Modelos, Métodos e Técnicas

Os métodos e técnicas descritos a seguir buscam trazer uma sucinta compreensão de sua aplicação na gestão do portafólio, sobretudo, trazem forte foco sobre as informações requeridas para consecução dos seus objetivos. É importante ressaltar que alguns métodos são variações adaptadas pelas organizações com o intuito de adquirirem melhor aderência às necessidades estratégicas corporativas.

2.3.2.4.1.1 Modelos Financeiros

Estes modelos são aplicados na gestão do portafólio para definir critérios, para comparação entre os projetos de um portafólio e as regras de corte, além de priorizar projetos para alocação de recursos, até seu esgotamento total.

Este método trata a avaliação de projeto como uma decisão de investimento convencional (COOPER et. al., 2001, p. 16).

Payback Period (Prazo para Recuperação do Capital)

Utilizado para calcular o tempo decorrido entre, o investimento inicial e o momento no qual o lucro líquido acumulado se iguala ao valor desse investimento.

Este método pode ser entendido como o período de tempo que um projeto leva para recuperar o capital inicialmente investido, sendo usualmente utilizado na avaliação de projetos mutuamente exclusivos (ANDERSON, 2004).

Fórmula:

Payback = Custo do Investimento / Valor do Fluxo de caixa periódico esperado

Break-Even Analysis (Análise de Ponto de Equilíbrio)

Break-even Point é o ponto em que os ganhos se igualam às perdas. Um ponto break-even define quando um investimento gerará um resultado positivo.

Scheweitzer et. al., (1991) define a análise Break-even como uma ferramenta útil para estudar a relação entre custos fixos, custos variáveis e resultados. Calcula o volume de produção em um preço dado necessário para cobrir todos os custos.

Fórmula:

Ponto Break-even = Custo Fixo Total / (Preço Venda Unitário – Custo Variável Unidade)

Return on Investiment – ROI (Retorno sobre Investimento)

Segundo Keen e Digrius (2003), ROI é a relação entre o dinheiro ganho ou perdido através de um investimento, e o montante de dinheiro investido.

O montante de dinheiro ganho ou perdido pode ser referido como: juros; lucros ou prejuízos; ganhos ou perdas; ou ainda, rendimento líquido ou perdas líquidas. O dinheiro investido pode ser referido como: ativo, capital principal ou custo básico do investimento. O ROI é geralmente expresso como percentagem.

O cálculo do ROI possui diversas metodologias, cada uma varia em função da finalidade ou do enfoque que se deseja dar ao resultado. A seguir algumas das mais conhecidas:

Fórmulas:

ROI = (Lucro Líquido / Vendas) * (Vendas / Total de Ativos) Representa a relação entre lucratividade e o giro dos estoques. ROI = (Lucro Líquido / Total de Ativos)

Representa o retorno que o ativo total empregado oferece. ROI = (Lucro Líquido / Investimentos)

Representa o retorno que determinado investimento oferece.

Net Present Value – NPV (Valor Presente Líquido)

Estudos de Young et. al. (2001), Damodaran (1996) e Hitchner (2006) permite definir NPV como a diferença entre, a soma dos fluxos de dinheiro descontados do que se espera do investimento e a quantidade investida inicialmente. Pode ser interpretada como a quantidade que expressa quanto valor um determinado investimento trará como resultado.

Fórmula:

NPV = [ (Soma do Fluxo Caixa Esperado por Período) / (1 – Taxa Desconto para Ajustar Tempo e Risco) Período (em anos) ] – Investimento Inicial

Bang for Buck Index

Sob a análise de Copper et. al. (2001, p. 31), o índice Bang-for-Buck pode ser obtido pela razão do NPV e o total de recursos que ainda precisam ser investidos no projeto para seu lançamento, como forma de classificar os projetos quanto a sua atratividade financeira.

