua organização e como ele opera.

Conhecidas as características do mercado, é possível que ele seja dividi-do em segmentos, que devem ter tratamento específico para que os resulta-dos da troca sejam maximizaresulta-dos.

A entidade ofertante deve ter uma estrutura de marketing para execu-tar as atividades de tal forma que os responsáveis tirem o máximo proveito das técnicas disponíveis ou descubram novas técnicas.

As pessoas que fazem parte dessa estrutura devem ser as responsáveis pelo composto de marketing, ou seja, decisões a respeito de quais produtos devem ser produzidos, a que preços serão oferecidos, como serão distribuí-dos e como será desenvolvida a comunicação persuasiva (ou promoção).

A entidade ofertante também deve preparar um plano de marketing, o qual tem de representar o planejamento operacional de marketing, com uma estratégia para os períodos futuros.

Para que o sistema funcione maximizado, é necessário que a entidade ofertante adote, intrinsecamente, a mentalidade de marketing e execute as atividades de forma eficaz.

Deve-se lembrar que a entidade que oferta é o agente dessas atividades de marketing, sendo de sua responsabilidade iniciar, desenvolver e controlar as atividades da melhor forma possível. Além disso, como essas atividades re-ferem-se às trocas, muitas delas são executadas bem ou mal, formal ou

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infor-malmente, em qualquer organização, seja qual for o nome que tenham: marketing, mercadologia, comercialização — ou mesmo que não tenham nome. Essas atividades de marketing podem ser executadas em vários graus pelas organizações, dependendo das suas capacidades, as quais referem-se diretamente ao nível de uso das técnicas e, principalmente, ao interesse em usá-las.

As principais decisões e atividades podem ser agrupadas em relação a seis itens:

 segmentação e posicionamento de marketing;  estrutura ou organização de marketing;  sistema de informações de marketing;  estudo e segmentação do mercado;

 decisões sobre o composto de marketing (4 P’s);  planejamento e controle de marketing.

As atividades assim agrupadas podem ser apresentadas de forma suficien-temente ampla, de modo a englobar os diversos “tipos” de marketing. Esses “tipos” são comumente utilizados para caracterizar o marketing de acordo com aquilo que é oferecido pela organização. Assim, há o marketing de bens de consumo, o marketing de bens industriais, o marketing de serviços etc., chegando-se a “tipos” bem específicos, como o marketing de tecnologia, o marketing social, o marketing eletrônico e outros. No entanto, seria mais adequado usar termos como marketing aplicado a bens de consumo, marketing aplicado a bens industriais, e assim por diante. Isso porque tra-ta-se de aplicações das atividades de marketing nas mais diversas áreas.

Os agrupamentos referidos podem ser resumidos genericamente, de tal forma que os conceitos possam ser estendidos à maioria dos “tipos” de marketing, ficando a particularização e o detalhamento para cada caso específico.

A seguir, serão apresentadas as principais atividades de marketing a se-rem analisadas no processo de planejamento de marketing.

2.1 Segmentação e Posicionamento de Marketing

As organizações devem estudar a melhor maneira de criar valor para seus clientes e avaliar quais clientes elas têm melhores condições de aten-der. Para isso, fazem uso da segmentação de mercado.

Segmentar é identificar os diferentes grupos de consumidores e atuar sobre grupos que a organização resolva almejar. O objetivo é atender aos segmentos, cada um com suas necessidades, características ou exigências similares. A segmentação auxilia a organização a adaptar seus produtos e/ou

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serviços às exigências de grupos-alvo. Desse modo, é possível desenvolver apelos adequados a algumas partes do mercado total.

Como afirma Evans,7 segmentar envolve identificar o comportamento de compra homogêneo em um segmento (e compra heterogênea entre seg-mentos), de modo que cada segmento possa ser considerado um alvo para um mix de marketing distinto.

As principais abordagens para segmentação recaem sobre as caracterís-ticas do consumidor e sobre suas respostas.4 Por exemplo, quanto às carac-terísticas do consumidor:

 Geográficas — região, tamanho do município/cidade, concentração urbana/rural e clima.

 Demográficas — idade, sexo, tamanho da família, ciclo de vida da família, renda, ocupação, educação, religião, raça e nacionalidade.  Psicográficas — classe social, estilo de vida e personalidade. Quanto às respostas do consumidor:

 Ocasiões — normais e datas especiais.  Benefícios — qualidade, serviço e economia.  Taxa de uso — pequena, média e grande.

