O Processo de Planejamento de Marketing
6.3 Barreiras para a Implementação do Planejamento de Marketing
A literatura tem destacado uma gama de barreiras que impede a implan- tação de um efetivo planejamento de marketing.6, 12, 13, 14, 15, 16, 17 Assim, o pri- meiro passo é conhecer essas barreiras, para que possam ser evitadas ou tomadas ações corretivas:
Pouca compreensão do conceito de marketing, em geral.
Conhecimento ou habilidade de marketing insuficiente.
Confusão sobre o processo e os termos.
Pouca compreensão da distinção entre o processo de planejamento de marketing e seus resultados.
Falha em relacionar o planejamento corporativo com o de marketing.
Isolamento do planejamento de marketing de outras áreas de negócios.
Falta de objetivos claros de marketing.
Excesso de ênfase em planejamento de um ano, detalhando o progra- ma de ação de curto prazo, mas carecendo de visão de longo prazo.
Provisão financeira, de pessoas e de outros recursos, inadequada.
Planos inadequados para levar o processo adiante.
Falta de conhecimento e apoio da alta administração.
Falta de apoio ou hostilidade em todos os níveis da organização.
Baixo nível de comunicação interna, tanto na área de marketing quan- to em outras áreas.
Inteligência de marketing inadequada e/ou falta de sistemas de inte- ligência de marketing.
Análise inadequada do consumidor, da concorrência e do ambiente de transação, levando a escasso conhecimento desses.
Programas e estratégias de marketing isolados, em vez de baseados em análise de marketing.
Detalhamento insuficiente dos programas de marketing ou imple- mentação do plano.
Falta de convicção nos resultados do planejamento.
Inabilidade em quebrar a forma já existente de a organização fazer as coisas.
Dificuldade da gerência em equilibrar atividades de planejamento com suas demais responsabilidades; dessa forma, o processo não é totalmente implementado.
A literatura tem identificado inúmeros problemas enfrentados pelas or- ganizações na implementação do planejamento de marketing e na confecção do plano. A seguir, são apresentados alguns deles.
Freqüentemente, há barreiras psicológicas e problemas de comportamento associados às atividades de planejamento. Entre as limitações psicológicas ao planejamento, destacadas por Piercy e Giles,15 encontram-se:
Conflito de autoridade — discordância dos gerentes contra uma situa- ção diretamente imposta a eles.
Medo da incerteza — ansiedade criada pela incerteza inerente ao planejamento do futuro, produzindo slogans contra os planos ou es- tabelecendo metas mínimas.
Medo de falhar — a prontidão dos gerentes em querer desassociar-se dos erros, ou então, do planejamento que obriga quem o está execu- tando a assumir riscos.
Conflitos de indecisões — ansiedade associada às implicações para as estratégias futuras em relação ao papel do indivíduo, no sentido de repensar os objetivos do momento presente.
Simkin17 aponta algumas barreiras organizacionais para o efetivo plane- jamento de marketing. São elas:
Envolvimento — os profissionais de marketing sozinhos não desenvol- vem planos; é preciso haver integração de outras áreas e de vários níveis gerenciais. A força de vendas, por exemplo, é essencial, pois fornece informações sobre o mercado e conhece o cliente (é preci- so vender a idéia do plano para eles). O pessoal de pesquisa e desen- volvimento (P&D) também auxilia, fornecendo informações durante o estágio de análise.
Formatos e estrutura de tempo — essas questões somente tornam-se aparentes quando crises de comunicação interna causam problemas. Os gerentes raramente consideram o tempo requerido para uma ta- refa imediata; a definição da duração dos ciclos de planejamento é superficial.
Recursos adicionais — quando não há suporte adequado.
Expectativas de participação dos gerentes — quando há ambigüida- des e disputas.
Nível de comando — quando falta definição.
Problemas operacionais e gerenciais.
Pré-programa de trabalho, feedback e resultados.
Desenvolvimento de relacionamentos e comunicação — muitos dos pro- blemas relativos ao efetivo processo de planejamento de marketing são as próprias pessoas, a comunicação ou as questões de relacionamento.
Wilson e McDonald18 agrupam as barreiras em seis grupos:
1. Papéis que as pessoas desempenham, sendo essencial o envolvimento da administração sênior e de outras áreas.
2. Cognitivo, uma vez que algumas organizações não têm o conheci- mento adequado e habilidade, ou, ainda, há falta de inovação e não- reconhecimento de estratégias alternativas.
