UNIVERSIDADE
CATÓLICA DE
BRASÍLIA
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
STRICTO SENSU EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Mestrado
PROPOSTA DE MODELO PARA GESTÃO INTEGRADA DOS
PROCESSOS ESTRATÉGICOS BASEADO NA GESTÃO DE RISCOS E
NA SIMULAÇÃO DA SOLUÇÃO POR MÁQUINAS DE ESTADOS
Autor: Elerson Leris
Orientador: Prof. Dr. Cláudio Chauke Nehme
Co-orientador: Prof. Dr. João Souza Neto
ELERSON LERIS
PROPOSTA DE MODELO PARA GESTÃO INTEGRADA DOS
PROCESSOS ESTRATÉGICOS BASEADO NA GESTÃO DE RISCOS E
NA SIMULAÇÃO DA SOLUÇÃO POR MÁQUINAS DE ESTADOS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Dr. Cláudio Chauke Nehme Co-orientador: Prof. Dr. João Souza Neto
AGRADECIMENTOS
Aos meus avôs, João Reginaldo e Pedro Felipe (in memorian) e avós, Nair Romualda (in memorian) e Delmira Jesus, pelo legado de ensinamentos que, associados, ajudaram a formar meu caráter, servindo de norte para todas as minhas atitudes.
À minha esposa e companheira, Kátia, por sua amizade, sabedoria e maturidade para se colocar em meu lugar e entender os momentos de pouca disponibilidade durante toda a gestação de nossa querida filhinha Mariana. À minha amada filha dedico agradecimentos pela inundação de felicidade em nosso lar e nos nossos corações desde a ocasião da descoberta da sua preciosa existência, esta foi nossa maior conquista.
Aos meus Pais (José Paulo e Ana Rosalina) e meus irmãos (Anderson e Ana Paula), cunhada (Eloide) e sobrinhos (Bianca e Bernardo) que sempre me acolheram nos momentos de fracassos, vibraram nos meus momentos de sucessos e me incentivam sempre na busca pelo equilíbrio necessário para a vida.
Ao Professor Dr. Gentil Lucena por me abrir “acolhedoramente” as portas do mestrado com as disciplinas de GRO (Gestão dos Relacionamentos nas Organizações) e APO (Aprendizagem Organizacional), e por seus incentivos e recomendações para ingressar como aluno regular neste programa.
Aos demais professores Dra. Luiza Beth, Dr. Paulo Fresneda, Dra. Fernanda Lima, Dra. Rejane Figueiredo, Prof. Dr. Eduardo Moresi , Dr. Rodrigo Pires e Dr. Wander, que trouxeram ricas contribuições para esta realização (sonho que parecia muito distante), em função do “mix” de suas experiências.
Agradeço à minha cunhada Mara Regina por sua paciência, dedicação do seu escasso tempo e por suas contribuições.
Ao Prof. Dr. Claudio Chauke, meu orientador, por aceitar esta jornada e me confiar toda liberdade para construir e estruturar minhas ideias, exercendo uma orientação participativa e democrática.
Dedico um agradecimento especial para o Prof. Dr. Souza Neto por acreditar nesta proposta, por sua objetividade, paciência, bom senso e solicitude, permitindo o diálogo para o bom desenvolver desta dissertação. Sobretudo, agradeço seu amparo nos momentos críticos deste desafio, como co-orientador sua participação extrapolou todas as minhas expectativas, foi impecável...
Aos colegas do mestrado pelo compartilhamento das suas inquietudes e pelos momentos em que pudemos nos descontrair em meio aos tantos afazeres cotidianos...
RESUMO
A competitividade do mercado corporativo apresenta uma dinâmica complexa que requer processos de gestão estratégica que ampliem a capacidade de aprendizagem e de prover resiliência no nível de tomada de decisões. A perpetuação dos negócios, por sua vez, está condicionada ao conhecimento dos riscos que podem interferir nas condições da operação, impactando no alinhamento do portafólio estratégico. Neste contexto, os resultados dos projetos corporativos, derivados da estratégia e das suas respostas operacionais, assumem relevância como sensores que podem indicar oportunidades e, até mesmo, necessidades de adaptação estratégica. A proposta deste trabalho é desenvolver um Modelo para Gestão Integrada dos Processos Estratégicos – MGIPE, que orquestre todos os principais grupos de processos da gestão estratégica. Para sobrepor tal desafio, esta pesquisa faz uso dos fundamentos do framework ERM1, para desenvolver uma estrutura de máquinas de estados
dinamizada por eventos de negócio e validada por meio de simulações em ambiente controlado. Os principais resultados relacionados foram obtidos por meio da realização de simulações que validam a integração dos grupos de processos de gestão estratégica.
Palavras-chave: Gestão Estratégica, Gestão do Portafólio, Gestão de Projeto, Gestão Corporativa de Riscos, Integração de Processos.
1 Modelo que inclui métodos e processos usados nas organizações para gerenciar riscos e aproveitar
ABSTRACT
The corporative market competitiveness presents a complex dynamic that demands strategy management to processes to enhance the capacity to learning and provide resilience
in the making decision level. The ceaseless business, on the other hand, depends on knowledge of the risks that can intervene with the operation conditions, affecting to the strategic portfolio alignment. In this context, the results of the corporative projects, derived from the strategy and its operational responses, assume sensory relevance that can indicate opportunities and, even, strategic adaptation necessities. The proposal of this work is to develop a Model for Integrated Management of the Strategic Processes – MGIPE, that
orchestrate all the main groups of strategic management processes. To overlap such challenge, this research makes use of ERM framework beddings, to develop a state machines streamlined structure by business events and validated it by means of controlled environment
simulations. The related main results had been gotten by means of simmulations
accomplishment that validates strategy management processes groups integration.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Dinâmica de aprendizagem estratégica do portafólio (fonte: o autor) ... 20
Figura 2 – Aprendizado em uma, duas e três voltas (KOFMAN, 2002 apud BATESON, 1998) ... 27
Figura 3 – Cinco princípios de uma organização orientada à estratégia (KAPLAN e NORTON, 2001) ... 34
Figura 4 – Conversão da estratégia em processo contínuo (KAPLAN e NORTON, 2001) .... 35
Figura 5 – Realização dos objetivos e metas de projetos e restrições organizacionais (SOUZA, 2008). ... 39
Figura 6 – Relação entre Objetivos e Componentes do ERM (COSO II, 2004). ... 58
Figura 7 – Fluxo de Informação no ERM (COSO II, 2004). ... 60
Figura 8 – Diagrama da pesquisa (GIL, 2002) ... 61
Figura 9 – Sistema de Gestão de Circuito Fechado (Kaplan e Norton, 2009) ... 68
Figura 10 – Macro-visão da Dinâmica dos Processos da Gestão Estratégica (fonte: o autor) . 71 Figura 11 – Reporting & Review Process Summary (PMI, 2006) ... 77
Figura 12 – Processo de Orquestração de Eventos (fonte: o autor) ... 78
Figura 13 – Planejamento Estratégico X BSC (Benatti Consultores, 2003) ... 87
Figura 14 – Processo da Gestão Estratégica (fonte: o autor) ... 88
Figura 15 – Portfolio Management Processes (PMI, 2006) ... 95
Figura 16 – Processo da Gestão do Portafólio (fonte: o autor) ... 96
