Processo de Construção

O processo de construção desta solução resultou em algumas classes JAVA, interfaces para representação dos eventos e das estruturas de dados (IDL – Apêndice III) e outros componentes proprietários do VITRIA (canais, conectores, modelos de processos e serviços). Os eventos criados para representar as transições foram estruturas XML’s, que são assimiladas pela máquina implementada como gatilhos e que transacionam os processos por cada um dos estados da máquina até sua conclusão.

As decisões representadas no modelo conceitual são concretizadas nas simulações por meio dos dados que são recebidos diretamente pelos eventos de entrada. Desta forma, a primeira preocupação na ocasião do desenvolvimento do simulador foi a definição de uma estrutura mínima de dados necessária para elaboração da lógica da integração das máquinas. O conceito do MGIPE prevê que todos os eventos dos processos tragam consigo os dados pertinentes à ocorrência que lhe deu origem, ou seja, cada uma das transições tem subsídios para “decidir” o fluxo do processo.

Todas as simulações são gravadas em log’s, tal como visualizados no Apêndice II, para acompanhamento da dinâmica dos eventos entre as máquinas implementadas. Dentre as principais informações constantes nestes registros estão:

• As transições entre os estados (de/para); • Nome do evento que gerou o estímulo; • Estrutura de dados dos eventos;

• Visualização funcional da solução de integração.

Para simplificar a implementação das máquinas do MGIPE no simulador, todos os objetos foram criados sob uma estrutura simplificada e sem qualquer preocupação com questões de segurança da informação. Neste sentido é valido ressaltar que os dados dos eventos podem ser criptografados e apenas decodificados nos processos para os quais estão destinados, por meio de chaves de segurança. Este recurso, numa aplicação corporativa, permite a definição de uma arquitetura robusta e íntegra de segurança, na qual apenas os destinatários das informações tenham acesso.

4.6.6.2 Simulações Isoladas

O MGIPE é composto por 5 (cinco) máquinas principais (Orquestração, Estratégia, Portafólio, Negócio e Componente) e 4 (quatro) máquinas auxiliares (Monitoramento & Controle, Tratamento Restrição, Tratamento Exceção e Intervenção), que são utilizadas como estados compostos e auxiliam a integração dos eventos entre os processos. Contudo, a máquina referente ao modelo de Negócio não foi implementada por ter um escopo abrangente e extrapolar as finalidades específicas desta pesquisa.

A etapa de testes unitários teve a finalidade de validar a dinâmica das transições de cada uma das máquinas e submáquinas isoladamente, como forma de minimizar falhas na ocasião da integração de todos os processos.

O resultado desta etapa, num primeiro momento, foi uma revisão do modelo conceitual (principalmente do processo de Orquestração), pela identificação de pequenas inconsistências que refletiriam posteriormente na integração. Nesta ocasião todas as revisões no MGIPE foram realizadas e refletidas nos cenários de simulações.

Tal como é possível verificar nos log’s, os eventos foram todos previamente gerados e sincronizados para validar cada uma das transições das máquinas de estados. Este cuidado é pertinente para assegurar que nenhum imprevisto técnico impactará na simulação integrada das máquinas, ocasião em que qualquer ajuste se torna mais dispendioso.

Após as devidas revisões para correções de falhas da implementação e erros conceituais, as simulações das máquinas, nos testes unitários, atenderam às expectativas destes cenários. Nesta etapa são evidenciados apenas erros grosseiros estruturais, tais como:

• Identificação de inconsistências na dinâmica dos eventos; • Ausência de dados nos eventos para definição da lógica; • Revisão dos componentes necessários para implementação;

• Falhas no sequenciamento dos eventos e no tratamento pelas máquinas e;

• Erros nos códigos que implementam a lógica e rotinas de publicação e tradução de XML’s.

O refinamento dos eventos e dos dados que permitem relacionar às máquinas é realizado na etapa de testes integrados. Neste momento também são implementadas as submáquinas nas máquinas principais, o que elevam significativamente a complexidade dos testes, pela necessidade de verificação do comportamento simultâneo destas engrenagens. O detalhamento desta etapa será realizado no item seguinte, onde também serão apontados os pontos que conferem ao MGIPE capacidade para integrar a gestão estratégica corporativa.

