Planejamento Estratégico, Operacional e Planos
5.5 Análise SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)*
Segundo Ghemawat,35 em meados dos anos 1960, as discussões de clas- se nos cursos de política de negócios em Harvard focavam a combinação dos pontos fortes e fracos da empresa — suas competências distintivas — com as oportunidades e ameaças (ou riscos) que ela enfrentava no mercado. Essa estrutura, que veio a ser referida pelo acrônimo SWOT, foi um grande passo, ligando explicitamente o pensamento competitivo a questões de estratégia — a Figura 5.4 apresenta esses elementos de acordo com a concepção de Andrews,36 que os uniu de forma a se tornarem bem conhecidos. Em 1963, Harvard promoveu uma conferência sobre política de negócios, a qual aju- dou a difundir o conceito SWOT na academia e na prática gerencial.
Diversos autores ainda mencionam a análise SWOT ou indicam-na como ferramenta adequada para ajudar a organizar as informações na análise da situação.
Um autor a fazer esse tipo de análise foi Weihrich,37 usando um nome ligeiramente diferente: Matriz TOWS — com as iniciais em ordem inversa. Weihrich propõe a organização das informações nessa ordem e usa o forma- to de matriz, em que cruza as oportunidades e as ameaças com os pontos fortes e os pontos fracos, preenchendo os cruzamentos com as estratégias que deveriam ser adotadas pelas empresas.
* Contou com a colaboração da Professora Doutora Fátima Cristina Trindade Bacellar (EACH-USP).
Há autores que também reforçaram a utilidade e as vantagens da matriz SWOT. Sua aplicabilidade vai de empresas tradicionais de grande porte a pe- quenas e médias empresas.38, 39 Os setores que a utilizam são os mais variados, desde supermercados eletrônicos40 a enfermagem,41 estendendo-se até mes- mo a países.42
Bourgeois III, Duhaime e Stimpert,43 relativamente à matriz SWOT, pro- põem que, em um primeiro momento, os gerentes avaliem a empresa deles quanto aos pontos fortes e fracos (análise interna) e suas oportunidades e
Estrutura de estratégia de Andrews
Figura 5.4
Considerações de todas as combinações.
Recursos da corporação Como extensão ou restrição de oportunidade;
identificação dos pontos fortes e fracos;
programas para aumento da capacidade.
Riscos e oportunidades Identificação;
averiguação; avaliação de risco
Avaliação para determinar a melhor combinação de oportunidades e recursos. Economia Técnica Física Política Social Comunidade Nação Mundo
Condições e tendências ambientais
Capacidades: financeira; administrativa; funcional; organizacional. Reputação História Competências distintas Escolha de produtos e mercados Estratégia econômica.
ameaças ambientais (análise externa). Em uma segunda etapa, sugerem que usem a avaliação desenvolvida na primeira etapa para colocar a empresa em um dos quatro quadrantes da matriz, mostrada na Figura 5.5.
Por exemplo, se a análise SWOT revelar que uma empresa tem muitos pontos fortes e poucos pontos fracos, e que possui muitas oportunidades do ambiente e poucas ameaças, ela poderia ser localizada no quadrante supe- rior, à direita da matriz, com plenas condições de crescer. Da mesma forma, se a empresa tiver muitas fraquezas e muitas ameaças, pode estar localizada no quadrante inferior, à esquerda — nesse caso, teria de se reestruturar para superar essas dificuldades.
Matriz dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças: estratégias adjacentes Figura 5.5 Fraquezas internas críticas Forças internas substanciais Superar fraquezas Reestruturar Crescer Diversificar Inúmeras oportunidades ambientais
Principais ameaças ambientais
BORGEOIS III, L. J.; DUHAIME, Irene M.; STIMPERT, J. L. . A managerial perspective. Forth Worth: Harcourt College Publishers, 1999. p. 86.
Segundo Bourgeois III, Duhaime e Stimpert,43 a análise SWOT também é prescritiva, e várias estratégias são associadas a cada um dos quatro quadrantes. Por exemplo, se um gerente determina que há tanto pontos fortes quanto oportunidades, então, a matriz sugere “crescer” por meio de fu- sões e de aquisições ou pelo desenvolvimento interno de novas oportunidades.
No entanto, se um gerente identifica que há pontos fracos e oportunidades, então, a matriz recomenda que a empresa “supere os pontos fracos”, enga- jando-se em joint ventures, integração vertical ou diversificação. Recomen- dações similares podem ser feitas para os outros dois quadrantes.