Figura 17 – Fases de um Ciclo de Vida Típico de um BPM (Fonte: Site IBM) ... 103
Figura 18 – Processos de Negócio Típicos das Organizações (fonte: o autor) ... 104
Figura 19 – Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (PMI, 2008) ... 105
Figura 20 – Processo de Gerenciamento dos Componentes (fonte: o autor) ... 106
Figura 21 – Processo de Intervenção no Gerenciamento dos Componentes (fonte: o autor) 109 Figura 22 – Processo de Monitoramento & Controle (fonte: o autor) ... 115
Figura 23 – Processo de Restrição (fonte: o autor) ... 120
Figura 24 – Incident Report Workflow (Basic) (COSO II, 2004) ... 122
Figura 25 – Processo de Tratamento de Exceções (fonte: o autor) ... 123
Figura 26 – Console do VITRIA BusinessWare ... 132
Figura 27 – Console do VITRIA BusinessWare – Interfaces ... 134
Figura 28 – Cognição Organizacional (Fonte: MORESI, 2000) ... 135
Figura 29 – Dinâmica dos processos da gestão estratégica (fonte: o autor) ... 147
Figura 30 – Máquina de Estados de Componentes (fonte: o autor) ... 214
Figura 31 – Máquina de Estados de Estratégia (fonte: o autor) ... 215
Figura 32 – Máquina de Estados de Intervenção – Componentes (fonte: o autor) ... 215
Figura 33 – Máquina de Estados de Orquestração (fonte: o autor) ... 216
Figura 34 – Máquina de Estados de Portafólio (fonte: o autor) ... 216
Figura 35 – Máquina de Estados de Tratamento de Exceção (fonte: o autor) ... 217
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Resumo da Pesquisa ... 16 Tabela 2 – Ferramentas utilizadas no gerenciamento de portafólio (MARIANO, 2008) ... 52 Tabela 3 – Identificação dos Eventos ... 131 Tabela 4 – Simulação da Tramitação do Processo da Orquestração – Cenário Unitário 1 .... 158 Tabela 5 – Simulação da Tramitação do Processo da Estratégia – Cenário Unitário 2 ... 161 Tabela 6 – Simulação da Tramitação do Processo de Gestão do Portafólio – Cenário Unitário 3 ... 163 Tabela 7 – Simulação da Tramitação do Processo de Gerenciamento de Componentes – Cenário Unitário 4 ... 165 Tabela 8 – Simulação da Tramitação do Subprocesso de Monitoramento & Controle –
SUMÁRIO
RESUMO ... v
ABSTRACT ... vi
LISTA DE FIGURAS ... vii
LISTA DE TABELAS ... viii
1 INTRODUÇÃO... 13
1.1 Revisão da literatura ... 15
1.2 Relevância do Estudo ... 18
1.3 Formulação do problema ... 21
1.4 Objetivos ... 22
1.4.1 Geral ... 22
1.4.2 Específicos ... 22
1.4.3 Pressupostos ... 23
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 25
2.1 Aprendizagem Organizacional ... 25
2.1.1 Níveis de Aprendizado ... 26
2.2 Planejamento Estratégico ... 28
2.2.1 Definição de Estratégia ... 28
2.2.2 Planejamento Estratégico Organizacional ... 29
2.2.3 Alinhamento Estratégico ... 30
2.2.4 Balanced Scorecard ... 32
2.3 Estratégia e Gestão de Portafólio ... 35
2.3.1 Projetos e Gerenciamento de Projetos ... 36
2.3.2 Portafólio e Gestão do Portafólio ... 38
2.3.2.1 Objetivos da Gestão do Portafólio ... 39
2.3.2.2 Requisitos para Gestão Efetiva do Portafólio... 40
2.3.2.4 Necessidades de Informação do Portafólio ... 41
2.3.2.4.1 Modelos, Métodos e Técnicas ... 42
2.3.2.4.1.1 Modelos Financeiros ... 42
2.3.2.4.1.2 Modelos Financeiros Probabilísticos... 46
2.3.2.4.1.3 Modelos de Pontuação e Checklist ... 48
2.3.2.4.1.4 Modelos com Abordagens Comportamentais ... 49
2.3.2.4.1.5 Modelos de Mapeamento ... 50
2.3.2.4.1.6 Modelos de Análise Ambiental ... 51
2.4 Gestão Corporativa de Riscos ... 53
2.4.1 Conceituação de Riscos ... 53
2.4.2 Benefícios do Modelo ... 53
2.4.3 Realização dos Objetivos ... 55
2.4.4 Componentes ... 56
2.4.5 Relação entre Objetivos e Componentes ... 57
2.4.6 Eficácia ... 58
2.4.7 Limitações ... 59
2.4.8 Papeis e Responsabilidades ... 59
3 METODOLOGIA... 61
3.1 Metodologia de Pesquisa ... 61
3.2 Como desenvolver uma pesquisa ... 61
3.3 Classificação da Pesquisa ... 62
3.4 Coleta, Análise e Validação dos Dados ... 62
3.5 Método de Validação ... 63
3.6 Delimitação do Estudo ... 65
4 Modelo para gestão integrada dos processos Estratégicos ... 66
4.1 Contextualização ... 66
4.2 Concepção do Modelo ... 69
4.2.1 Definições e Interpretações ... 73
4.3 Limitações e Restrições ... 73
4.4 Considerações ... 75
4.5 Processos Componentes do Modelo ... 76
4.5.1 Orquestração ... 78
4.5.1.1 Dinâmica dos Eventos ... 79
4.5.1.2 Etapas do Modelo ... 83
4.5.1.2.1 Processos Estratégia ... 83
4.5.1.2.2 Processos Portafólio ... 83
4.5.1.2.3 Processos Negócio ... 84
4.5.1.2.4 Processos Componente ... 84
4.5.1.2.5 Análise Feedback (UGE) ... 85
4.5.1.2.6 Revisão Integrada Estratégia ... 86
4.5.2 Gestão Estratégica ... 86
4.5.2.1 Dinâmica dos Eventos ... 88
4.5.2.2 Etapas do Modelo ... 91
4.5.2.2.1 Missão & Visão ... 91
4.5.2.2.2 Mercado & Contexto Competitivo ... 92
4.5.2.2.3 Análise SWOT ... 92
4.5.2.2.4 Formulação Estratégia ... 92
4.5.2.2.5 Objetivos & Metas Estratégicos ... 93
4.5.2.2.6 Plano Ação & Implementação ... 93
4.5.2.2.7 Executando ... 94
4.5.3 Gestão do Portafólio ... 94
4.5.3.1 Dinâmica dos Eventos ... 96
4.5.3.2 Etapas do Modelo ... 99
4.5.3.2.1 Identificação ... 99
4.5.3.2.2 Categorização ... 100
4.5.3.2.3 Avaliação ... 100
4.5.3.2.4 Seleção ... 101
4.5.3.2.5 Priorização ... 101
4.5.3.2.6 Balanceamento ... 102
4.5.3.2.7 Autorização ... 102
4.5.4 Gerenciamento das Operações do Negócio ... 103
4.5.5 Gerenciamento de Componentes ... 105
4.5.5.1 Dinâmica dos Eventos ... 107
4.5.5.2.1 Iniciação ... 110
4.5.5.2.2 Planejamento ... 110
4.5.5.2.3 Execução ... 111
4.5.5.2.4 Encerramento ... 112
4.5.5.2.5 Intervenção (Composto) ... 112
4.5.5.2.5.1 Priorizado ... 113
4.5.5.2.5.2 Despriorizado ... 114
4.5.5.2.5.3 Suspenso ... 114
4.5.6 Subprocesso de Monitoramento e Controle ... 114
4.5.6.1 Dinâmica dos Eventos ... 116
4.5.6.2 Etapas do Modelo ... 117
4.5.6.2.1 Análise Resultado ... 117
4.5.6.2.2 Consolidação Desvios ... 117
4.5.6.2.3 Avaliação Tolerância ... 118
4.5.6.2.4 Alinhamento Desvios ... 118
4.5.6.2.5 Planejamento Comunicação ... 118
4.5.6.2.6 Comunicação Componente... 119
4.5.6.2.7 Comunicação Portafólio ... 119
4.5.6.2.8 Comunicação Negócio ... 119
4.5.7 Subprocesso de Tratamento Restrição ... 119
4.5.7.1 Dinâmica dos Eventos ... 120
4.5.7.2 Etapas do Modelo ... 121
4.5.7.2.1 Restrição Componente ... 121
4.5.7.2.2 Restrição Negócio ... 121
4.5.7.2.3 Restrição Estratégia ... 121
4.5.7.2.4 Restrição Portafólio ... 121
4.5.8 Subprocesso de Tratamento Exceções ... 121
4.5.8.1 Dinâmica dos Eventos ... 123
4.5.8.2 Etapas do Modelo ... 125
4.5.8.2.1 Análise Preliminar ... 125
4.5.8.2.2 Coleta Informação ... 125
4.5.8.2.3 Análise Contexto ... 126
4.5.8.2.4 Análise Impacto & Oportunidades ... 126
4.5.8.2.5 Correlação Eventos ... 126
4.5.8.2.6 Definição Respostas ... 127
4.5.8.2.7 Revisão Integrada Processos ... 127
4.5.8.2.8 Divulgação Mudanças ... 127
4.5.8.2.9 Plano Implantação ... 127
4.5.8.2.10 Plano Backlog... 128
4.5.8.2.11 Tratamento Backlog ... 128
4.5.8.2.12 Atualização Portafólio Riscos ... 128
4.5.8.2.13 Implantação ... 129
4.6 Simulações em Ambiente Controlado – Prova de Conceito ... 129
4.6.1 Recursos ... 130