Os log’s gerados nesta etapa de validação não foram registrados no Apêndice II, uma vez que o objetivo principal da pesquisa é avaliar a capacidade de integração do MGIPE, neste sentido as informações relevantes de integração serão explanadas no item seguinte deste trabalho.

No item seguinte os resultados serão trazidos à luz das suas relevâncias para os processos da gestão estratégica corporativa, fundamentados pelas interpretações e pelas considerações de autores reconhecidos sobre o tema.

4.6.6.3 Simulações Integradas

Os resultados integrados obtidos nestas simulações são fruto do roteiro elaborado e registrado no Apêndice I deste trabalho. Os log’s das interações estão integralmente explicitados no Apêndice II, e servirão de base para a explanação dos resultados do MGIPE.

Reconhecendo as dificuldades para a associação do MGIPE com sua aplicabilidade prática em ambiente corporativo, além da complexidade para assimilação das informações contidas nos log’s, este item será explanado por meio de referências para as evidências dos testes (Apêndice II). Cada item destacado trará interpretações sobre sua relevância no ambiente corporativo e motivos que conferem ao MGIPE um papel de destaque na gestão estratégica nas organizações.

Dentre os resultados da simulação do MGIPE e as constatações para o ambiente corporativo, os mais relevantes para o escopo desta pesquisa são apresentados a seguir:

4.6.6.3.1 Informação

A estruturação do modelo permitiu implementar uma solução com razoável rastreabilidade das informações necessárias para o portafólio, dentro de cada processo isoladamente e entre os processos da gestão estratégica. Como é possível verificar nos log’s, as informações de cada evento são registradas pela solução e podem ficar disponíveis durante todo o ciclo de vida das máquinas, e até posteriormente para manutenção do histórico dos processos.

A Inteligência Organizacional (IO) prevê a inclusão de um fluxo livre de conhecimentos por toda a cultura organizacional, e o cuidado no equilíbrio entre a conservação de informações sensíveis e a disponibilidade de informações em pontos-chave é necessária (ALBRECHT, 2003).

Para estabelecer a relação entre a IO e a estratégia corporativa, Albrecht (2003) a conceitua a como “a capacidade que uma organização possui de mobilizar todo seu potencial intelectual disponível e concentrar tal capacidade na realização de sua missão”.

Outras constatações nas simulações do MGIPE que podem mobilizar benefícios para a gestão estratégica pelo acesso à informação estão listadas a seguir:

• As simulações resultaram em uma base de dados com persistência das informações principais dos processos e eventos, que tramitaram nas máquinas de todos os processos do MGIPE. Nas organizações, estas informações podem ser utilizadas na consolidação de uma base integrada de conhecimento sobre a evolução do processo da gestão estratégica;

• Apesar do esforço para simulação da dinâmica dos eventos no POC, as organizações precisam dedicar foco nas informações necessárias para avaliação dos riscos dos eventos de negócio. Neste ponto o ERM traz fortes contribuições para a sistematização da análise dos eventos e composição de um portafólio de riscos corporativos. Este modelo é um instrumento de tomada de decisão da alta administração que visa a melhorar o desempenho da organização pela identificação de oportunidades de ganhos e de redução de probabilidade e/ou impacto de perdas, indo além do cumprimento de demandas regulatórias (IBGC, 2007);

• No POC todas as transições foram validadas, com o único intuito de garantir o bom funcionamento das máquinas de estados. Nas organizações, faz necessário

um esforço adicional para o mapeamento de cada um dos dados que trafegam nos eventos, criação de regras de transformação (nas origens e destinos) e validação dos resultados dos métodos utilizados pelo portafólio.

4.6.6.3.2 Governança

As falhas dos processos da gestão estratégica ou inconsistências nos dados dos eventos foram identificadas em tempo real e de forma padronizada. Neste sentido, torna-se possível a criação de regras automáticas para validação das informações trocadas entre os processos como forma de facilitar a governança da estratégia. Este ponto pode ser interpretado como um potencial mecanismo para identificação de falhas no MGIPE e pode resultar em revisões funcionais e adaptação deste modelo.

Este modelo, uma vez incorporado ao processo de governança corporativa, pode auxiliar efetivamente no alinhamento dos processos internos e externos aos processos de negócios, sendo fundamentais para o cumprimento da estratégia da organização.