Fórmula:

Bang for Buck Index = NPV / Total de Recursos Restantes a Serem Gastos no Projeto

Internal Rate of Return – IRR (Taxa de Retorno Interna)

Baseado nas publicações de Damodaran (1996), Hitchner (2006) e Bragg (2002) é possível definir a IRR como a taxa de desconto que resulta em um valor atual zero para uma série dos fluxos de dinheiro futuros. O IRR é uma variação do NPV e se baseia em princípios e cálculos semelhantes.

O IRR é calculado usando dados similares ao NPV, mas seu retorno é percentual (COOPER et. al. 2001, 43).

Discount Cash Flow – DCF (Fluxo de Caixa Descontado)

Modelo de análise usado pelos analistas financeiros para estimarem o valor de uma empresa ou de um projeto através do custo de capital. (PRATT et. al., 2000).

O modelo de DCF determina o valor futuro estimado para os fluxos de caixa descontando-os do custo de capital apropriado.

A ideia subjacente a esta abordagem de fluxos de caixa futuros estimados é a consideração de que o valor do dinheiro hoje é mais valioso do que o valor estimado no futuro, na medida em que, uma estimativa pode não se concretizar e por isso têm um maior risco do que o dinheiro que no "bolso".

Fórmula:

2.3.2.4.1.2 Modelos Financeiros Probabilísticos

Estes modelos são aplicados na gestão de portafólio para analisar a viabilidade financeira e econômica dos projetos considerando elementos de riscos e incertezas (COOPER et. al., 2001, p. 17). São aplicados para definir critérios para comparação entre os projetos de um portafólio e regras de corte, além de priorizar projetos para determinar alocação de recursos.

Simulação de Monte Carlo

Cooper et. al. (2001, p. 17) define aplicabilidade do método pela criação de múltiplos cenários representando os retornos financeiros possíveis de um projeto. Ao invés de entrar com uma única estimativa para cada variável financeira, o usuário é requisitado a prover múltiplas entradas para cada variável; por exemplo: pessimista, otimista e mais provável.

Expected Comercial Value - ECV (Valor Comercial Esperado)

O método Expected Commercial Value (ECV) procura maximizar o valor comercial esperado do portafólio, sujeito a certas restrições orçamentárias. A palavra chave é esperado. Uma fraqueza dos métodos NPV e Bang-for-Buck é que eles falham ao considerar riscos. (COOPER et. al., 2001).

Fórmula:

ECV = [(NPV * Probabilidade de Sucesso Comercial – Custo de Comercialização) * Probabilidade de Sucesso Técnico] – Custo de Desenvolvimento Restante no Projeto

Índice de Produtividade – PI

O índice de produtividade é uma variação do método ECV que considera riscos e probabilidades do projeto, deste modo, compartilha muitas de suas forças e fraquezas. O PI também é utilizado para maximizar o valor econômico financeiro do portafólio para uma determinada restrição de recursos (COOPER et. al., 2001, p. 40).

Fórmula:

PI = [ECV * Probabilidade de Sucesso Técnico – Custos de P&D Restantes no Projeto] / Custos de P&D Restantes no Projeto

Decision Tree Analysis (Análise de Árvore de Decisão)

Na análise de árvore de decisão o projeto é reduzido a uma série de decisões, atividades e saídas em um formato árvore e ramificação. As probabilidades de cada ramo ou saída ocorrem em cada ponto de decisão ou, atividades são anotados sobre os ramos, juntamente com as consequências financeiras de cada saída (COOPER et. al., 2001, p. 17).

Options Pricing Theory – OPT

Teoria que reconhece que investimentos em projetos de novos produtos são realizados de forma incremental em vez do modo tudo ou nada; o gerente “compra” o projeto, um pedaço de cada vez (COOPER et. al., 2001, p. 17).