 Atitude — entusiástica, positiva, indiferente, negativa e hostil.  Outros — grau de lealdade e estágio de prontidão (inconsciente,

interessado, informado, desejoso, disposto a comprar).

Para o mercado industrial,4 argumentam que podem ser usadas muitas das variáveis empregadas na segmentação do mercado consumidor. Entre-tanto, sugerem algumas variáveis baseadas em Bonoma e Shapiro:8

 Demográficas — indústria, tamanho da empresa e localização.  Operacionais — tecnologia, condição do usuário e capacidade do cliente.  Abordagem de compra — organização da função de compra, estru-tura de poder, natureza das relações existentes, políticas gerais de compra e critérios de compra.

 Fatores situacionais — urgência, aplicação específica e tamanho do pedido.

 Características pessoais — similaridade de comprador/vendedor, ati-tudes em relação a riscos e lealdade.

Essas são apenas algumas sugestões para basear a segmentação das or-ganizações. Podem ser empregadas outras variáveis, conforme

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conveniên-cia e utilidade. Por exemplo, uma organização pode segmentar os mercados B2B (Business to Business) em empresas organizadas ou não organizadas; ou, então, com relacionamento estreito e pessoal, e distante e não pessoal.

Relativamente ao conceito de posicionamento, este foi introduzido por Jack Trout9 e popularizado por Trout e Al Ries10 nos anos 1970. Segundo este conceito, os consumidores percebem as organizações e seus produtos de cer-ta maneira. Essa percepção usualmente é uma simples impressão, como al-guns produtos que são percebidos como caros e sofisticados (por exemplo, relógios Rolex); outros como baratos (por exemplo, relógios Timex).

Nesse sentido, algumas empresas dão uma impressão de exclusividade, liderança tecnológica ou excelência. Essas percepções descrevem a posição de uma organização ou de um produto no mercado. A posição, portanto, representa a impressão geral dada ao consumidor em relação a organizações ou a produtos concorrentes.

Ressalte-se que o posicionamento pode acontecer por acaso. Muitas or-ganizações ganham reputação com a comunicação boca a boca — e acabam mantendo essa reputação. No entanto, às vezes isso pode ser ruim, o que vai requerer mudanças rápidas por parte da organização.

Almejar um segmento de mercado envolve decidir que estratégia de posicionamento adotar, bem como assegurar-se de que as percepções do consumidor estão de acordo com a posição desejada. Isso envolve as seguin-tes etapas:

 Decidir as posições relevantes para o segmento de mercado e que mais provavelmente afetam os hábitos de compra.

 Avaliar a posição que a organização pode efetivamente ocupar e que seja difícil para os concorrentes.

 Comunicar a posição selecionada por meio de mensagens nas pro-moções e vendas.

Os mapas de posicionamento são bastante usados para identificar posi-ções competitivas das ofertas. Diversos softwares estatísticos propiciam tal análise, sendo os mais conhecidos o Multi Dimensional Scaling (MDS) ou escala multidimensional, análise de correspondência e outros.

2.2 Estrutura ou Organização de Marketing

As organizações sofrem constantes mudanças estruturais. Apesar da im-portância da estrutura de marketing, discussões e estudos sobre ela são um dos assuntos mais negligenciados em marketing.

Segundo Stokes,11 a distribuição de responsabilidade e de autoridade de uma organização é uma importante parte de sua cultura. Estruturas

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organizacionais influenciam em todas as tomadas de decisão. Algumas das estruturas típicas incluem:

 Organização empreendedora — o proprietário-administrador ou um grupo pequeno de empreendedores têm controle centralizado so-bre todas as decisões importantes da organização, inclusive marketing.  Organização profissionalizada — as tomadas de decisões são delega-das aos especialistas. Normalmente, são organizadelega-das em departamen-tos funcionais, como finanças, produção e marketing.

 Organização com divisões — as divisões de operações tomam as deci-sões do dia-a-dia, relacionadas aos seus produtos ou serviços específi-cos, em uma estrutura política determinada pelo escritório central.  Organização holding — unidades de operações, freqüentemente em

muitas áreas diversificadas, as quais são encorajadas a agir quase como organizações independentes, perante o guarda-chuva de uma com-panhia de controle.

