Esta pesquisa valeu-se de uma análise detalhada sobre os princípios da administração voltados para a gestão estratégica corporativa, com interesses que abrangeram desde suas questões estruturais até aspectos dos processos a elas inerentes. O modelo, objeto deste trabalho, busca trazer contribuições sobre a perspectiva dos processos corporativos voltados para a gestão estratégica, ou processos com relevante contribuição para o alinhamento das iniciativas corporativas com seus objetivos de negócio.
O modelo para gestão integrada dos processos estratégicos (MGIPE), tem como principal objetivo a formulação de uma estrutura capaz de combinar os principais grupos de processos de gestão relacionados à estratégica corporativa. No cerne desta proposta está o desafio de promover o alinhamento estratégico corporativo, a despeito da sua natureza complexa, caótica e adaptativa – sendo a última, condição mandatória para a perenidade dos negócios. Hayward e Preston (1999) corroboram com esta percepção ao dizerem que no mundo dos negócios as empresas estão sujeitas a distúrbios externos e internos, imprevisíveis e incontroláveis, e operam sob condições de risco e incerteza, com informação incompleta e limitada.
Uma vez que a estratégia corporativa é parte integrante deste modelo, sendo também o tema motivador para seu desenvolvimento, a pesquisa toma como orientação as contribuições dos autores Kaplan e Norton. Seus experimentos, vivências e constatações sobre a necessidade da coordenação integrada das iniciativas estratégicas em prol da adaptação e aprendizagem no nível da estratégia, são bases para a linha do raciocínio deste trabalho.
Kaplan e Norton (2008, p. 12) externam que, os executivos precisam integrar a estratégia da empresa para usufruir dos benefícios decorrentes da gestão como um todo, principalmente nas organizações multifuncionais e com vários negócios. Hammer (2006) ressalta ainda que a estratégia precisa de ajustes para gozar de sucesso ao dizer que “Você pode ter os melhores processos do mundo, se seus processos de governança não fornecerem a direção e as correções de curso indispensáveis para alcançar os objetivos, o sucesso é apenas uma questão de sorte”.
A Figura 9 mostra a arquitetura desenvolvida por Kaplan e Norton (2009) para a criação de um sistema gerencial abrangente e integrado que liga a formulação e o planejamento da estratégia com a sua execução. O sistema tem seis grandes estágios descritos por Kaplan e Norton (2008, p. 13-17), sintetizados a seguir:
Estágio 1: Desenvolver a estratégia
O sistema integrado de gestão começa com o desenvolvimento da estratégia pelos gestores. Durante esse processo, as empresas abordam três questões:
1. Em que negócio atuamos? Por quê? (Esclareça a missão, os valores e a visão
de futuro da empresa) [...].
2. Quais são as questões-chave? (Conduza análises estratégicas) [...]. 3. Como competir melhor? (Formular a estratégia) [...]
Estágio 2: Planejar a estratégia
Neste estágio, os gestores planejam a estratégia mediante o desenvolvimento de objetivos estratégicos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos que orientam a ação e a alocação de recursos. Aqui, as empresas tipicamente abordam cinco questões:
1. Como descrevemos a estratégia? (Criar mapas estratégicos) [...].
2. Como medir nosso plano? (Selecione indicadores e metas) [...].
3. De que programas de ação nossa estratégia necessita? (Escolha as iniciativas
estratégicas) [...].
4. Como financiar nossas iniciativas? (Estabeleça o STRATEX) [...]. 5. Quem liderará a execução da estratégia? (Crie equipes temáticas) [...].
Estágio 3: Alinhar a organização com a estratégia
Para captar todos os benefícios decorrentes da gestão como um todo de uma organização multifuncional e com vários negócios, os executivos precisam integrar a estratégia da empresa, ou estratégia corporativa, com as estratégias de cada unidade de negócio e de cada unidade funcional. Todos os empregados devem compreender a estratégia e ser motivados para ajudar a empresa a ser bem-sucedida na execução da estratégia. As empresas tratam três questões durante o processo de alinhamento:
1. Como garantir que todas as unidades organizacionais estejam na mesma
sintonia? (Alinhar as unidades de negócio) [...].
2. Como alinhar as unidades de apoio com as estratégias das unidades de
negócio e com a estratégia da corporação? (Alinhar as unidades de apoio) [...].
3. Como motivas os empregados a contribuir para a execução da estratégia?
(Alinhar os empregados) [...].