Sua gestão traz a possibilidade de adquirir opções sobre o projeto, ao invés de investir todo o dinheiro no início, o que reduz os riscos. Outros métodos tendem a penalizar alguns tipos de projetos, principalmente os de maior risco ou os mais dispendiosos. O OPT reconhece que gerenciamento pode eliminar o projeto após cada investimento incremental. Esta abordagem do OPT é relativamente nova, com pesquisas insuficientes para avaliar seu uso e resultados, porém verifica-se aplicação na avaliação de projetos de alto risco, grandes, de longa duração e plataformas (COOPER et. al., 2001, p.42-43).

Construção de Probabilidades para Cálculo do NPV

Segundo Cooper et. al. (2001, p. 90), algumas organizações simplesmente fatoram incertezas no cálculo do NPV, por sua probabilidade de acontecer. Matematicamente este processo não é estritamente correto, porém serve para escalonar as projeções otimistas.

Risk-adjusted Discount Rates (Taxa de Desconto de Risco Ajustado)

Utiliza taxa de desconto variável no cálculo do NPV, considerando os riscos. Este procedimento penaliza projetos de alto risco (COOPER et. al., 2001, p. 90).

Probability-Weighted Cash Flow (Fluxo de Caixa de “Probabilidade Pesada”)

Esta abordagem é usada na definição do ECV no Índice de Produtividade (PI). Desenvolve cenários distintos para representar as possibilidades de resultados dos projetos. Para cada cenário, desenvolve uma análise de fluxo de caixa e determina o respectivo NPV. Assim, pesa cada cenário de fluxo de caixa pela probabilidade de acontecerem (multiplica cada cenário de NPV por sua probabilidade de ocorrerem) (COOPER et. al., 2001, p. 91).

2.3.2.4.1.3 Modelos de Pontuação e Checklist

Estes modelos são aplicados na gestão de portafólio para avaliar aderência estratégica dos projetos pela análise de variáveis subjetivas, definir os critérios de comparação entre os projetos de um portafólio e regras de corte, além de priorizar projetos para determinar alocação de recursos.

Scoring Model (Modelo de Pontuação)

Modelo de pontuação adaptado para construir os objetivos desejados em uma lista de critérios, com diferentes pesos de critérios de diferentes graus de importância.

Este método requer um grupo gerencial bem informado para avaliar o projeto sobre uma variedade de características. Tais métodos normalmente confiam menos em dados econômicos e mais em avaliações subjetivas de variáveis estratégicas, tais como aderência aos objetivos corporativos, vantagem competitiva e atratividade do mercado (COOPER et. al., 2001, p. 16).

Checklist (Lista de Verificação)

Modelo de avaliação adaptado para construir os objetivos desejados em uma lista de critérios de importância. Similar ao scoring model, porém ao invés de pontuação são geradas respostas objetivas de SIM/NÃO (COOPER et. al., 2001, p. 70).

Dynamic Rank-Ordered List (Lista Dinâmica” Qualificada-Classificada”)

Modelo de pontuação adaptado para construir os objetivos desejados em uma lista de critérios, com diferentes pesos de critérios com diferentes graus de importância.

Este método supera a limitação de depender apenas de um único critério de classificação de projetos. A vantagem deste método é que permite qualificar e classificar os projetos de acordo com vários critérios concorrentes, sem ser tão complexo e moroso quanto um scoring model completo e com múltiplos critérios (COOPER et. al., 2001, 43).

2.3.2.4.1.4 Modelos com Abordagens Comportamentais

Estes modelos são aplicados na gestão de portafólio para estabelecer consenso entre especialistas, definir critérios para comparação entre os projetos de um portafólio e regras de corte, além de priorizar projetos na alocação de recursos.

Para Cooper et. al., (2001, p. 17), estas técnica são desenvolvidas para trazer consenso para os gerentes.

Delphi

Método de tomada de decisão em grupo que se caracteriza pelo fato de cada membro do grupo apresentar as suas ideias, mas nunca face a face com os restantes elementos, com vistas ao consenso KNOOW (2009).