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC – destaca a importância da governança para a consecução dos objetivos estratégicos, apresentando a seguinte definição, bastante abrangente e estabelecendo seus principais objetivos:

"Governança corporativa é o sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação entre propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A boa governança corporativa garante eqüidade aos sócios, transparência e responsabilidade pelos resultados (accountability)."

4.6.6.3.3 Processos

Para realização dos testes foram geradas estruturas padronizadas de eventos baseadas em XML. Tal normalização viabiliza uma assimilação facilitada dos eventos de negócio e riscos inerentes, em todas as áreas organizacionais, uma vez que todos os grupos de processos da gestão estratégica lidam com as mesmas estruturas de dados.

Adicionalmente, o modelo conceitual do MGIPE foi traduzido em máquinas de estados que também são padronizadas em toda a solução. Isso significa que necessariamente no caso de qualquer ajuste haverá a necessidade de alinhamento em todos os processos da gestão estratégica, o que fomenta a compreensão integrada dos processos.

Conforme Campos (2003), a Metodologia de Gestão por Processos (MGP) viabiliza os objetivos estratégicos das instituições, através da identificação, desenvolvimento e administração das suas principais atividades

4.6.6.3.4 Riscos

A gestão dos riscos num ambiente integrado, com base no MGIPE, pode ser facilitado pelo acesso aos dados necessários para a avaliação dos riscos do negócio. Numa estrutura corporativa, o ERM seria facilitado pela centralização das regras de negócio e informações, a partir do qual as verificações de riscos e oportunidades seriam facilitadas. Além disso, de forma colaborativa, a própria avaliação de riscos e relações do ERM trariam contribuições para a solução integrada.

A gestão de riscos é um processo desenhado para identificar e responder a eventos que possam afetar os objetivos estratégicos da organização. Suas diretrizes devem ser estabelecidas pelo conselho de administração e as ações decorrentes devem ser implementadas pelos gestores, com o objetivo de prover, com razoável segurança, a realização das metas da organização a partir de um adequado alinhamento da estratégia com o seu apetite a riscos (COSO II, 2004).

4.6.6.3.5 Arquitetura

A arquitetura desenvolvida para o POC demonstrou-se adequada para esta finalidade, por outro lado, apresenta restrições para aplicação corporativa. Por isso, uma iniciativa corporativa

precisaria considerar o desenvolvimento de um framework de integração mais generalista e com maior escalabilidade14.

Para as simulações os eventos foram todos publicados para um único canal, este por sua vez era assinado pelos serviços de todos os modelos de processos (máquinas de estados). Numa aplicação corporativa seria possível criar canais distribuídos em servidores distintos, com regras de segurança díspares, serviços (consumidores) separados, de forma que a arquitetura ficasse mais adequada às necessidades de cada área.

As simulações demonstraram que todos os grupos de processos previstos no MGIPE são passíveis de serem instanciados em simultâneo. Através do protocolo de comunicação definido é possível associar cada uma das instâncias principais (estratégia, portafólio e componente) com seus processos auxiliares (exceção, restrição, intervenção e monitoramento & controle). Estas características permitem que a solução seja adaptável, com a capacidade para representar a complexidade dos processos da gestão estratégica.

A relevância da arquitetura de integração para a estratégia corporativa tem destaque por representar uma estrutura capacitante para condução do negócio. Para Terra (2001), as competências essenciais de uma organização são poucas e diferem das capacitações que a organização dispõe para conduzir o seu negócio.

A infraestrutura para a tecnologia de informação foi sempre dirigida para as aplicações com a escolha dos aplicativos que melhor se ajuste ao planejamento do negócio e com melhor contrapeso do custo, do serviço e da função construindo ou adaptando a infraestrutura para encontrar-se com as necessidades futuras (TERRY, 2004). Segundo Hamel & Prahalad, uma arquitetura estratégica é basicamente uma planta de alto nível do emprego das novas funcionalidades, a aquisição de novas competências ou a migração das competências existentes e a reconfiguração da interface com os clientes.

14 _{Capacidade que determinada solução possui para receber implementações evitando que se torne obsoleta ou deixe}

4.6.6.3.6 Integração

O POC conseguiu simular todas as situações integradas previstas no MGIPE. Isto significa que a dinâmica dos eventos e as regras de integração têm potencial para funcionarem em ambiente corporativo. O ganho direto para a estratégia está na possibilidade de ampliação da capacidade de monitoramento dos processos, e consequente agilidade para respostas aos estímulos.