A seguir, apresenta-se como os diversos autores utilizam a análise SWOT em seus exemplos didáticos. Entre esses autores, nem todos oferecem um exem- plo prático de aplicação no plano de marketing — conforme ilustra o Quadro 5.2. Observa-se também que nem todos os que fornecem exemplos de planos de marketing, ainda que estimulem o uso da análise SWOT, mostram como ela se encaixa em um plano real. Ainda mais interessante é o fato de que nenhum dos autores mencionados justifica por que ela deve ser usada. Duas exceções foram observadas: Berkowitz44 e Pride e Ferrell,45 que estimulam intensamente o uso dessa ferramenta e aplicam-na em seus modelos.
Apresentação de modelos ou exemplos de planos de marketing e utiliza- ção da análise SWOT por diferentes autores
Quadro 5.2
Elaborado pelos autores deste livro com base nos diversos autores citados.
Autor Fornece(m) Estimula(m) ou menciona(m) Utiliza(m) a análise exemplo de a utilização da análise SWOT SWOT no exemplo
plano apresentado
Berkowitz et al. Sim Estimulam o uso no plano de Sim (1997) marketing.
Boone e Kurtz Sim Estimulam como ferramenta Não (1998) do planejamento estratégico.
Dalrymple e Parsons Sim Mencionam superficialmente. Não (2000)
Kotler (1998) Não Estimula o uso no planejamento Não disponível de marketing. Não utiliza o nome
SWOT.
Nickles e Wood Não Mencionam e afirmam ser crítica Não disponível (1997) para a compreensão das mudanças
no mercado.
Pride e Ferrell Sim Dedicam um item especialmente Sim (2001) à análise SWOT.
Westwood Sim Estimula o uso no planejamento. Não (1997)
Ressalte-se também que a maioria dos autores citados faz parecer fácil a elaboração da análise SWOT. Contudo, ainda que teoricamente essa ferra- menta seja apresentada como útil e importante na elaboração de um plano de marketing, não é tão fácil sua efetiva utilização na prática.
Entre os autores que mostram suas vantagens está Peters,46 que enume- ra as cinco vantagens a seguir: (i) simplicidade de uso; (ii) desnecessidade de especialistas para aplicá-la; (iii) flexibilidade suficiente para incorporar informações tanto de sistemas estruturados como de estruturas informais; (iv) eficiência tanto para abordagens qualitativas como quantitativas; (v) pos- sibilidade de ser usada em condições de ambigüidade e de completo domí- nio do conhecimento.
Outros autores, cujo posicionamento é favorável a esse tipo de análise, são Whellen e Hunger,47 que reforçam o uso da análise SWOT como uma etapa preliminar até mesmo à definição da missão da empresa. Segundo os autores, essa ferramenta seria útil para estruturar as informações na elabo- ração do planejamento empresarial na sua fase de formulação da estratégia. Desse modo, a análise SWOT é indicada como peça fundamental para a re- flexão a respeito das informações disponíveis sobre a empresa e o seu ambien- te externo.
As críticas, porém, são muito fortes. Uma crítica intensa foi feita por Hill e Westbrook.48 Estes autores realizaram uma pesquisa com 20 empresas bri- tânicas, que utilizaram a análise SWOT na formulação das suas estratégias, com ou sem a contribuição de consultores externos — os quais também fo- ram entrevistados. Os resultados obtidos revelaram dados interessantes, con- forme explicado a seguir.
Em primeiro lugar, observou-se que, dependendo da forma como a aná- lise SWOT é conduzida — ou seja, se é feita de maneira centralizada por um gerente sênior geral ou por alguns executivos da diretoria, ou se é feita com ampla participação de gerentes de níveis intermediários —, a quantidade de pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades pode variar de pouco mais de 10 até mais de 100.
Cabe mencionar que vários autores, entre eles Bowman,49 tratam da im- portância de restringir os itens àqueles que tenham maiores impactos sobre a empresa e que, infelizmente, a análise SWOT, em mãos inexperientes, tendia a gerar longas listas de pontos e quanto maiores as listas, mais nebu- loso o quadro de estratégias emergente. Ainda segundo esse autor, a melhor forma de conduzir uma análise SWOT começa com o levantamento das opor- tunidades e das ameaças existentes no ambiente externo. Em seguida, é feita uma comparação das exigências para o sucesso futuro da empresa, no mercado em que está, com sua realidade atual, fornecendo, assim, uma visualização da magnitude da mudança necessária para que a empresa mova-se em direção ao posicionamento identificado no estágio da análise externa. Dessa análise da realidade atual da empresa, é feito o levantamento dos pon- tos fortes e fracos.