4.6.3 Protocolo de Comunicação ... 130
4.6.4 Infraestrutura ... 131
4.6.5 Arquitetura ... 132
4.6.6.1 Processo de Construção ... 136
4.6.6.2 Simulações Isoladas ... 137
4.6.6.3 Simulações Integradas ... 138
4.6.6.3.1 Informação ... 139
4.6.6.3.2 Governança ... 140
4.6.6.3.3 Processos ... 140
4.6.6.3.4 Riscos ... 141
4.6.6.3.5 Arquitetura ... 141
4.6.6.3.6 Integração ... 143
4.6.6.3.7 Comunicação e Aprendizagem ... 144
4.6.6.3.8 Limitação ... 144
5 CONCLUSÃO ... 146
REFERÊNCIAS ... 151
APÊNDICE I – CENÁRIOS PARA SIMULAÇÃO... 158
APÊNDICE II – LOG DAS SIMULAÇÕES DOS CENÁRIOS INTEGRADOS ... 180
APÊNDICE III – IDL’s DO MODELO (EVENTOS E ESTRUTURA DE DADOS) ... 199
APÊNDICE IV – MÁQUINAS DE ESTADOS IMPLEMENTADAS NO VITRIA ... 214
1 INTRODUÇÃO
Os processos que fomentam a adaptação da estratégia de negócio vêm sendo moldados para se tornarem mais flexíveis e ágeis, motivados pela agressividade da concorrência e nuanças do mercado. Neste sentido, o objetivo das organizações contemporâneas volta-se para a manutenção de uma posição de vantagem frente aos seus competidores, fundamentada principalmente por sua capacidade de aprendizagem. Em consonância com este raciocínio, a integração dos processos da gestão estratégica pode ser interpretada como um potencial patrocinador e aliado na obtenção de diferencial competitivo para as áreas de negócio, com metas traduzidas a partir da visão organizacional.
Na prática, falar em adaptação e aprendizagem estratégica corporativa passa pela compreensão de um tortuoso caminho que, por muitas vezes, acaba eliminando as chances de sobrevivência de uma empresa. Assim, tomando como verdade a relevância da aprendizagem estratégica, o objetivo deste estudo é restringir o foco na análise da dinâmica dos grupos de processos da gestão estratégica corporativa, lançando um olhar para as oportunidades de aprendizagem e adaptação.
Desde sua origem militar, a palavra estratégia trata a aplicação dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos específicos, neste caso, operações de guerra. Entre as organizações, contexto não menos hostil, a estratégia não é meramente algo idealizado, ao contrário, surge e adapta-se constantemente à medida que o ambiente (interno ou externo) sofre mutações, período em que são permitidas novas interpretações e erguem-se novos propósitos corporativos.
A dinâmica estratégica nas organizações sugere a necessidade da manutenção de um processo contínuo de adaptação, que por vezes não é percebido em algumas empresas. Por este motivo, a escolha do tema se justifica pela relevância de identificar os principais eventos habilitadores da aprendizagem no nível da estratégica corporativa, considerando a integração dos grupos de processos que a compõem.
Como uma metodologia amplamente aceita no mercado para lidar com estratégia, o
Balanced Scorecard (BSC), lançado em 1992 por Robert S. Kaplan e David P. Norton, surgiu da
realidade contemporânea. Sob esta perspectiva, as organizações passam a considerar e representar o equilíbrio entre medidas tangíveis e intangíveis dos resultados alcançados, além das metas que determinam seu desempenho futuro, derivados da visão estratégica.
A aprendizagem estratégica é um aspecto inovador e importante do Balanced Scorecard, pois cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nível executivo. O BSC permite que se monitore e ajuste a implementação da estratégia e, se necessário, efetue-se mudanças fundamentais na própria estratégia (KAPLAN e NORTON, 1997).
O BSC habilita a aprendizagem organizacional como um fenômeno passível de ocorrer a partir da gestão estratégica, desde o momento da sua formação até a sua conversão em um processo contínuo de adaptação. Por esta razão a metodologia BSC despertou interesse para algumas das finalidades específicas desta pesquisa, descritas posteriormente no item 1.4.2.
Com um escopo amplo e instigante para o autor, a presente pesquisa se propõe a desenvolver um modelo que promova a integração dos grupos de processos de gestão estratégica, como forma de fomentar a aprendizagem estratégica. Dentre as restrições que permeiam esta pesquisa, a mais significativa delas limita sua aplicação em organizações que não possuam processos formais para a gestão estratégica.
Para avaliar os eventos relevantes para o modelo conceitual integrado, este estudo toma como referência as necessidades de informação do processo de gestão de portafólio, que funciona como elo com os demais processos de gestão estratégica (projetos, negócio e estratégia). Neste ponto, serão mapeados os principais eventos que dinamizam os processos de gestão estratégica, com o intuito de desenvolver uma estrutura de integração consistente. Como base para o modelo conceitual integrado é utilizado o conceito de gestão corporativa de riscos preconizados pelo COSO II, além da experiência do autor em integração de processos baseada em eventos de negócio.
Este trabalho está organizado em 5 (cinco) capítulos. O capítulo 1 (um) apresenta a revisão de literatura, a formulação do problema e os objetivos da pesquisa. O capítulo 2 (dois) traz o referencial teórico com os temas: aprendizagem organizacional, planejamento estratégico, gestão de portafólio, gerenciamento de projetos e gestão corporativa de riscos. O capítulo 3 (três) visa explanar a metodologia deste estudo, a delimitação da pesquisa e coleta de dados. O capítulo 4 (quatro) delimita a relação entre os temas aprendizagem estratégica, gestão do portafólio, passando pelos grupos de processos de gestão da estratégia, gerenciamento de projetos e gestão de riscos, e, o capítulo 5 (cinco) apresenta as conclusões.
1.1 Revisão da literatura
Esse estudo foi realizado com base numa busca bibliográfica, por meio de artigos e periódicos relevantes a respeito das principais disciplinas relacionadas ao problema da pesquisa. A literatura pesquisada compreende autores reconhecidos no meio acadêmico, inclusive, tendo colaborações provenientes do mercado corporativo. Procurou-se identificar as abordagens e autores relacionados aos conceitos de aprendizagem estratégica, planejamento estratégico, gestão de portafólio e gerenciamento de projetos, além da gestão corporativa de riscos. Os sítios da internet utilizados para a busca dos artigos e periódicos foram o ISI Web of Science
www.periodicos.capes.gov.br/portugues/index.jsp e Scirus http://www.scirus.com/srsapp, em outubro/2009.
Tabela 1 - Resumo da Pesquisa Bases de Dados
Termos Science Web of Scirus
1 “Strategy Alignment” 1.492 1.912
2 “Portfolio Management” 1.992 202.812
3 “Project Management” 19.225 1.446.807
4 “Enterprise Risk Management” 283 39.821
5 “Business Processes Management” 3.978 80.273
6 “Strategy Alignment” and “Portfolio Management” and “Enterprise Risk Management” 3 10
7
“Strategy Alignment” and “Portfolio Management” and “Project Management” and “Enterprise Risk Management” and “Business Processes Management”
0 1
Fonte: O autor, em 26 de outubro de 2009.