A estrutura da função marketing reflete a cultura e a estrutura geral da organização. Em uma organização empreendedora, o proprietário-adminis-trador pode tomar todas as decisões importantes de marketing, contratando um especialista externo, como uma agência de propaganda, quando conside-rar necessário. Em uma organização profissionalizada, um departamento es-pecializado de marketing pode controlar todas as decisões do dia-a-dia e pode ser organizado de inúmeras formas. Algumas das opções podem incluir:

 Especialistas funcionais — por exemplo, gerentes de pesquisa de mercado, de propaganda, de novos produtos e de vendas que se re-portam ao diretor de marketing. É uma forma bastante comum de organização que reflete a natureza específica de algumas tarefas de marketing. Este tipo de estrutura torna-se menos apropriada à medi-da que a organização envolve-se em novos mercados e produtos.  Gerentes de produto ou marca — têm responsabilidade individual

para a comercialização de produtos ou marcas, sendo, às vezes, apoia-dos por especialistas, como gerentes de propaganda ou promoções.  Gerentes de mercado — têm responsabilidade dividida de acordo

com grupos de consumidores e mercados, em vez de produtos.

2.3 Estudo e Comportamento do Mercado

Os mercados originaram-se como lugares em que compradores e vende-dores encontravam-se para trocar suas mercadorias. Atualmente, o termo é usado para descrever:11

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 Um grupo de consumidores com necessidades similares (por exem-plo, mercado de jovens).

 A demanda total de certo produto, serviço ou processo (o mercado de jeans).

 Uma combinação de ambos (o mercado de jeans para jovens). Os consumidores podem formar diferentes mercados. No entanto, há dois “tipos” básicos de mercado: o organizacional e o consumidor; cada um deles tem características específicas, como se observa a seguir.

2.3.1 Mercado organizacional

Em alguns mercados, os consumidores são organizações, como empre-sas ou instituições do setor público. Eles compram bens e serviços para uso em seu próprio processo e produção ou para revenda a outros consumido-res. A maioria dos produtos passa por consumidores organizacionais antes de alcançar o consumidor final. Em alguns casos, as organizações são usuárias finais.

O mercado organizacional pode ser dividido em três tipos principais:  Mercado industrial — é composto por consumidores que compram

produtos e serviços que são processados posteriormente ou usados na produção de novos produtos e serviços.

 Mercado intermediário — é composto por consumidores que com-pram produtos ou serviços para revenda. Não mudam os produtos comprados, mas adicionam valor, geralmente com serviços de distribuição.

 Mercado governamental — é composto por organizações do setor público que compram produtos e serviços como parte de sua provi-são de serviços ao público.

2.3.2 Mercado consumidor

De alguma forma, todas as pessoas estão envolvidas no mercado consu-midor de bens e serviços, seja como indivíduos, seja como parte de um gru-po — como as famílias e as residências. Podem ser consumidores diretos, porque compram para uso próprio, ou consumidores indiretos, que com-pram para outros — como em caso de presentes ou alimentos para a família. O comportamento dos mercados organizacional e consumidor são estu-dados e analisados por diversos modelos.

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As decisões de compra do consumidor individual são influenciadas, prin-cipalmente, por:

 Fatores sociais, incluindo cultura, subculturas, classes sociais e gru-pos de referência — a família, por exemplo.

 Fatores individuais, incluindo motivação, tipo de personalidade, auto-imagem, percepção, aprendizagem, crenças e atitudes.

 Fatores de estilo de vida, os quais combinam os fatores individuais e sociais e podem ser classificados em grupos psicográficos.

As decisões de compra de organizações são influenciadas por:  O tipo de decisão de compra (rotineiro, modificado ou novo).  Participantes nas decisões, como o que filtra a informação sobre as

possibilidades de compra (gatekeeper), o usuário, o influenciador, o tomador de decisão.

 O tamanho e a cultura da organização.

Fonte: Baseado em STOKES, David. : a case study approach. London: Continuum, 2000.