Continuando com as conclusões do trabalho de Hill e Westbrook,48 outro fator apontado é que a maioria das empresas teve mais facilidade em encon- trar pontos fortes e fracos do que oportunidades e ameaças — nem sempre preservando a distinção entre esses dois grupos.
Outros aspectos levantados é a maior facilidade dos profissionais de marketing de identificar as oportunidades em oposição aos problemas,50 exis- tindo inabilidade desses profissionais para identificar os pontos fracos, bem como uma tendência em exagerar na listagem de pontos fortes.51
Um último aspecto enfatizado pelos autores é que, em alguns casos, uma mesma característica da empresa era classificada como ponto forte por uma pessoa e como ponto fraco por outra — o mesmo ocorrendo em relação às ameaças e às oportunidades. Tal fato leva-nos a refletir a respeito da com- preensão do que seja realmente uma ameaça e uma oportunidade e como relacionam-se com as características da empresa.
Os autores, contudo, não oferecem uma solução nem mesmo um ca- minho para resolver essas questões. E esse é um ponto que precisa ser aprofundado em decorrência da grande popularidade dessa técnica, pois, segundo diversos autores (por exemplo, Proctor23), a maior contribuição da análise SWOT é a sua capacidade de organizar as informações e não dei- xá-las apenas como reflexões não estruturadas e intuitivas — se assim o fosse, sua contribuição não seria tão evidente para a elaboração de estraté- gias bem-sucedidas.
Nesse ponto, é interessante analisar a proposta de Campomar,21 que acrescenta, antes da identificação de ameaças e oportunidades, o levanta- mento de situações favoráveis e desfavoráveis. Segundo o autor, uma opor- tunidade seria o resultado do cruzamento de uma situação favorável com um ponto forte; uma ameaça seria o resultado de uma situação desfavorável com um ponto fraco — conforme representa a Figura 5.6.
Ameaças e oportunidades Figura 5.6 Situações favoráveis Oportunidades a serem exploradas Pontos fortes Situações desfavoráveis Ameaças a serem minimizadas Pontos fracos
Análise externa Análise interna
A própria junção de pontos fortes e fracos com situações favoráveis e desfavoráveis fornece, por si só, um caminho de ação, outro problema da aná- lise SWOT tradicional, apontado por Hill e Westbrook,48 que descobriram que pouquíssimas das empresas pesquisadas usavam a análise, depois de pronta, em algum momento posterior do seu planejamento estratégico.
Essa nova visão apresenta algumas vantagens em relação à forma tradi- cional de abordagem da análise SWOT. Em primeiro lugar, como constatado pela pesquisa de Hill e Westbrook,48 na análise SWOT tradicional, a análise do ambiente é dificultada, pois as diferenças entre ameaças e oportunidades nem sempre são claramente perceptíveis. Além disso, uma mesma situação favorável pode ser combinada com diferentes pontos fortes e, da mesma forma, um determinado ponto forte pode ser aproveitado por mais de uma situação favorável, em ambos os casos resultando em mais de uma oportuni- dade a ser aproveitada.
Contudo, o ponto mais importante é que, quando se trata de situações já existentes, fica bem mais evidente a importância da agilidade na atuação da empresa. A conscientização de que uma situação é um momento fugaz ajuda a perceber mais claramente que sua duração é limitada e, portanto, se não aproveitada a oportunidade enquanto perdurar, ela deixará de existir.
Outra combinação possível é o inverso da apresentada anteriormente, ou seja, situações favoráveis e pontos fracos e situações desfavoráveis e pon- tos fortes. Conforme ressalta Campomar,21 essas outras combinações possí- veis devem ser examinadas, também, no sentido de que sejam maximizadas as possibilidades de aproveitamento de possíveis oportunidades ou minimiza- das as possíveis ameaças (problemas).
