A incorporação de uma dinâmica resiliente aos processos de tomada de decisão e alinhamento estratégico segue como meta imperativa do MGIPE. Como proposta para isso, o modelo delimitou seu escopo de forma a gerar a menor interferência possível no modus
operandi9 das organizações, sejam quais forem seus modelos e práticas de gestão e suas restrições de negócio.
No centro desta iniciativa, o framework ERM desempenha o papel de engrenagem, que tem o objetivo de outorgar ao MGIPE a abrangência analítica para lidar com os mais diversos eventos dos grupos de processos de gestão. Sob a interpretação do COSO II (2004), o framework ERM pode ser entendido como sendo:
• Um processo em curso que flui através da entidade;
• Efetuado por pessoas em todos os níveis de uma organização; • Aplicado na definição da estratégia;
• Aplicado em toda empresa, em cada nível e unidade, e inclui a visão no nível do portafólio de riscos corporativos;
• Desenhado para identificar potenciais eventos que, se ocorrerem, afetarão a organização e para gerenciar os riscos dentro do seu apetite para riscos;
• Capaz de prover razoável segurança para a gestão de uma entidade e diretoria; • Engrenagem para realização dos objetivos em uma ou mais categorias distintas,
porém sobrepostas.
Pelas características supracitadas o framework ERM traz contribuições por sua arquitetura abrangente e integrada, condicionante para lidar com as incertezas associadas aos processos de gestão das organizações. Ratificando esta percepção, o COSO II (2004) entende que todas as entidades se deparam com incertezas, e o desafio da gestão é determinar quanto de incerteza aceitar para aumentar o valor das partes interessadas. Incerteza apresenta tanto riscos como oportunidades, com o potencial de depreciar ou aumentar o valor, respectivamente. A gestão corporativa de riscos eficaz permite lidar com as incertezas, os riscos associados e oportunidades, reforçando a capacidade de gerar valor.
Em teoria, o modelo entende como possível a dinamização e facilitação do acesso às informações administradas pelos diferentes grupos de processos de gestão, em prol da colaboração mútua. Extrapolando, também são almejados como benefícios diretos: (1) A prática de feedbacks; (2) Democratização da informação (respeitando a política de sigilo de cada
9 Em administração de empresas, modus operandi designa a maneira de realizar determinada tarefa segundo um
empresa); (3) Compartilhamento e ampliação do conhecimento do(s) negócio(s); (4) eficiência na comunicação; (5) Compreensão da relação entre os eventos (riscos e oportunidades) dos grupos de processos distintos e; (6) Fomentação da transparência no relacionamento entre os executivos responsáveis por estes processos.
O MGIPE tem como função a orquestração e centralização de todo e qualquer evento de integração originado pelos demais grupos de processos que o compõem. De forma simplificada, funciona como uma central de recebimento, sincronização, distribuição, controle, relação, reporte, alerta e análise de impactos dos eventos relacionados com a estratégia, na qual as informações são analisadas de forma integrada. Associado com uma estrutura corporativa para a gestão estratégica, o MGIPE relaciona os acontecimentos entre os demais processos para identificar oportunidades de aprendizagem, seria algo como um maestro da estratégia.
Como norteador deste estudo, foram utilizados alguns conjuntos de boas práticas difundidos no mercado corporativo, traduzidos em processos de gestão. Com base nestes frameworks foram promovidas adaptações nos subprocessos de monitoramento e controle, única e exclusivamente com o intuito de permitir o acoplamento das suas dinâmicas isoladas em uma estrutura integrada e baseada em eventos. A síntese da análise está representada pela Figura 10.
É possível notar que os conceitos do ERM são utilizados pelo MGIPE como um elo de interconexão dos processos da gestão estratégica, da gestão do portafólio, da gestão do negócio e do gerenciamento dos componentes (projetos/programas). O processo representado ao centro da figura remete à inteligência necessária para a correta interpretação das informações de saída dos processos, base para a tomada das decisões estratégicas e análise de riscos e oportunidades. O valor destas análises pode conferir à organização a capacidade de compor uma base de conhecimentos global do(s) negócio(s) (relacionamento entre eventos, riscos conhecidos, análise de impacto, contextos favoráveis e desfavoráveis, restrições, premissas, oportunidades, tendências, processos obsoletos, necessidade de inovação etc.).
Por sua abrangência, a implantação do MGIPE precisa considerar o alto dispêndio financeiro necessário para sua viabilização, bem como as limitações para novos investimentos nas organizações, assim, é possível prever sua implementação baseada em fases com entregas bem delimitadas. Esta é uma prática comum no ambiente corporativo e traz como principal benefício a minimização dos riscos de perda dos investimentos. No caso do MGIPE esta prática pode ainda contribuir para que os grupos de processos, que o constituem, amadureçam e se tornem mais sinérgicos à medida que as novas etapas da sua implementação sejam definidas.
O MGIPE busca trazer uma abordagem menos fragmentada da realidade da administração nas organizações, e trabalha com a possibilidade de promover as seguintes contribuições:
• Difusão do conhecimento dos principais processos da gestão estratégica;
• Estruturação da gestão para adequar-se às necessidades do negócio, ainda que haja rupturas na estratégia corporativa;
• Implementação de um plano de comunicação integrado para a tomada de decisões, baseado nos eventos corporativos;
• Estabelecimento de critérios de alçada para distribuição das informações entre os grupos de processos integrados;
• Definição de uma modelo responsável por interpretar e relacionar as informações dos eventos corporativos, segundo uma política organizacional;
• Documentação e organização estruturada dos dados do negócio com o objetivo de facilitar seu acesso e manutenção (metadados10), inteligível em todos os grupos de processos;
• Centralização do monitoramento dos grupos de processos sob a responsabilidade de uma estrutura para gestão estratégica, responsável por sua orquestração;
• Administração das ocorrências dos eventos de maneira não linear e não sequencial, tal como acontece na realidade organizacional;
• Atendimento às necessidades de informação dos grupos de processos de projetos, portafólio, estratégia e negócio, em prol do alinhamento estratégico e da capacidade de aprendizagem estratégica.
4.2.1 Definições e Interpretações
O modelo conceitual será representado a seguir por meio de diagramas de máquinas de estados, seguindo o padrão preconizado pela UML (Unified Modeling Language). Desta forma, algumas definições conceituais sobre este tipo de diagrama, bem como algumas interpretações que permitem associar a relação com os processos corporativos da gestão estratégica podem ser encontrados no Apêndice V deste trabalho.