Mercados organizacional e consumidor

Figura 2.2

Mercado

Organizacional CaracterísticasGerais

 demanda derivada

 compradores de poucos produtos de alto valor em bases pouco freqüentes

 decisões feitas coletivamente

 compradores de muitos produtos de baixo valor em bases bastante freqüentes

 decisões feitas individualmente Governamental

(Por exemplo: serviços públicos) Industrial (Por exemplo:fabricantes)

Intermediário (Por exemplo: varejistas,

atacadistas)

Mercado Consumidor Consumo direto Consumo indireto

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2.4 Decisões sobre o Composto de Marketing (4 P’s)

O Produto, a Promoção, a Praça (também referido como Ponto-de-Venda e Distribuição) e o Preço são as quatro variáveis controláveis de marketing, conforme mostra a Figura 2.3. Conhecidas como 4 P’s de marketing, ou marketing mix, são consideradas controláveis porque cada variável pode ser modificada, ajustada e adaptada por decisões gerenciais. Ainda que a noção de marketing mix tenha sido originada de Neil H. Borden, que começou a usar o termo, por volta de 1949, em seus escritos e aulas,12 é creditado a McCarthy a redução das 12 variáveis de Borden13 — product planning; pricing;

branding; channels of distribution; personal selling; advertising; promotions; packaging; display; servicing; physical handling; fact finding and analysis — nos clássicos 4 P’s (Product, Place, Promotion, Price).

Dife-rentes autores ainda propuseram outros P’s, para o estudo do mercado de serviços, os de evidências físicas (Physical evidences), pessoas e processos.

Marketing mix e subdivisões de estratégias

Figura 2.3 Marketing mix Estratégia de preço Estratégia de comunicação Estratégia de produto Estratégia de distribuição

O profissional de marketing, então, deve gerenciar essas variáveis de forma harmônica e equilibrada; no entanto, devido às circunstâncias locais, isso não é possível. Tomemos o Brasil como exemplo. A maioria dos produ-tos que faz parte de nosso cotidiano é fabricada por multinacionais. Olhando ao nosso redor, deparamo-nos com marcas como Intel, IBM, Philips, Sony, GM, Colgate etc. Assim, os produtos são concebidos e desenvolvidos no ex-terior e, quando muito, faz-se pequenas modificações e adaptações para o mercado local. O preço também sempre foi uma variável difícil de ser admi-nistrada no Brasil, devido à legislação, aos altos impostos e, em um passado recente, às elevadas taxas de inflação. Quanto à distribuição (praça), esta é dominada por poucos atacadistas e varejistas. Restou apenas a promoção para os administradores de marketing no Brasil gerenciarem — o que fez que essa variável ganhasse uma importância muito grande no processo.

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E na promoção, que faz uso de diversas ferramentas, sobressai-se a propa-ganda (anúncio) — o Brasil, inclusive, é bastante reconhecido mundialmen-te por seus anúncios publicitários, que já angariaram várias premiações. Pro-vavelmente por essa grande exposição, a propaganda muitas vezes seja con-fundida, sendo entendida como sinônimo de marketing.

A Figura 2.4 ilustra a desproporção da importância atribuída à promoção relativamente às outras variáveis de marketing no Brasil.

Sendo otimistas, pensamos que essa situação tenda a melhorar, devendo haver um melhor equilíbrio entre as variáveis controláveis pelo gerente de marketing. A seguir, é feita uma breve apresentação de cada uma das variáveis.

2.4.1 Produto

Produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para atenção, aqui-sição, uso ou consumo, e que pode satisfazer um desejo ou uma necessidade. As organizações atendem à necessidade de seus consumidores com uma proposta de valor — um conjunto de benefícios que oferecem aos clientes. A proposta de valor é materializada por uma oferta, que pode ser uma com-binação de produtos, de serviços, de eventos, de pessoas, de organizações, de informações, de idéias e de experiências.4

Os administradores precisam pensar sobre o produto em cinco níveis. Cada nível adiciona mais valor ao cliente e constitui a chamada hierarquia

de valor ao cliente. O nível básico é o benefício central: o serviço ou

bene-fício que o cliente está realmente comprando. Um usuário de carros está comprando o transporte, um hóspede de hotel, descanso, e assim por diante. No segundo nível, o profissional de marketing deve transformar o benefício central em produto básico — assim, o quarto de hotel inclui cama, banheiro, toalhas, mesa, armários. No terceiro nível, o profissional de marketing pre-para o produto esperado, ou um conjunto de atributos e condições que os

O peso da promoção no composto de marketing no Brasil

Figura 2.4 Produto Praça Preço Promoção Propaganda

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compradores normalmente esperam quando compram o produto — cama lim-pa, toalhas secas, bom colchão. Uma vez que a maioria dos hotéis atende a essas expectativas mínimas, o hóspede normalmente vai escolher o hotel mais conveniente, ou o menos caro. No quinto nível, o produto ampliado; no quarto nível, inclui o que excede as expectativas do cliente. A diferenciação ocorre nesse nível. O produto potencial abrange as expansões e as transformações às quais pode ser submetido no futuro. As empresas procuram novas maneiras de satisfazer os clientes e diferenciar sua oferta.

