Planejamento Estratégico, Operacional e Planos
5.6 Controle no Processo Administrativo e Planejamento
Desde os primeiros estudos sobre administração, pesquisadores têm necessidade de repartir sua ampla área em partes menores. Partes que se sobrepõem provaram ser úteis, uma vez que muitos dos pesquisadores con- sideram-se especialistas que ensinam e realizam pesquisas em uma área re- lativamente estreita da administração, como uma das funções essenciais (marketing, produção e finanças) ou o uso de um tipo específico de recursos (pessoas e sistemas de informações).
A palavra “controle” aparece em algumas áreas da administração. Fayol,52 por exemplo, identificou quatro funções da administração: planejamento, organização, coordenação e controle. Alguns autores utilizam o termo con- trole para referir-se a processos de mensuração e feedback, enquanto ou- tros incluem nele tudo o que propicie às pessoas atuação para implantarem, de forma apropriada, a estratégia estabelecida pela organização. Não se che- gou a um acordo a respeito do que pode ser incluído sobre a rubrica contro-
le, mas essa palavra refere-se basicamente ao final do processo de adminis-
tração, em que os administradores tentam assegurar que as coisas estejam saindo como deveriam.53
Geralmente, o controle é reconhecido como uma atividade fundamental da administração, mas questões sobre ele historicamente têm recebido apenas atenção superficial na literatura de marketing.54 Jaworski define a atividade
de controle de marketing como “o processo de assegurar que as atividades de marketing produzam resultados desejados”54 (p. 24).
O controle é designado a afetar as ações individuais, as quais, por sua vez, espera-se que influenciem o desempenho da organização. Para Keegan,55 a forma básica de controle de marketing usada pelas empresas é o orçamento, que reflete os objetivos e os gastos para se atingir o resultado esperado. O orçamento traz como problema a forma pela qual é estabelecido. Normalmen- te, utilizam-se informações de anos anteriores, mas as condições do macroam- biente mudam constantemente, o que dificulta e distorce as previsões.
Todo planejamento vem acompanhado do controle. Segundo John e Martin,19 o estágio do controle é essencialmente um processo de feedback para correção de desvios. Os administradores, dessa forma, podem modifi- car as estratégias delineadas anteriormente.
O controle permite ao administrador de marketing verificar se os planos — e sua implementação — estão funcionando, bem como estabelecer o modo de planejar o futuro. Ressalte-se que toda organização precisa de planejamento, e sem o controle é impossível saber se os planos estão sendo bem-sucedidos. Como Stevens56 afirmam, o planejamento e o controle devem ser processos integrados — Koontz, O’Donnel e Weihrich,57 diferentemente, referem-se ao controle como o lado reverso do planejamento.
Como dissemos, o controle tem recebido uma atenção secundária na literatura de marketing. Na verdade, uma das grandes críticas é que tanto na teoria quanto na prática os aspectos de controle, no processo de planeja- mento, sempre foram deixados em segundo plano ou mesmo negligencia- dos, o que pode acarretar sérios problemas ao planejamento.
Para realizar o controle, o gerente de marketing pode utilizar inúmeras ferramentas, como análise de vendas (por intermédio de diversos progra- mas disponíveis para computador), pesquisas de marketing e análise da con- tabilidade de vendas e lucros. Destaque-se que as mudanças tecnológicas, e especialmente a internet, mudaram radicalmente as formas de controle e o ferramental disponível para isso.
Atualmente, existem diversos novos softwares que auxiliam e agilizam os processos. Ademais, a internet possibilita o acesso a dados de qualquer lugar. Há alguns anos, levava-se um longo tempo para saber se o plano de marketing realmente estava sendo cumprido. O gerente de marketing nem sempre tinha uma rápida resposta de como estavam as vendas, as despesas e os lucros até que um relatório escrito fosse providenciado, o que podia de- morar dias e até meses para ser feito. Hoje, a situação mudou radicalmente — o uso da intranet, de base de dados, de scanners e de sistemas de informa- ções de marketing possibilita, por exemplo, rastrear detalhes de vendas e custos rapidamente. Sistemas de pedidos podem ser facilmente feitos, e um
relatório pode ser elaborado em tempo real. Além disso, conforme Cousins,58 planilhas e softwares permitem que as informações sejam visualizadas de maneira fácil, no formato de gráficos e figuras, simplificando a leitura.
A velocidade nas respostas pode ser uma vantagem competitiva na esfe- ra do controle, por permitir uma rápida adequação da implementação dos planos, tornando-os melhores. Assim, se houver problemas, há como localizá-los antecipadamente e resolvê-los ou contorná-los. Se as vendas não estão indo bem, o gerente pode procurar pistas cruzando essa informação com outros fatores, como “região”, “vendedores” ou “canais”, e, conseqüentemente, descobrir o motivo dessa situação e tomar providências para alterar tal ten- dência. Contudo, essa rapidez só é possível se os dados puderem ser classifica- dos e analisados pelo computador.
Assim, pode-se definir controle como o ato de comparar o esperado com o realizado. Para isso, os seguintes passos podem ser seguidos: (i) entender o que está acontecendo; (ii) saber quais ações devem ser realizadas; (iii) realizar as ações (ou fazer que sejam realizadas); (iv) saber o efeito da ação. Já o sucesso do controle depende de: (i) a informação deve ser relevante, precisa e realizada no tempo certo; (ii) os planos para recuperação/resposta devem estar no lugar e de acordo com a estratégia, e a responsabilidade deve estar alocada; (iii) as ações propostas devem ser possíveis; (iv) as ações devem ser tomadas de forma efetiva e no tempo certo. Também se requer mensuração efetiva e no tempo correto das coisas certas e um curso de ação possível de ser entregue, bem como se requer compromisso.
Vale ainda fazer duas últimas observações: (i) os elementos para contro- le são indicadores (relação entre duas variáveis) e parâmetros (valor dos indicadores) que devem ser acompanhados e comparados ao longo do tem- po; (ii) deve-se evitar, a todo custo, que o controle também seja responsável pelo planejamento ou vice-versa, para evitar manipulação do plano.
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Por que o planejamento de marketing é necessário? Alguns po- dem argumentar que somente empresas de grande porte necessitam de planejamento. A experiência, no entanto, mostra que toda organi- zação precisa de planejamento de marketing, desde a loja com apenas um empregado a uma grande multinacional.
Aaker1 ressalta que as empresas que empregam sistemas de pla- nejamento formais apresentam, de certa forma, melhor desempenho que as outras. O processo de planejamento de marketing força a ad- ministração a definir por que estão no negócio e o que esperam al- cançar, bem como o que precisa ser feito para se alcançar esses obje- tivos. Além disso, podem economizar tanto recursos físicos quanto humanos.
A maioria das organizações opera em ambientes hostis. Algumas dificuldades que devem superar são:
mudança de gostos do consumidor;
mudança de exigências legais;
taxas;
lobby etc.
Os objetivos do processo de planejamento de marketing podem ser listados da seguinte forma:2
Identificar os recursos necessários para o desenvolvimento das atividades de marketing — dessa forma, pode ser alocado um orçamento.