O Delphi provê um caminho formal e sistemático de integração da sabedoria coletiva de um grupo de tomada de decisão. Este é um processo comportamental facilitado no qual o grupo decisório se engaja em discussão aberta, seguido por tomadas de decisão individuais. Após cada rodada, as decisões ou melhores suposições de cada participante são apresentadas para todo grupo. Sucedem-se mais discussões, novamente seguidas por tomadas de decisão individuais. Uma série destas rodadas normalmente conduz ao consenso (COOPER et. al., 2001, p. 17).

Q-Sort

Processo no qual as pessoas modelam seu ponto de vista sobre uma questão qualquer através da ordenação de um conjunto de declarações (MORGADO, 1995).

Usuários acreditam que Q-Sort é um dos mais simples e efetivos métodos para qualificar e classificar um conjunto de novas propostas de produtos, especialmente no estágio de seleção de ideias. A cada participante é atribuído uma carta e cada uma delas descrevendo um projeto. Após uma discussão sobre todos os projetos, cada membro classifica e reclassifica as cartas em 5 (cinco) categorias, do grupo “Alto” até o “Baixo”, avaliando cada projeto de acordo com critérios pré-especificados. O objetivo deste método também é alcançar um consenso na classificação dos projetos (COOPER et. al., 2001, p. 18).

Paired Comparisons (Comparação Emparelhada)

Um método de avaliação de projeto encontrado com pouca frequência é a abordagem de comparação emparelhada. Este método pode ser útil, particularmente para projetos muito iniciantes (estágio de ideia), quando quase nenhuma informação está disponível. Neste caso, o gestor compara as ideias de projetos, uma contra a outra, um par de cada vez (COOPER et. al., 2001, p. 71).

2.3.2.4.1.5 Modelos de Mapeamento

As abordagens de mapeamento são tipicamente diagramas de bolhas que demonstram projetos em uma plotagem X-Y (COOPER et. al., 2001, p. 19).

A utilização destes métodos, na gestão de portafólio, normalmente suporta a tomada de decisão com base em modelo matemático aberto às intervenções, para definir critérios para comparação entre os projetos de um portafólio e regras de corte, além de priorizar projetos para determinar alocação de recursos.

Diagrama de Bolhas

O diagrama de bolhas típico demonstra projetos de desenvolvimento em plotagem de duas dimensões X-Y. Os eixos X e Y podem ser qualquer dimensão de interesse, apesar de algumas dimensões normalmente terem provado popularidade. Os círculos e bolhas representam projetos individualmente (ou conjunto de projetos), e seus tamanhos usualmente conotam alguma importante terceira métrica, como os recursos necessários (COOPER et. al., 2001, p. 74-75).

2.3.2.4.1.6 Modelos de Análise Ambiental

Estes modelos são aplicados na gestão de portafólio para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário.

SWOT Analysis (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças)

Análise que conduz a uma avaliação do mercado. Considera tamanho do mercado e tendências futuras (COOPER et. al., 2001, p. 109). Tomando como referência as pesquisas de Tarapanoff (2001) e Públio (2008) é possível definir a Análise SWOT como:

... uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.

Os modelos explanados acima compreendem uma pequena parte da diversidade de técnicas aplicadas na gestão de portafólio. No decorrer desta etapa da pesquisa serão abordados

outros métodos utilizados, além de identificadas as principais informações requeridas para sua eficácia e eficiência nas organizações.

Abordagens por Mapeamento

Abordagens por mapeamento são tipicamente diagramas de bolha que exibem projetos em uma escala X-Y. Elas são extensões dos modelos de portafólio estratégico de negócio. Vários parâmetros são plotados contra outro no formato de diagrama de bolha.

Com base na visão de processos é importante ter conhecimento dos recursos normalmente utilizados pelos gestores quando na operacionalização da gestão de portafólio. Fundamentado por contribuições científicas de autores como Cleland e King (1988), Shtub et. al. (1994), Cooper et. al. (2001) e PMI (2008), a Tabela 2 relaciona algumas destas ferramentas.

2.4 Gestão Corporativa de Riscos