Na Figura 5.7, pode-se observar que situações favoráveis com pontos fracos constituem oportunidades deixadas para a concorrência (oportunida- des com restrições), já que não podem ser aproveitadas pela empresa imedia- tamente. Obviamente, se possibilitarem grandes ganhos aos concorrentes, podem tornar-se ameaças para a empresa. Novamente, essa proposta de abor- dagem apresenta uma vantagem em relação à análise tradicional, pois sinali- za mais claramente para a empresa os movimentos do seu ambiente externo e, ao mesmo tempo, auxilia e agiliza o desenvolvimento dos seus pontos fracos. Quando há situações desfavoráveis em contrapartida a pontos fortes, pode-se dizer que há ameaças em controle.
Ainda que as contribuições de Campomar21 e de Boone e Kurtz2 sejam relevantes e ressaltadas neste trabalho, é importante diferenciar a proposta do primeiro daquela apresentada pelos últimos. Ao contrário do proposto por Campomar, Boone e Kurtz já relacionam pontos fortes com oportunida- des, resultando em alavancagem para a empresa; pontos fracos e ameaças, resultando nos problemas existentes; pontos fortes e ameaças, que se tradu- zem em vulnerabilidades; e, por fim, pontos fracos e oportunidades, gerando restrições aos planos da empresa, ou seja, não fornecendo muita ajuda na própria identificação de oportunidades e ameaças.
A sugestão apresentada por Campomar21 nas Figuras 5.6 e 5.7 pode ser uma alternativa ao uso da análise SWOT, ao menos para esclarecer o que seriam oportunidades e ameaças, ajudando, inclusive, a explicar por que pessoas diferentes podem classificar uma mesma característica como ponto forte ou ponto fraco, conforme apontado no trabalho de Hill e Westbrook.48 Dessa forma, uma sugestão de procedimento seria primeiro realizar a análise interna da empresa, levantando suas principais características e, se possível, classificando-as como pontos fortes e fracos. Como Hill e Westbrook48 observaram, é mais fácil distinguir as características internas da empresa. Realizada essa etapa, passa-se à avaliação do ambiente externo e, em um primeiro momento, basta questionar se uma determinada situação é favorável ou desfavorável, ou seja, se boa ou ruim para a empresa. Levantando-se esses pontos separadamente, passa-se, então, à fase do “casamento” dos pares, agrupando o que é bom com determinadas características (pontos fortes ou fracos), imaginando-se o que pode resultar de cada um desses casamentos, conforme o proposto por Campomar.21
Ainda que não garanta o sucesso da sua utilização, a principal contribui- ção dessa proposta é o seu aspecto didático, facilitando sua compreensão e, conseqüentemente, aumentando sua chance de efetivamente ajudar empre- sários e gerentes em seus processos de planejamento.
5.5.1 Mais considerações sobre a análise SWOT
Sabe-se que uma análise da situação (ou ambiental) é condição básica para o desenvolvimento de estratégias vitoriosas. A análise SWOT é uma das
Desenvolvendo oportunidades e evitando ameaças
Figura 5.7
Situações favoráveis
Pontos Fracos Oportunidades não exploráveis a
curto prazo ou ameaças se deixadas para a concorrência.
Situações desfavoráveis
Pontos Fortes Oportunidades a serem
exploradas caso haja mudança no ambiente.
Análise externa Análise interna
ferramentas mais utilizadas por empresas e consultores e tem adeptos entu- siasmados. No entanto, apresenta uma série de desvantagens e falhas, as quais dificultam sua utilização plena.
A contribuição deste trabalho diz respeito ao próprio questionamento da real utilidade e praticidade dessa ferramenta, tendo como base a pesquisa realizada por Hill e Westbrook48 e os exemplos de planos de marketing apre- sentados por diversos autores. Os maiores problemas encontrados estão na dificuldade de identificar, correta e claramente, ameaças e oportunidades, bem como na efetiva utilização desses elementos na elaboração da estraté- gia da empresa.
Por fim, sugere-se uma nova concepção das ameaças e oportunidades, de modo a ajudar tanto o planejador que prepara a análise quanto o leitor que utilizará suas informações em sua estratégia, tendo como base os traba- lhos de Campomar21 e de Boone e Kurtz.2 Espera-se que essa discussão pro- voque reflexões e novas sugestões, promovendo um debate que, ao final, ajude a utilizar melhor a ferramenta mencionada e estimule o planejamento entre empresas brasileiras, profissionalizando sua administração e contribuin- do para seu sucesso e prosperidade.