Os produtos são sempre uma mistura de fatores tangíveis e intangíveis. O peso desses fatores varia consideravelmente de produtos que são predo-minantemente tangíveis aos que são predopredo-minantemente intangíveis, com muitas combinações entre esses limites.

A Figura 2.5 apresenta alguns exemplos de produtos nesse continuum.

Além da tangibilidade, os produtos podem ser classificados em duráveis ou não duráveis. Os produtos duráveis são consumidos de forma lenta e du-ram por um período de tempo. Já os produtos não duráveis são consumidos de maneira relativamente rápida e pedidos regularmente — por exemplo: alimentos, bebidas e cosméticos.

Outra distinção entre produtos está relacionada ao uso final:

 Produtos de consumo — são comprados, pagos ou consumidos pelo consumidor final para uso pessoal. Incluem uma categoria muito ampla de produtos e são subdivididos em bens de (i) conveniência: com-prados com freqüência, com mínimo de esforço, não envolvendo ra-ciocínios elaborados; (ii) compra comparada: o comprador compara considerando, por exemplo, adequação, qualidade, preço e estilo; (iii) de especialidade: bens com características exclusivas ou de mar-cas especiais cujos compradores estão dispostos a fazer um esforço especial para compra. Incluem-se, nesta categoria, carros, eletrôni-cos e roupas de marcas; (iv) não procurados: aqueles que os consu-midores não conhecem ou normalmente não pensam em comprar, como seguros, túmulos, enciclopédias.

O continuum de produtos tangíveis/intangíveis

Figura 2.5

Intangíveis Tangíveis

viagens

seguros serviços telefônicos sal consultoria cursos ferro

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 Produtos industriais — são usados por organizações para processa-mento ou execução de suas atividades. Há três grupos de bens indus-triais: (i) materiais e componentes: bens que entram na produção do fabricante de forma completa; (ii) de capital: bens de longa duração que facilitam o desenvolvimento ou a administração de produtos aca-bados — por exemplo, instalações e equipamentos; (iii) suprimen-tos e serviços: bens e serviços de curto prazo que facilitam o desen-volvimento ou a administração de produtos acabados. Os fornecedo-res podem ser de manutenção ou reparos (pintura, técnico) e de operações (lubrificantes, papel, canetas).

2.4.1.1 Decisões de produtos

As decisões de produtos podem ser classificadas em três blocos princi-pais, descritos a seguir:

1. Composto de produtos — conjunto de todos os produtos e itens que um vendedor específico coloca à venda para os compradores. De-vem possuir (i) abrangência: refere-se a quantas linhas diferentes de produtos que a empresa oferece; (ii) extensão: refere-se ao nú-mero total de itens no mix; (iii) profundidade: refere-se a quantas opções são oferecidas em cada produto na linha de produtos — por exemplo, se um sabão vem em dois aromas, duas fórmulas (líquido ou em pó) e duas opções de aditivo (com ou sem alvejante), sua profundidade é igual a seis; (iv) consistência: refere-se ao grau de relação entre as diversas linhas de produtos em termos de uso final, exigências de produção, canais de distribuição e outros critérios. Essas quatro dimensões permitem à organização expandir seu negó-cio das seguintes maneiras:

 Adicionar novas linhas de produtos.

 Aumentar a extensão de cada linha de produtos.

 Adicionar mais opções para cada produto e aprofundar seu mix.  Buscar maior consistência na linha de produtos.

2. Decisão de marca — marca é um nome, termo, sinal, símbolo ou com-binação destes que tem o propósito de identificar bens ou serviços de um vendedor ou grupo de vendedores, e também de diferenciá-los de concorrentes.4

A marca registrada é protegida por lei, além de identificar o vende-dor ou fabricante. Representa a promessa da empresa em entregar um conjunto específico de características, benefícios e serviços aos compradores.