Estágio 4: Planejar as operações
Uma característica diferenciadora do sistema de gestão abrangente, descrito neste livro, é a ligação explícita entre a estratégia de longo prazo e as operações cotidianas. As empresas precisam alinhar suas atividades de melhoria dos processos com as prioridades estratégicas. Além disso, o financiamento de recursos para operar a empresa deve ser compatível com o plano estratégico. Durante o processo de planejamento operacional, os gestores devem tratar de suas questões-chave:
1. Que melhorias nos processos de negócio são mais críticas para a execução da
estratégia? (Melhorar os processos-chave) [...].
2. Como integrar a estratégia com os planos e orçamentos operacionais?
(Desenvolver o plano de capacidade dos recursos) [...].
Estágio 5: Monitorar e aprender
Depois da definição, planejamento e vinculação da estratégia a um plano operacional abrangente, a empresa começa a executar seus planos estratégicos e operacionais, a monitorar os resultados do desempenho e a agir para melhorar suas operações e a estratégia, com base nas novas informações e no aprendizado contínuo.
As empresas recorrem a reuniões de análise da operação para analisar o desempenho departamental e funcional e para tratar de problemas emergentes e persistentes. Também realizam reuniões de análise da estratégia para debater os indicadores e iniciativas do Balanced Scorecard da unidade e para avaliar o progresso e os obstáculos
na execução da estratégia. Ao segregar a reunião de análise da operação e a reunião de análise da estratégia, as empresas evitam a armadilha das discussões sobre a implementação e adaptação da estratégia serem deixadas de lado em função do foco nas questões operacionais e táticas de curto prazo. As duas reuniões tratam de questões diferentes:
1. Nossas operações estão sob controle? (Realize reuniões de análise da
operação) [...].
2. Estamos executando bem a estratégia? (Realize reuniões de análise da
estratégia) [...].
Estágio 6: Testar e adaptar a estratégia
Além das reuniões de analise da operação e da estratégia, a empresa deve promover reunião específica para verificar se os pressupostos estratégicos básicos continuam válidos. Desde a última grande avaliação e atualização da estratégia, a empresa teve acesso a novos dados oriundos dos dashboards operacionais e dos indicadores mensais do BSC, as novas informações sobre mudanças no ambiente competitivo e regulatório e a novas ideias e oportunidades decorrentes de contribuições dos empregados. A reunião
de teste e adaptação da estratégia trata das seguintes questões fundamentais:
1. Nossa estratégia está funcionando? (Promova a reunião de teste e adaptação
da estratégia) [...].
Figura 9 – Sistema de Gestão de Circuito Fechado (Kaplan e Norton, 2009)
Os processos gerenciais fornecem um sistema de loop fechado, integrado e abrangente, que interliga planejamento estratégico com planejamento operacional, execução, feedback e
aprendizado. Tal sistema tem vários componentes móveis e numerosos inter-relacionamentos, requerendo coordenação simultânea. As organizações se deparam com a tarefa de implementar esse sistema sofisticado para interrelacionar processos gerenciais maduros e novos. Para esta finalidade faz-se necessária uma nova função organizacional, denominada unidade da gestão estratégica – UGE – (ou OSM – Office of Strategy Management), como dona do processo do sistema de gestão da estratégia (KAPLAN e NORTON, 2008, p. 18-19).
A explanação sobre o Sistema de Gestão de Circuito Fechado no contexto desta pesquisa tem relevância por sua estreita relação com um dos objetivos específicos do estudo, relacionado à dinâmica da aprendizagem estratégica. Sobretudo, Kaplan e Norton (2009, p. 107) fazem críticas à forma como os processos gerenciais normalmente são consolidados nas organizações e destacam deficiências nos estágios 4 e 5, pela implementação parcial das atividades requeridas. Como reflexo direto os autores identificam problemas de timing para execução destes princípios, debilidades estas que inviabilizam a sustentabilidade do programa.
Sob esta perspectiva, a pesquisa (quando na elaboração do MGIPE) manteve o foco na estruturação de uma proposta para minimizar as fragilidades supracitadas. Para tanto, este modelo considera a necessidade da orquestração dos principais frameworks e conjunto das boas práticas do mercado corporativo para trabalharem de forma integrada e automatizada, obviamente que considerado as limitações práticas desta última intenção. Adicionalmente, o MGIPE reconhece que sua proposta também contribui para a evolução do estágio 6 do Sistema de Gestão de Circuito Fechado, destacando a importância da retroalimentação do processo de formulação da estratégia (leia-se contribuir para adaptação e aprendizagem estratégica).