As fontes de pesquisa relacionadas ratificaram a delineação do raciocínio base para a condução deste trabalho, enriquecido com contribuições de autores e especialistas sobre os temas abordados. Tais autores estão referenciados ao longo deste item, como forma de apresentar suas contribuições na presente pesquisa.
A ampla abordagem desta pesquisa permite adotar o Alinhamento Estratégico como seu ponto de partida, tomando o Balanced Scorecard como pano de fundo para o desenvolvimento do raciocínio lógico, que permitiu interligar os temas destacados na revisão supracitada na Tabela 1.
Para estabelecer vínculo entre as necessidades da estratégia corporativa e suas iniciativas, pesquisas recentes de autores como: Bitman e Sharif (2008); Agresti e Harris (2008); Huang, Chu, Lai e Lin (2009); e Chen, Huang e Cheng (2008) trazem conceitos do framework BSC, buscando sustentação nas publicações dos seus criadores, Kaplan e Norton.
No que tange o Balanced Scorecard, esta pesquisa limitou-se a identificar a possibilidade de aprendizagem estratégica, denominada, pelo framework, de “Laço do Aprendizado Estratégico”, que segundo seus idealizadores é resultado de um processo contínuo de feedbacks.
A visão da gestão de portafólio de projetos como ponte para a estratégia corporativa tem contribuições de Chen, Kang, Xing, Lee e Tong (2008); Agresti e Harris (2008); Bitman e Sharif (2008); e Eilat, Golany e Shtub (2008), que trazem o tema com objetivos distintos, porém destacam sua relevância corporativa. Além disso, os autores Cooper et. al. (2001), PMI (2006) reforçam a interdependência entre as disciplinas de gerenciamento de projetos e gestão do portafólio, bem como, a importância estratégica de uma gestão integrada. Outros autores como Closs, Jacobs, Swink e Webb (2008), Floricel e Ibanescu (2008) e McNally et. al. (2009) tratam o tema gestão de portafólio sob perspectivas mais específicas, contudo, com contribuições não menos expressivas para avaliação das possibilidades que permeiam o assunto, quando na fase de concepção desta pesquisa.
O tema Gestão de Riscos é trazido por Varcholova (2003) como um campo relativamente novo, tendo começado a ser desenvolvido a partir dos anos 70. Nos dias atuais, este autor reforça a importância do investimento na gestão dos riscos como forma de obter vantagem competitiva de forma ativa, pela identificação de oportunidades. Gordon et. al. (2009) abordam o tema ERM a partir de uma tendência de tratá-lo sob uma visão mais holística para melhoria do desempenho, com aplicação em contingências. Finalmente, o tema ERM é relacionado com a cultura organizacional na pesquisa de Kimbrough e Componation (2009), e traz contribuições sobre sua implementação nas empresas.
A intenção de propor um modelo integrado direcionou atenção para o framework ERM2 em reconhecimento às suas potencialidades conceituais, concebido por COSO II (2004). Foi assumida como premissa a relevância desta disciplina para a dinâmica que estabelece a adaptação da estratégia pela integração de seus principais grupos processos de gestão. O tema gestão de riscos é abordado em um extenso número de publicações, e demonstra-se ainda um assunto em pleno processo de maturação nas organizações, quanto à forma de aplicação e expectativas de retorno.
2 Sigla oriunda do idioma inglês, sendo um acrônimo de Gerenciamento de Riscos Corporativos (Enterprise Risk
1.2 Relevância do Estudo
A aprendizagem organizacional é um tema amplamente discutido no ambiente corporativo, principalmente por sua necessidade de prover meios para perpetuação do conhecimento frente às constantes mudanças do mercado, impostas pela competitividade. Para Argyris (2001), as empresas que almejam o sucesso precisam resolver o dilema da aprendizagem: o sucesso depende cada vez mais do aprendizado, mas a maioria das pessoas não sabe aprender.
Nas grandes organizações, o fator determinante de excelência competitiva vem sendo assumido pelo conhecimento, que passa a ser entendido como direcionador de prosperidade, aprendizagem e inovação. É preciso dar um foco especial na importância de transformar conhecimento utilizado na resolução de problemas, em valores de negócio (GRAY, 2001).
Uma vez que a aprendizagem está no centro da necessidade de sobrevivência e obtenção de diferencial competitivo nas organizações, esta também promove mudanças fundamentais em suas estruturas, principalmente no que tange suas estratégias. Para Serra (2003), “[...] a estratégia corporativa é, em duas palavras, a vantagem competitiva.”.
No sistema da gestão estratégica, representado pelo BSC, a essência da geração do aprendizado dá-se principalmente durante o processo de teste das hipóteses estratégicas, em função das mudanças de contexto em que a organização está inserida. Esse processo é o cerne de um sistema de gestão, marcado por processos de feedback e preservação da visão sistêmica da organização.
O tema ERM traz sua contribuição por ser um processo que pode ser aplicado na definição da estratégia por toda a empresa, desenhado para identificar potenciais eventos que possam afetar a entidade. Além disso, permite a gestão de risco considerando o apetite organizacional por riscos, fornecendo uma razoável segurança quanto à realização dos objetivos da entidade (COSO II, 2004).
demonstram a viabilidade de converter esta proposta em soluções, ações práticas e processos corporativos.
Extrapolando a importância de cada um dos temas isoladamente – aprendizagem estratégica, gestão de portafólio e gerenciamento de projetos, processos de negócio e gestão de riscos – a aproximação pretendida por esta pesquisa entre os temas se justifica, pois:
• As iniciativas estratégicas que compõem o portafólio de projetos constituem o
processo de Experimentação das Hipóteses3, que por sua vez fornecem feedbacks que instigam o aprendizado estratégico;
• O ERM traz sua contribuição por ser um processo analítico com vistas aos eventos
corporativos de riscos (ou de oportunidades), que traz insumos para o desenvolvimento de uma estrutura robusta, sustentável e flexível para atender às necessidades de informação e de alinhamento dos processos de gestão estratégica;
• A integração dos processos de gestão estratégica pode habilitar a aprendizagem
estratégica e viabilizar a disponibilidade das informações requeridas para o negócio, estabelecendo relações claras entre os eventos corporativos. Neste contexto, o ERM seria corresponsável pela dinâmica de integração que fomentariam a conversão da estratégia em um processo contínuo;
• Os temas principais deste trabalho, representados por seus frameworks e
metodologias de melhores práticas, tais como: o BSC, ERM e PMBOK; apresentam interconexões que se não mapeadas criteriosamente, podem comprometer a aprendizagem estratégica em todos os níveis.
3 As hipóteses aqui mencionadas se referem à proposta do modelo de aprendizagem estratégica do BSC apresentada
Figura 1 – Dinâmica de aprendizagem estratégica do portafólio (fonte: o autor)
Esta pesquisa pretende desenvolver uma estrutura capaz de integrar todos os principais eventos de negócio dos grupos de processos de gestão estratégica. Esta iniciativa remete para uma análise profunda e criteriosa da dinâmica da gestão estratégica, gerenciamento das operações, gestão do portafólio e gerenciamento dos projetos. Em tese, a aprendizagem estratégica corporativa é fomentada pela iniciativa de integração por uma exigência de compreensão das interações (eventos) dentro das organizações. O ERM traz esta possibilidade por contribuir para a compreensão dos eventos corporativos e da sua dinâmica, e pode ser modelado para favorecer a transparência e sinergia necessárias para a governança da estratégia. O processo de aprendizagem estratégica, descrito neste parágrafo, fundamenta-se na dinâmica de processos representada pela ilustração da Figura 1.
portafólio; (2) A gestão de portafólio identifica e seleciona os projetos com maior potencial para consecução dos objetivos estratégicos e prioriza sua execução, fomentando o processo denominado operações, ou processos de negócio; (3) Por sua vez, os processos de gerenciamento de projetos, em função das suas características experimentais e práticas, têm capacidade para identificar e avaliar a viabilidade das iniciativas estratégicas e fornecer feedbacks para a gestão de portafólio; (4) Uma vez considerados os resultados individuais dos projetos e confrontados com as expectativas estratégicas, a gestão de portafólio habilita ajustes, revisões e até mesmo mudanças fundamentais na estratégia, representada no BSC como a interação de Experimentação
das Hipóteses4; (5) A capacidade de gerar ajustes, revisões e mudanças fundamentais na
estratégia e no laço de aprendizado estratégico do BSC tem semelhanças com o modelo de aprendizado de uma, duas e três voltas, Kofman (apud BATESON, 1998), e fala sobre o nível (ou profundidade) da aprendizagem.