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3. Decisões de novos produtos e retirada de produtos — a organi-zação deve avaliar o momento de lançar produtos ou retirar produ-tos do mercado quando esses já não estiverem trazendo o retorno esperado.

2.4.1.2 Algumas tendências em estratégia de produtos

Com exigências crescentes do consumidor, aumento da concorrência e ambiente que favorece o aumento da oferta de produtos, como condições econômicas favoráveis e facilidade de acesso à tecnologia e às inovações, emergem diversas tendências que afetam a estratégia de produtos, como:

 Aumento de serviços — quanto maior uma sociedade, maior a de-manda por serviços. Os serviços, cujo aumento já é característica dominante na economia atual, tendem sempre a crescer.

 Genéricos — muitos produtos acabam tornando-se commodities, com consumidores atribuindo menos importância às marcas. Para algu-mas categorias, essa tendência é mais forte, como medicamentos, certos alimentos, produtos de limpeza etc. A agressividade de mar-cas de distribuidores também tende a aumentar.

 Ciclos mais curtos — produtos novos substituem antigos porque sa-tisfazem melhor os consumidores. A inovação deve ser constante, pois a pressão por novos produtos é cada vez maior.

 Tempo mais rápido de desenvolvimento — as organizações devem ser cada vez mais rápidas no desenvolvimento dos produtos, dado o aumento da competitividade no mercado.

 Maior oferta — as organizações terão de ofertar uma ampla variedade de produtos para atender às necessidades cada vez mais específicas dos consumidores. Durante muito tempo, a organização esforçava-se em focalizar a venda de um produto ou grupo de produtos a uma clientela maior possível. Assim, podia desenvolver um marketing de massa que permitia a padronização da produção, a diminuição dos custos de fabricação e, conseqüentemente, do preço de venda. Hoje, no entanto, as empresas estão conscientes de que há segmentos e nichos que podem ser mais bem atendidos.

 Preocupação ambiental — há uma tendência de maior conscientização ambiental da sociedade e dos indivíduos, valorizando produtos que não poluam ou danifiquem o ambiente.

2.4.2 Preço

Historicamente, compradores e vendedores estabeleciam um preço por meio de negociação. As partes chegavam a um preço fazendo ofertas e

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con-tra-ofertas, até atingirem um nível de aceitação para ambos os lados, ou de-sistirem do negócio. Por esse método, os preços eram sempre diferentes para cada transação, mesmo quando o produto era essencialmente o mesmo, refletindo as necessidades individuais e as habilidades de negociação dos participantes. Embora esse processo ainda possa ser visto em algumas situa-ções, como na bolsa de valores e em algumas comunidades, na sociedade atual a negociação individual é mais uma exceção do que uma regra.

Atualmente, as decisões de preços sujeitam-se a uma série de influências que se originam não só das necessidades dos compradores e vendedores, mas das condições de mercado e do ambiente. A definição de preços é com-plexa porque está sujeita a diferentes influências internas e externas à orga-nização. A Figura 2.6 apresenta algumas dessas influências.

As organizações podem adotar dois tipos amplos de estratégias de preços:  Seleção ou skimming — estratégia de preço alto para captar apenas

a “nata” do mercado.

 Penetração — estratégia de preço baixo, objetivando penetrar a maior fatia de mercado possível.

Os métodos de determinação de preços são: baseados em custos; basea-dos na concorrência; e baseabasea-dos nos consumidores.

Decisões sobre preços fazem parte do marketing mix e, portanto, só serão efetivas se todos os ingredientes combinarem-se. Precisam ser consis-tentes com os outros P’s (produto, promoção e praça).

Influências no processo de decisão sobre preços

Figura 2.6 Influências internas Estratégias de marketing - mercados-alvo - posicionamento - mix Estratégias financeiras - custo base - objetivos financeiros Influências externas Consumidores - percepções - elasticidade da demanda Mercado - nível de desenvolvimento - concorrentes Ambiente - econômico - político/legal - intermediários Decisões sobre preços Estratégias Métodos Itens individuais STOKES, 2000.

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2.4.3 Praça ou ponto-de-venda

O “P” que muitos autores nacionais costumam tratar de praça ou ponto-de-venda está relacionado aos aspectos de distribuição. Pode-se definir ca-nais de distribuição como uma rede de organizações que cria utilidades de tempo, de lugar e de posse para consumidores e usuários empresariais ou, ainda, conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar um produto ou serviço disponível para uso ou consumo.