3. Sistemas e procedimentos, que podem ser inapropriados. 4. Falta de recursos, como tempo, capital e outros.
5. Cultura organizacional, que pode ser contra o planejamento.
6. Falta de informações relevantes, o que pode fazer que o planeja- mento não tenha significado.
Buttle,19 por sua vez, aponta as falhas que existem na comunicação do conteúdo do plano de marketing. Para ele, um plano de marketing não deve- ria ser somente uma chamada para ação ou um benchmark pelo qual a eficiên- cia e a efetividade das decisões são julgadas; o plano também deveria servir como um método para comunicar a estratégia de marketing àqueles que devem implementá-la ou autorizá-la.
Assim, conclui-se que, para a efetiva implantação do planejamento, é necessário transpor essas e outras barreiras, o que faz dessa atividade um grande desafio. Provavelmente, a existência dessas barreiras é o que mais contribui para que muitas empresas prefiram a posição cômoda de não fazer um planejamento de marketing e muito menos um plano.
6.4 Críticas
São muitas as críticas ao processo de planejamento de marketing. O Quadro 6.2 revela algumas delas.
Insuficiente consideração da realidade organizacional e Piercy e Giles (1989) e humana por parte do planejador. Giles (1991) Natureza rígida e seqüencial do processo de planejamento Piercy (1991) de marketing.
O planejamento de marketing precisa ser específico da McKee (1990) organização.
Pouco pensamento estratégico. Winer (1965) Insuficiente consideração de planos de várias empresas. Greenley (1983, 1986) As empresas tendem a escolher os elementos do processo Cousins (1991) de planejamento que consideram mais atrativos.
Uma cultura de não elaborar planejamento de marketing Saker e Speed (1992) é freqüentemente confundida com cultura de eficiência.
A falta de competência em planejamento de marketing leva Greenley (1983) a dificuldades de adoção e implementação.
Evidências de falta de confiança administrativa nas ferramentas Day (1992) analíticas e matrizes de portfólio usados no processo de
planejamento de marketing.
A administração julga o processo de planejamento de marketing Day (1992) como intrusiva e irrelevante para os negócios.
Críticas feitas ao processo de planejamento de marketing
Quadro 6.2
Fonte: Adaptado de HILL, Jimmy; McGOWAN, Pauric. Developing marketing planning skills: combining
theory and practice. Journal of Marketing Practice, Applied Marketing Science, v. 4, n. 3, 1998. p. 72.
Referências
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4 DIBB, Sally; FARHANGMEHR, Minoo; SIMKIN, Lyndon. The marketing planning experience: a UK and portuguese comparison.
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5 JAIN, S. C. Marketing planning and strategy. Cincinnati: South Western, 2000.
6 DIBB, Sally; SIMKIN, L. Marketing and marketing planning: still barriers to overcome. European Marketing Academy Conference
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7 GILES, W. Marketing planning for maximum grouth. Marketing
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1 0 PERREAULT Jr., William D.; McCARTHY, Jerome E. Basic marketing: a global managerial approach. Boston: McGraw-Hill, Irwin 2005.
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1 4 HULBERT, J. M.; BRANDT, W. K.; RICHERS, R. Marketing planning in the multinational subsidiary: practices and problems. Journal of
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1 6 McDONALD, Malcolm. Ten barriers to marketing planning. Journal
of Business & Industrial Marketing, v. 7, n. 1, p. 5-18, 1992.
1 7 SIMKIN, Lyndon. Delivering effective marketing planning. Journal
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1 8 WILSON, Hugh N.; McDONALD, Malcom. Computer-aided marketing planning: the experience of early adopters. Journal of Marketing
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1 9 BUTTLE, Francis. The marketing-strategy worksheet: a practical tool.
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, v. 33,
O plano estratégico é a formalização do planejamento estratégico de uma organização contendo sua filosofia, missão, visão e ideais ou objetivos de longo prazo com diretrizes gerais.
O plano de negócios (Business Plan) é a formalização do plane- jamento das atividades do negócio da organização, seguindo as diretri- zes do planejamento estratégico. Contém atividades propostas refe- rentes à produção, à pesquisa e ao desenvolvimento, as necessidades de investimentos em recursos materiais e humanos, além de defini- ções sobre o mercado de interesse.
Já o plano de marketing, objeto deste livro, é, em geral, um docu- mento que estabelece os objetivos de uma organização, referente a um próximo período de atividades, e define programas de ação necessá- rios para atingir esses objetivos. Ele é a consubstanciação do resultado do planejamento formal. É subordinado ao planejamento de marketing e segue o plano de negócios.
Pelas suas características, pode-se conceituar plano de marketing como uma comunicação organizada, documentada e formal.
O plano tem por finalidade explicar a situação passada, a atual (com o diagnóstico ou a análise da situação interna e externa) e a futura (programa de ação). Entendendo o passado e o presente da or- ganização, é possível antever o futuro e preparar-se para ele, nas suas possibilidades.