1.3 Formulação do problema
O grande desafio da gestão estratégica nas organizações é administrar as iniciativas voltadas para a consecução dos objetivos estratégicos em todas as unidades de negócio, assegurando que os critérios adotados estejam alinhados com as necessidades da empresa. Muito além de meramente ter conhecimento sobre uma infinidade de métodos e técnicas de gestão, os executivos precisam tomar decisões com base em informações consistentes, sob uma visão integrada.
Corroborando com esta percepção, Cooper et. al. (2001, p. 207) pondera que não importa quão boa sejam as ferramentas do portafólio, se as informações utilizadas como insumo são inexatas ou não confiáveis, os resultados do portafólio e suas decisões serão errados. Integridade de dados é absolutamente vital para uma efetiva gestão de portafólio.
Compreendida a importância da aprendizagem no nível da estratégia como um processo contínuo, o cerne deste desafio está na integração da dinâmica entre os grupos de processos da gestão estratégica. Este contexto imprime uma considerável complexidade para administração,
4 Métodos analíticos utilizados para identificar a pertinência de adaptações na estratégia, conforme a necessidade e a
inerente à própria natureza dos seus processos, que pode desabilitar a aprendizagem estratégica em função de uma gestão ineficaz e desintegrada.
O capital intelectual da estratégia corporativa precisa ser apoiado pelas experiências das operações e dos projetos para gerar aprendizagem, sobretudo, que permitam ampliar a integração das iniciativas de gestão. Por conseguinte, delimitado o problema, a presente pesquisa busca responder a seguinte questão:
Como os principais grupos de processo da gestão estratégica podem ser integrados de forma a viabilizar que suas experiências promovam aprendizagem e adaptações na estratégia corporativa?
1.4 Objetivos
1.4.1 Geral
Propor um modelo para a gestão estratégica corporativa (MGIPE) por meio da sua integração com os processos operacionais do negócio, processos da gestão do portafólio e dos processos de gerenciamento dos projetos. Esta abordagem se baseia na gestão corporativa de riscos, com o objetivo de habilitar a aprendizagem no nível da estratégia.
1.4.2 Específicos
Como objetivos específicos podem ser destacados:
• Identificar e estruturar a dinâmica dos principais eventos que integram os
processos do gerenciamento dos projetos, da gestão do portafólio, do gerenciamento das operações do negócio e da gestão estratégica;
• Verificar a aplicabilidade do ERM como um framework relevante para a gestão
• Criar um modelo conceitual integrado, baseado em UML, que explicite a
macrorrelação entre os eventos de negócio de cada grupo de processos, bem como dos eventos transversais (habilitadores da integração) entre os estes grupos de processos, que influenciam na estratégia;
• Implementar o modelo conceitual integrado utilizando os componentes de
software de uma ferramenta de integração baseada em Java (Vitria
BusinessWare);
• Experimentar o modelo integrado, por meio de simulações em ambiente
controlado para as finalidades exclusivas desta pesquisa:
o Este último objetivo lida com as restrições de acesso ao nível estratégico para aplicação do MGIPE (Modelo para Gestão Integrada dos Processos Estratégicos) em ambiente organizacional. Além disso, por uma limitação de prazo, uma iniciativa desta natureza extrapolaria o tempo planejado para conclusão desta pesquisa.
1.4.3 Pressupostos
Para o desenvolvimento desta pesquisa são considerados os seguintes pressupostos, justificados pela literatura:
1. A gestão de portafólio tem relevância fundamental para a consecução dos objetivos estratégicos corporativos. Seus três principais objetivos são a maximização de valor, balanceamento e alinhamento estratégicos das iniciativas (COOPER et. al., 2001, p. 26);
3. A falta de efetividade na gestão do portafólio resulta negativa na estratégia: sem um método de gestão de portafólio, falta critério estratégico para seleção de projeto, consequentemente não há direcionamento estratégico dos projetos selecionados (COOPER et. al., 2001);
4. O framework ERM provê uma estrutura de gestão com potencial para resguardar
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo será apresentada uma síntese dos principais conceitos que serviram de base teórica para esta pesquisa, envolvendo os temas: aprendizagem organizacional, planejamento estratégico, gestão de portafólio, gerenciamento de projetos e gestão corporativa de riscos.
2.1 Aprendizagem Organizacional
Este tema traz uma rica gama de possibilidades pela interpretação de autores reconhecidos neste meio, além de contribuições de profissionais de diversos segmentos de negócio no mercado corporativo. A este respeito, Garvin (1993) observa que a aprendizagem organizacional é um processo que se evolui com o tempo relacionado à aquisição de conhecimentos e desempenho melhorado, para o qual as mudanças de comportamento são necessárias.
As diversas abordagens a respeito da aprendizagem trazem elementos que permitem concluir que esta não é passível de definição apenas pelo que as pessoas sabem e compreendem, se estende também por suas aptidões, colaboração, crenças e valores incorporados ao longo de sua existência. Sob esta perspectiva, Senge (1998) discute a filosofia de gestão na qual é o conhecimento incorporado nos membros de uma organização que promove seu aprendizado coletivo, pois esta nada mais é do que uma grande comunidade de pessoas. Portanto, o comprometimento com a missão da organização, além da motivação para aprender dos indivíduos, face aos grandes desafios organizacionais, é que impulsionam a aprendizagem individual, por conseguinte, a aprendizagem organizacional.
Esta discussão sobre o processo de aprendizagem dos indivíduos e seus reflexos sobre a dinâmica organizacional são essenciais para a competitividade das empresas. A aprendizagem acontece segundo Robbins (2002), mediante alguma forma de experiência prévia, independentemente da forma como foi adquirida, que resulte em mudança de comportamento.
Dentre várias definições, a aprendizagem organizacional pode ser compreendida como a capacidade da empresa, por meio do seu modelo de gestão, em permitir que o conhecimento incorporado, ou adquirido pelo indivíduo, seja transmitido para outros membros dela com uma intensidade tal que, essa como um todo, tenha um conhecimento próprio. O conhecimento tão almejado busca um diferencial, que por sua vez é representado pela capacidade de inovação de seus processos, produtos, gestão e estrutura (GRZYBOVSKI e TEDESCO, 1998).
Uma organização de aprendizagem, segundo Garvin (1993), é uma organização hábil em criar, adquirir e transferir conhecimento e em modificar seu próprio comportamento para refletir novos conhecimentos e novas e expansivas formas de pensar (insights).
2.1.1 Níveis de Aprendizado
Para Garvin (1993), o aprendizado organizacional apresenta três dimensões: (1) Cognitiva, a partir da exposição às novas ideias; (2) Comportamental, pela internalização das novas ideias, alteração de comportamento; e (3) Melhoria do desempenho com mudanças no comportamento, que levam às melhorias quantificáveis.
Seguindo esta mesma linha, Argyris (1999a) propõe um modelo reconhecido pelo aprendizado de laço simples e duplo, no qual o indivíduo ou grupo corrige erros segundo padrões estabelecidos.