A estrutura de canal consiste de todas as empresas e instituições (inclu-sive produtores ou fabricantes e clientes finais) que estão envolvidas na exe-cução das funções de compra, venda e transferência de propriedade. Entre as dimensões básicas da estrutura de canal, estão:

 Extensão do canal ou número de níveis de um canal de marketing.  Intensidade em vários níveis — número de intermediários em cada

nível do canal.

 Tipos de intermediários envolvidos (varejista, atacadista etc.).

A Figura 2.8 ilustra um dos fluxos possíveis para o mercado B2B (industrial). As decisões sobre canais de marketing são de difícil reversão. Por isso, é preciso considerar os fatores a serem avaliados ao se selecionar um canal de distribuição. A seguir, alguns exemplos.

Extensão de dimensões de estrutura do canal de marketing para produ-tos de consumo

Figura 2.7

2 níveis 3 níveis 4 níveis 5 níveis Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante

Agente

Atacadista Atacadista

Varejista Varejista Varejista

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 Características do cliente — quantidade; dispersão geográfica; pre-ferências de canal; comportamento de compra; uso de tecnologia.  Características do produto ————— custo unitário; perecibilidade; volume;

padronização; necessidade de instalação e manutenção.

 Características dos intermediários ———— disponibilidade; disposição de— comercializar o produto; mercado servido por eles; funções de dis-tribuição realizadas; potencial de conflitos e de cooperação; outras ofertas de produtos; condição financeira; pontos fortes e fracos.  Características dos concorrentes — número e tamanho; estratégias de

distribuição; condições financeiras; tamanho de linhas e compostos de produtos; objetivos, estratégias e orçamentos; pontos fortes e fracos.  Características ambientais — condições econômicas; questões polí-ticas; leis, regulamentações e ética; mudanças culturais e sociais; mudanças tecnológicas.

 Características organizacionais — tamanho e participação de merca-do; condição financeira; extensão de linhas e compostos de produ-tos; capacidade de realizar funções de distribuição; objetivos, estra-tégias e orçamento; experiência de canal; pontos fortes e fracos.

2.4.3.1 Poder e conflito em canais de marketing

Poder e conflito em canais de marketing podem ocorrer a qualquer ins-tante. Referem-se à capacidade de um membro do canal influenciar o com-portamento de outro membro.

 Conflito em canais de marketing — comportamento prejudicial ao alcance de metas por um ou mais membros do canal.

Canais de marketing industrial

Figura 2.8 Fabricante Cliente industrial Representante do fabricante Filiais de vendas do fabricante Distribuidores industriais

(36)

 Conflito de canal vertical — ocorre quando não existe entendimento entre níveis diferentes do mesmo canal — por exemplo, GM e revendedoras.  Conflito de canal horizontal — existe quando há desentendimentos entre níveis do mesmo canal — por exemplo, políticas de revende-dores contra de outros revenderevende-dores.

Entre as principais causas de conflitos, podem ser citadas:  incompatibilidade de metas;

 papéis e direitos indefinidos;  diferença de percepção das partes;  grande dependência de uma das partes.

2.4.3.2 Logística em canais de marketing

A logística, também chamada de distribuição física, é definida como pla-nejamento, implantação e controle dos fluxos físicos de materiais e de pro-dutos finais, desde os pontos de origem até os pontos de uso (consumo), para satisfazer as necessidades dos clientes mediante um lucro. A logística tem ganhado importância em decorrência da otimização de recursos que as empresas precisam perseguir, adquirindo vantagem competitiva.

Ressalte-se que, atualmente, as vendas são facilitadas com a internet e com o auxílio de tecnologias modernas, enquanto a entrega ainda é o aspec-to crítico. Desse modo, a logística vem ocupar um papel de destaque na administração de canais e em marketing.

Entre os agentes de distribuição, é importante verificar o papel do ata-cado e do varejo, uma vez que eles também estão sendo bastante afetados pela nova economia.

1. Varejo — inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens e serviços diretamente aos consumidores finais para uso pessoal. Alguns tipos principais de varejo: lojas de especialidades; lojas de departamentos; super-mercados; lojas de conveniência; lojas de desconto; outlets de fábrica; superlojas: home depot; varejo sem loja (venda direta, marketing direto, máquinas de venda).