Adicionalmente, o modelo de aprendizado mútuo, proposto por Kofman (apud BATESON, 1998), pressupõe a capacidade de sobrepor as barreiras do aprendizado, além de promover inovação, sobrevivência e diferencial competitivo das organizações. Sua importância está no estabelecimento de um modo novo de fazer as coisas, pautado na busca do entendimento, acordo e comprometimento. Ele utiliza o nível 3 de aprendizado, que implica necessariamente na revisão dos modelos mentais para a realimentação do aprendizado.
Este terceiro laço de aprendizado pressupõe a revisão dos modelos mentais, responsáveis por novas interpretações, seguidas de novas ações, assim como apresentado na Figura 2.
Figura 2 – Aprendizado em uma, duas e três voltas (KOFMAN, 2002 apud BATESON, 1998)
Snell e Man-Kuen Chak (1998) associam o laço triplo à capacidade de adoção de novos processos e metodologias para permitir a reconstrução do modo de pensar, para mover-se do paradigma da mudança de posições para o da invenção e à capacidade de aprender a aprender.
organizacional e consequente redefinição de uma visão e missão, para se adequarem às necessidades de mudanças impostas por seu novo nível de conhecimento e evolução.
2.2 Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico compõe um tema complexo dentro das organizações, sobretudo, por lidar com inúmeras variáveis dos ambientes: interno e externo, que por sua vez precisam estar alinhadas em prol de uma visão compartilhada de futuro. Uma forma de contextualizar o planejamento estratégico e as características que lhe conferem importância passa por definir “estratégia”.
2.2.1 Definição de Estratégia
Diante dos vários conceitos de estratégia encontrados na literatura, esta seção apresenta como ponto de partida, algumas definições que se demonstram mais ou menos adequadas a cada contexto organizacional.
Para Mintzberg e Quinn (2001, p. 20), a estratégia é “[...] o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização em um todo coerente”. A estratégia ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular (vantagem competitiva) e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças antecipadas no ambiente e providências contingentes, realizadas por oponentes inteligentes.
Em relação ao contexto externo, Ansoff (1965, p. 5) conceitua a estratégia como algo pertencente “à relação entre empresa e seu meio”. Para este autor, é “[...] conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização” (ANSOFF e DONNELL,1993, p.70).
poder de uma empresa em relação ao dos seus concorrentes, de maneira eficaz. Nas organizações sem fins lucrativos e sem foco na concorrência, tais como as ONG’s e governo, a estratégia tem estreita relação com a missão que lhe deu origem e norteia suas ações.
As estratégias visam direcionar as organizações sob aspectos culturais, missão e valores para alcançarem seus objetivos e metas. Portanto, o processo de planejamento estratégico é determinante para habilitar o compartilhamento dos objetivos estratégicos, de forma a alinhar todas as ações na direção pretendida, bem como o desenvolvimento das competências necessárias à consecução do objetivo.
2.2.2 Planejamento Estratégico Organizacional
A intenção estratégica representa a alavancagem de todos os recursos internos, capacidades e competências de uma organização com a finalidade de cumprir suas metas no ambiente competitivo (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003, p. 52)
Mintzberg e Quinn (2001, p.20) acrescentam que elaborar a estratégia não é apenas planejar, mas pensar e fazer. Esta, além de meramente uma técnica, constitui uma forma de gerenciar o negócio sob uma compreensão e uma perspectiva estratégica.
Atento às necessidades de sobrevivência e perpetuação organizacional, Oliveira (1997) define o planejamento estratégico como o desenvolvimento de processos, técnicas, atitudes administrativas. Estas proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais, que facilitarão as tomadas de decisão no futuro de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.
2.2.3 Alinhamento Estratégico
Para que a estratégia seja executada é necessária a criação de uma infraestrutura integrada que realize acompanhamento das ações corporativas. Também é preciso garantir a sinergia entre as competências fundamentais no desenvolvimento da estratégia e elaboração da infraestrutura adequada para suportar a visão de futuro. A criação destes instrumentos de gestão visa propor e disseminar as competências atuais e necessárias a serem desenvolvidas.
[...] a tarefa da estrutura organizacional é determinar a estratégia de diversificação da empresa. [...] é preciso alinhar estrutura, processos e práticas de forma a se compatibilizarem com a estratégia (GALBRAITH, 1995, p.7).
Desta forma, deve haver um alinhamento e congruência da estrutura organizacional com suas metas estratégias para o alcance da missão. Por sua vez, qualquer estrutura organizacional impõe limites e restrições, porém, também podem contribuir para a cooperação.
A missão é uma declaração de finalidade de alguma espécie – que pode ser chamada também filosofia da organização, declaração de princípios ou manifesto – pode ser uma das mais úteis e importantes dentre as ferramentas de gestão. Além disso, a missão pode servir para unir as pessoas em prol de uma causa comum, uma finalidade compartilhada, um esforço nobre (ALBRECHT, 2003, p. 105).
A visão de futuro das organizações se desmembra em políticas, normas, valores e expectativas, que desempenham um papel na formação humana em direção aos valores que justificam a existência da organização. Em uma organização inteligente os sistemas se unem para permitir que as pessoas consigam alcançar a missão, com reduzido número de contradições estruturais para a sua missão, promovendo o alinhamento das energias individuais em direção ao objetivo comum (ALBRECHT, 2003, p. 191).
É importante destacar a relevância da identificação dos pontos de interseção de todos os aspectos, como recursos humanos, com os sistemas mais amplos da organização e alinhá-los a estratégia da organização. Isto é a chave para garantir o papel estratégico dos fatores humanos na criação de valor organizacional (ULRICH, 2001, p. 17).
provendo um conjunto de ferramentas poderosas para melhorar o desempenho e eficácia na tomada de decisões (MATSUDA, 1992, p. 4).
O êxito estratégico está diretamente ligado a ação de alinhar as pessoas e a cultura da organização às mudanças na estratégia de negócios, estrutura organizacional, sistemas e processos. É preciso compreender a organização no momento presente, como primeiro passo em direção à sua reformulação a fim de que ela sustente, de forma duradoura, sua estratégia de negócios para criação de valor.
Para Kaplan e Norton (2001), o desempenho notável da organização é conquistado através de dois procedimentos: alinhamento e foco. São princípios das organizações focalizadas na estratégia:
• Traduzir a estratégia em termo operacional – descrever e comunicar a estratégia
de forma coerente, clara e de fácil entendimento em todos os níveis da organização.
• Alinhar a organização à estratégia – a sinergia é a meta mais abrangente do
projeto organizacional. A estratégia precisa ser conectada e integrada dentro de toda organização.
• Transformar a estratégia em tarefa de todos; • Converter a estratégia em processo contínuo;
• Mobilizar a mudança por intermédio da liderança executiva.
Na mesma ideia acima, os autores seguem afirmando que, para a estratégia se tornar significativa para os empregados, as metas e objetivos pessoais devem ser alinhados com os objetivos organizacionais. As organizações precisam implementar pontes entre os objetivos estratégicos e os pessoais e de equipes, integrar as metas macros com os processos de recursos humanos e vincular os indicadores a programas específicos de desenvolvimento e transformação dos empregados.
às pessoas que vão implementá-la, sincronizando essas pessoas e suas várias disciplinas e atrelando incentivos a resultados (BOSSIDY e CHARAM, 2002).
O desenvolvimento das competências necessárias ao processo estratégico, de forma alinhada e finamente sintonizada, é chave para qualquer organização ser bem sucedida na realização de seus objetivos estratégicos.
2.2.4 Balanced Scorecard
Durante as décadas de 80 e 90 as organizações utilizaram muitos procedimentos oriundos dos programas de qualidade total na busca pela vantagem competitiva. Contudo, a maioria das ações apresentou o mesmo equívoco: foco apenas em um elo da cadeia de valor, desconsiderando outros processos organizacionais pertencentes a cadeias que também contribuem para o desempenho global da organização e na geração de valor para os clientes (HARRINGTON, 1997).
Segundo Shank e Govindarajan (1997), a evolução no desenvolvimento de procedimentos para a medição de desempenho das organizações é um avanço para o aperfeiçoamento da execução e acompanhamento das estratégias empresariais. Para os autores, além da dimensão financeira, outras dimensões devem ser contempladas com intuito de obter um conjunto de informações essenciais à execução da estratégia, como a identificação de oportunidades de mercados e de atividades internas das organizações que efetivamente criam valor para os stakeholders5.
O uso dos controles não-financeiros não exime a necessidade das abordagens realizadas por esses indicadores. Entretanto, as organizações passaram a constatar que resultados financeiros positivos decorrem da bem sucedida implementação dos aspectos estratégicos, geralmente, por meio de controles não-financeiros (SHANK e GOVINDARAJAN, 1997)
Corroborando com este entendimento, Bethelm (1996); Collis e Montgomery (1998); e Atkinson e Epstein (2000) sugerem que, embora ainda utilizem processos tradicionais de medição e controle, algumas empresas líderes e globais utilizam formas diferenciadas de gestão
que consideram outras dimensões, comprometendo-se na reinvenção de seus ramos de negócios e de seus instrumentos de desempenho e gestão estratégica.
Os desdobramentos da estratégia em objetivos, metas e indicadores devem ser traduzidos com nitidez para todos os níveis e integrantes da organização, convertendo-se em um processo contínuo e participativo. Com o objetivo de suprir esta demanda por um instrumento que facilite a tradução da estratégia em suas várias dimensões, Kaplan e Norton (1992) apresentaram uma metodologia de gerenciamento de desempenho denominada Balanced Scorecard (BSC).
O BSC fornece um conjunto de informações que propicia à gestão uma rápida e melhor compreensão do negócio e da estratégia organizacional (KAPLAN e NORTON, 1992). O BSC visa permitir uma avaliação do desempenho das organizações por meio de um conjunto de indicadores, devendo esta avaliação ser parte integrante do processo de gestão.
Segundo Kaplan e Norton (2001), esta maior clareza na descrição da estratégia torna a comunicação mais efetiva e aumenta a compreensão da estratégia, consequentemente, proporciona um maior comprometimento da organização em torno da estratégia.
Existe um padrão consistente em empresas bem sucedidas nessa nova abordagem para a gestão, que foram denominadas de “Princípios de uma Organização Orientada para a Estratégia” (KAPLAN e NORTON, 2001c), sendo eles:
1. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva; 2. Traduzir a estratégia em termos operacionais;
3. Alinhar a organização à estratégia;
4. Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos; e 5. Fazer da estratégia um processo contínuo.
O primeiro princípio, mobilizar a mudança por meio da liderança executiva, é pautado pelo patrocínio e envolvimento ativo da equipe de executivos na coordenação das mudanças decorrentes da estratégia.
Figura 3 – Cinco princípios de uma organização orientada à estratégia (KAPLAN e NORTON, 2001) 6
O alinhamento da organização com a estratégia, terceiro princípio, consiste no alinhamento da corporação com as unidades de negócio, unidades de apoio, parceiros externos e conselho de administração.
O quarto princípio, motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos, engloba o alinhamento dos objetivos e incentivos individuais e coletivos e o alinhamento do desenvolvimento de competências.
O quinto princípio, fazer da estratégia um processo contínuo, aborda a necessidade de elaboração de um processo de planejamento que seja integrado com recursos humanos, tecnologia da informação e orçamento. É por este princípio, que a gestão de operações e o aprendizado e controle são realizados.
6 As siglas UN e UA apresentadas nesta figura significam Unidade de Negócio e Unidade de Apóio,
A dinâmica do planejamento estratégico, segundo o quinto princípio do BSC, para atingir o processo contínuo de aprendizagem é representado na Figura 4, com destaque para o Laço de Aprendizagem Estratégico (KAPLAN e NORTON, 2001).
Figura 4 – Conversão da estratégia em processo contínuo (KAPLAN e NORTON, 2001)
2.3 Estratégia e Gestão de Portafólio
Uma série de pesquisas sugere que, a estratégia de negócio pode ser alcançada ou ligada à gerência de portafólio através da seleção e execução dos projetos adequados dentro do processo de alinhamento estratégico (SRIVANNABOON, 2006).
priorização e autorização de concessão de recursos para os projetos. Resumidamente, o fator alinhamento estratégico tem relevância fundamental para o sucesso do portafólio.
Cooper et. al. (2001) coloca a importância de se implantar certo o projeto certo na gestão do portafólio, ratificando a clara relação de complementaridade entre as disciplinas de gerenciamento de projetos e de gestão do portafólio.
Isto posto, para a plena compreensão da gestão do portafólio e suas implicações dentro das organizações é válido definir, adicionalmente, os conceitos de projeto e de gerenciamento de projetos.
2.3.1 Projetos e Gerenciamento de Projetos
Dentre as várias definições para projeto, disponíveis na literatura, pode-se defini-lo como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2008).
De forma complementar, Cleland (1999) define projeto como uma combinação de recursos organizacionais focados na criação de algo que não existe previamente, e tem por objetivo prover o aperfeiçoamento da capacidade de desempenho do planejamento e da realização das estratégias organizacionais.
Sob a interpretação de Lewis (2000), projeto representa um trabalho único que possui início e fim claramente definidos, um escopo de trabalho especificado, um orçamento e um nível de desempenho a ser atingido. Para um trabalho ser considerado um projeto, esse precisa ter mais de uma tarefa associada, ou seja, trabalhos constituídos de uma única tarefa não são considerados projetos e sim operações.
A organização que pretende alcançar sucesso em gerenciamento de projetos deve desenvolver um processo de implantação bem sucedido, sendo fatores de sucesso, dentre outros: ter como base a cultura da organização, realizar treinamentos extensivos e contar com o comprometimento dos executivos, que devem reconhecer o valor que o gerenciamento formal de projetos acrescenta à empresa (KERZNER, 2002).
O foco do gerenciamento de projetos tem migrado da teoria para a sua implantação, surgindo o conceito de maturidade em gerenciamento de projetos. De acordo com Kerzner (2002), a maturidade em gerenciamento de projetos é o desenvolvimento de processos e sistemas repetitivos, de modo a aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos submetidos a estes processos e sistemas.
Diversas são as razões pelas quais as organizações decidem pela implementação das práticas ou pela melhoria do nível de maturidade em gerenciamento de projetos. As forças que comumente motivam as empresas na busca pela maturidade em gestão de projetos são: os projetos estratégicos, as expectativas dos clientes, o entendimento da gestão de projetos como diferencial competitivo, o maior comprometimento dos gerentes executivos, o desenvolvimento de novos produtos e a melhoria da eficiência e da eficácia, sendo que todas estas forças objetivam a sobrevivência da empresa (KERZNER, 2002).
Alguns estudos recentes apontam para o aumento do índice de sucesso dos projetos. Dentre as principais razões, estão:
• Tendência à utilização de projetos menores e menos complexos, com
consequente diminuição do custo médio;
• Desenvolvimento de ferramentas de controle de progresso dos projetos e
aumento da utilização de processos de gerenciamento;
• Capacitação dos gerentes de projetos, resultando em um melhor gerenciamento
2.3.2 Portafólio e Gestão do Portafólio
Segundo o PMI (2008), portafólio pode ser entendido como uma coleção de projetos, programas, subportafólios e outros trabalhos que são agrupados para facilitar a gerência efetiva do trabalho e o alcance dos objetivos estratégicos de negócio. Um portafólio inclui a identificação, categorização, avaliação, seleção, priorização, autorização, gerência e controle dos projetos, programas e outros trabalhos relacionados, baseados em seu alinhamento e contribuição aos objetivos e estratégias da organização (PMI, 2008).
Nas organizações que adotam a abordagem por projetos, as iniciativas estratégicas são convertidas em projetos ou em programas, havendo forte tendência de superar a capacidade de recursos disponíveis. Muitas das vezes esta coleção de projetos não estaria alinhada com os objetivos estratégicos, nem haveria uma alocação racional dos recursos disponíveis (SABBAG, 2003).