2. Atacado — inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens e serviços para aqueles que compram para revenda ou para uso industrial. Exclui os fabricantes e os agropecuaristas, por estarem basicamente envolvidos na produção, bem como os varejistas. As principais funções do atacado são:

 venda e promoção;

 compra e formação de sortimento;  quebra de lotes de compra;

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 armazenagem;  transporte;  financiamento;  assunção de riscos;  informações de mercado;

 serviços de administração e consultoria. Tendências em canais e na distribuição física:

 Intensificação do uso da internet — com a popularização e a abran-gência da ferramenta, ficará cada vez mais fácil e conveniente o seu uso.

 Sistema integrado — integração da distribuição física, em vez de mantê-la como uma série de funções separadas.

 Just-in-time — sistema em que se mantém pouco estoque e exige-se

que os fornecedores supram a quantidade necessária de acordo com um cronograma preciso.

 Intercâmbio eletrônico de dados — sistema de comunicação que per-mite a transferência eletrônica de informações entre empresas.  Softwares de tomada de decisões — softwares que ajudem os

usuá-rios a selecionarem a solução ideal para um problema complexo.

2.4.4 Promoção

Promoção é um título amplo dado às técnicas utilizadas para aumentar a consciência, reconhecimento, conhecimento e informações do consumidor a respeito do produto, marca ou da organização. Em muitas ocasiões, auxilia também a educação do consumidor quanto à compra e ao uso do produto. O termo mais correto seria comunicação, em vez de promoção, uma vez que aquele é mais amplo, abrangendo inclusive a comunicação informal, como a divulgação boca a boca.

As técnicas mais utilizadas são a propaganda (advertising), a publicidade (publicity), a venda pessoal e a promoção de vendas. Marketing direto (mala direta, telemarketing), trade shows e relações públicas também são ferra-mentas bastante usadas.

Como existem muitas divergências quanto aos termos, principalmente em relação à propaganda e à publicidade — em virtude de traduções dife-rentes e acepções em países de língua latina —, relacionamos, no Quadro 2.1, as diferenças entre as duas ferramentas.

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A venda pessoal ganha destaque nas empresas B2B e nas de pequeno porte. No B2B, as organizações lidam com clientes que também são organi-zações. Assim, o universo de fornecedores-clientes é mais restrito, possibili-tando maior interação entre eles e também um conhecimento mais estreito. Nas empresas de pequeno porte, costuma-se também atuar diretamente com os clientes. O relacionamento de vendedores com os clientes torna-se, dessa forma, crucial para o sucesso da organização.

Outra ferramenta de promoção que pode ser utilizada é o product

placement, que no Brasil é comumente chamado de merchandising. O product placement pode ser definido como “o uso de um nome de marca

de produto num programa de televisão, filme ou evento”.14 (p. 566.) Esta é uma forma de comunicação na qual uma empresa paga para ter uma exposi-ção verbal ou visual em um filme ou programa de televisão. Em geral, é menos intrusiva que a propaganda convencional.

Às vezes, a exposição é sutil, fazendo parte do cenário ou do contexto em que a cena se desenrola, vindo integrada ao tema do filme, novela ou anúncio; em outras situações, é mais evidente, como no filme Náufrago, de Tom Hanks, que sofreu muitas críticas por mostrar de forma ostensiva a marca Federal Express. Novelas brasileiras também são repletas de atores que mostram em cena marcas de produtos, ou apresentadores que, no meio da programação, anunciam marcas de serviços e de produtos.

A atividade de mechandising, por sua vez, é aquela desenvolvida no ponto-de-venda.

Diferenças entre propaganda e publicidade

Quadro 2.1

Item analisado Propaganda (advertising) Publicidade (publicity) Característica É anúncio É notícia

Patrocinador Identificado Não identificado Pagamento É paga Não (deveria ser) é pago Veiculação Repetitiva Não repetitiva

Ênfase Sempre positiva Neutra Credibilidade Baixa Alta

Exemplo “Careca é quem não usa (notícia) Até o final da década, Radomé” não haverá mais carecas.

Um laboratório descobriu uma fórmula que faz nascer cabelo. O laboratório vai lançar a loção para carecas para fins comerciais até o final da década.

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Referências