A gestão do portafólio e priorização de projeto representam a alocação de recursos na empresa. Também diz respeito à estratégia de negócio para os projetos de novos produtos de hoje que irão decidir o perfil de produto/mercado da empresa de amanhã. Finalmente, gestão de portafólio trata o equilíbrio: uma otimização de investimentos mistos entre riscos e retorno, manutenção e crescimento, além de projetos de produtos de longo e curto prazo (COOPER; EDGETT; KLEINSCHIMDT, 2001).
O processo de decisão de portafólio, ainda de acordo com Cooper, Edgett e Kleinschimdt (2001), caracteriza-se por possuir informações incertas e mutáveis; oportunidades dinâmicas, múltiplos objetivos e considerações estratégicas; interdependência entre os projetos e múltiplas decisões e localidades. Sobre este aspecto, Carvalho (2003) pondera que a gestão do portafólio de projetos é um processo de decisão dinâmico, através do qual uma lista de projetos é constantemente atualizada e revisada. Assim, novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados, enquanto os projetos existentes podem ser acelerados, eliminados ou despriorizados; e os recursos são alocados e realocados aos projetos ativos.
Para os autores Shtub, Bard e Globerson (1994), os modelos de portafólio ou carteiras de projetos são justificáveis apenas em casos nos quais os projetos concorrem pelos mesmos recursos. A organização deverá decidir os critérios para alocação de recursos entre os projetos em conformidade com sua visão estratégica. Cooper, Edgett e Kleinschimidt (2001) acrescentam que um método de gestão do portafólio pode ser considerado adequado se produzir um conjunto de projetos com bom desempenho, do ponto de vista do negócio. A síntese deste processo de filtragem de projetos é apresentada na Figura 5, a seguir.
Figura 5 – Realização dos objetivos e metas de projetos e restrições organizacionais (SOUZA, 2008).
2.3.2.1 Objetivos da Gestão do Portafólio
• Maximização de valor: Para a maioria das empresas, o principal objetivo é alocar
recursos para maximizar valor do portafólio em relação a um objetivo maior corporativo.
• Balanceamento: A preocupação aqui é desenvolver um portafólio balanceado – para
atingir o equilíbrio de projetos em termos de um dado número de parâmetros. Por exemplo, o equilíbrio correto em termos de:
• Projetos de longa duração contra os de pequenos e de curta duração; • Possibilidades remotas de alto risco contra apostas certas de baixo risco; • Os diversos mercados de atuação do negócio;
• Diferentes tecnologias ou tipos de tecnologias;
• Diferentes tipos de projetos: novos produtos, melhorias, redução de custos,
pesquisas fundamentais.
• Alinhamento Estratégico: O foco aqui é assegurar que o portafólio de projetos final
está alinhado estrategicamente e realmente reflete a estratégia de negócio.
2.3.2.2 Requisitos para Gestão Efetiva do Portafólio
O desempenho sem brilho da maioria das abordagens de portafólio, juntamente com a relutância da indústria em adotar métodos prescritos, tem rendido uma lista de recomendações sobre o quê o método ideal para gestão do portafólio deve ser e fazer (COOPER et. al., 2001, p. 23). Ainda segundo este autor, a literatura, apesar de curta em soluções práticas testadas e comprovadas, oferece muitas sugestões de requisitos para a gestão do portafólio:
1. Metas, objetivos e estratégias devem ser base para a seleção do portafólio de novos produtos (ou P&D);
2. A gerência sênior é o direcionador da estratégia e precisa estar estreitamente envolvido nas decisões de seleção de novos produtos;
3. Boa comunicação e compreensão devem existir entre a gerência corporativa senior e a gerência de P&D;
4. Métodos de portafólio devem mesclar a estrutura de decisão e de negócio;
6. O método de seleção deve suportar mudanças e interações das metas e atores; 7. O método de seleção do portafólio precisa suporta a tomada de decisões em
diferentes níveis na organização;
8. Riscos precisam ser suportados pelas técnicas de seleção;
9. Estrutura organizacional e sistemas de suporte apropriados são requeridos.
Segundo CRAWFORD apud SABBAG (2003), a gestão do portafólio deve atentar para a realização dos seguintes atividades:
• Identificar oportunidades
• Conduzir reflexão estratégica, análise conjuntural e organizacional; • Levantar os projetos e ações transitórias em andamento;
• Formar Programas e Projetos
• Alinhar oportunidades às estratégias e à organização
• Selecionar fatores e pesos para a avaliação de cada projeto/ programa; • Hierarquizar os projetos e programas;
• Avaliar investimentos, recursos e capacidades requeridas • Desenvolver e refinar portafólio
• Formar portafólio decidindo: excluir (ou interromper); manter, postergar, dilatar,
ou reduzir prazos.
• Rever escopos dos programas e projetos de modo a ampliar o alinhamento às
estratégias e os benefícios esperados
• Gerir portafólio
• Comunicar a toda organização, desenvolver confiabilidade, e tempo de resposta
às mudanças; monitorar, reavaliar e controlar a execução dos projetos.
2.3.2.4 Necessidades de Informação do Portafólio
Por considerar de suma relevância para o MGIPE, esta pesquisa mapeia as informações necessárias para a aplicação dos mais diversos métodos utilizados para a consecução das metas estratégicas de um portafólio de projetos. No ato da concepção deste modelo, esta necessidade de informações dos processos da estratégia balizou a definição dos principais eventos de integração.
Dentre os pesquisadores com representatividade na disciplina de gestão de portafólio, se destacam as contribuições provenientes das publicações de Cooper et. al. (2001) e PMI (2008), motivo da escolha de suas obras para fundamentação deste trabalho. Sob esta perspectiva, esta etapa da pesquisa levanta as informações requeridas para a gestão estratégica do portafólio, provenientes dos métodos e técnicas apresentados por Cooper et. al. (2001), que por sua vez resultam de centenas de experimentações em organizações com atuação em áreas de negócio distintas. Outros métodos propostos pelo PMI (2008) são considerados como complementações deste levantamento, haja vista a credibilidade desta instituição que, além de estabelecer um padrão consistente para a gestão do portafólio, conta com contribuições de diversos especialistas sobre o tema.
2.3.2.4.1 Modelos, Métodos e Técnicas
Os métodos e técnicas descritos a seguir buscam trazer uma sucinta compreensão de sua aplicação na gestão do portafólio, sobretudo, trazem forte foco sobre as informações requeridas para consecução dos seus objetivos. É importante ressaltar que alguns métodos são variações adaptadas pelas organizações com o intuito de adquirirem melhor aderência às necessidades estratégicas corporativas.
2.3.2.4.1.1 Modelos Financeiros
Estes modelos são aplicados na gestão do portafólio para definir critérios, para comparação entre os projetos de um portafólio e as regras de corte, além de priorizar projetos para alocação de recursos, até seu esgotamento total.
Payback Period (Prazo para Recuperação do Capital)
Utilizado para calcular o tempo decorrido entre, o investimento inicial e o momento no qual o lucro líquido acumulado se iguala ao valor desse investimento.
Este método pode ser entendido como o período de tempo que um projeto leva para recuperar o capital inicialmente investido, sendo usualmente utilizado na avaliação de projetos mutuamente exclusivos (ANDERSON, 2004).
Fórmula:
Payback = Custo do Investimento / Valor do Fluxo de caixa periódico esperado
Break-Even Analysis (Análise de Ponto de Equilíbrio)
Break-even Point é o ponto em que os ganhos se igualam às perdas. Um ponto break-even
define quando um investimento gerará um resultado positivo.
Scheweitzer et. al., (1991) define a análise Break-even como uma ferramenta útil para estudar a relação entre custos fixos, custos variáveis e resultados. Calcula o volume de produção em um preço dado necessário para cobrir todos os custos.
Fórmula:
Ponto Break-even = Custo Fixo Total / (Preço Venda Unitário – Custo Variável Unidade)
Return on Investiment – ROI (Retorno sobre Investimento)