Tal como previsto na concepção do modelo, todas as interações integradas passam pelo modelo de Orquestração, como forma de manter a estrutura de gestão ciente de todas as ocorrências importantes. Esta prática traz, como principal benefício, a possibilidade de incorporação de uma estrutura capaz de lidar com a estratégia sob uma visão integrada.

As simulações constataram que a sincronização de eventos entre os processos de gestão estabelece vínculos explícitos entre eles, que são facilmente visualizados na solução integrada. Dentro das organizações este recurso pode explicitar, por exemplo, que determinado projeto está suspenso por orientação do portafólio, aqui a governança pode ser beneficiada.

A máquina de Orquestração desempenhou de forma satisfatória o papel de tradutor e centralizador da integração dos processos. No Apêndice II estão destacados (pelo símbolo ) os pontos em que o estado denominado AnaliseFeedback é estabelecido. Este é o momento em que a organização precisa dedicar esforço para análise integrada das ocorrências dos processos, como possibilidade de trazer contribuições para adaptação da estratégia ou do próprio modelo de integração;

O modelo conceitual do MGIPE não deixa explícito, porém, as simulações demonstraram que a lógica para a dinamização integrada das máquinas é relativamente complexa. Este fato parece indicar relevantes investimentos corporativos em profissionais capacitados para desenvolver uma solução integrada para atender toda a organização.

Kaplan e Norton (1997) destacam a ausência da integração como uma das principais barreiras que se opõem à consolidação de uma estratégia global. Os autores reforçam esta percepção ao considerarem um sistema de gestão de circuito fechado para concentrar explicitamente a execução da estratégia. Sem esta iniciativa as empresas terão dificuldade considerável em conseguir clareza em relação à estratégia, comunicação da estratégia, alocação

de recursos para ela, relatar e aprender sobre a estratégia e incentivar os gestores e funcionários para a boa execução (KAPLAN e NORTON, 2009).

4.6.6.3.7 Comunicação e Aprendizagem

O POC validou a capacidade de distribuição dos eventos entre os processos do MGIPE. Esta competência pode, e deve ser associada aos planos de comunicação corporativos para trazer agilidade na divulgação de informações relevantes para a estratégia;

É importante enfatizar que “as comunicações, nas organizações, devem proporcionar informações precisas, com as implicações emocionais, para todos os membros que precisam do conteúdo da comunicação. Isso supõe que nem um excesso ou uma falta de informações se encontra no sistema, estando claro, desde o início, quem pode utilizar aquilo que está disponível” (ROBBINS, 2002).

Para que a comunicação flua em todos os sentidos na organização, é necessário que haja um equilíbrio entre as redes formal e informal. Assim, a comunicação interna flui segundo duas grandes redes dentro da empresa, uma rede formal e outra informal. As duas processam de formas diferentes, em situações próprias e com projetos específicos (ROBBINS, 2002).

O processo de implementação demonstrou-se rico para a aprendizagem da dinâmica do negócio, neste sentido, o MGIPE pode ser utilizado também como uma ferramenta de colaboração, uma vez que todas as áreas envolvidas na gestão estratégica precisarão conhecer as regras, eventos, restrições, necessidades e benefícios da solução.

4.6.6.3.8 Limitação

Do escopo das simulações foi excluído o modelo de Negócio citado, porém não detalhado no MGIPE. Por ser um modelo com características difíceis de serem generalizadas não foi possível elaborar no POC uma estrutura que fosse passível de validar, de forma consistente, seus pontos de integração com os demais grupos de processos. Esta noção é possível ser obtida pela

interpretação da Figura 11, que demonstra a relação dos processos de operações com os demais grupos de processos do MGIPE.

Na prática estes processos tendem a estar bem definidos nas organizações e precisam ser modelados em detalhes, assim como os processos da gestão estratégica, gestão do portafólio e de gerenciamento dos componentes. A bem da verdade, são os processos de negócio que demandam iniciativas para a realização da estratégia, por isso, possuem papel de muita relevância no MGIPE.

5 CONCLUSÃO

Embora as organizações disponham de uma ampla gama de ferramentas para desenvolvimento e gestão de suas estratégias e operações, ainda carecem de um conceito ou modelo para orientar sua efetiva integração. Os gestores hoje se defrontam com a questão de como conseguir que esses vários recursos de planejamento estratégico e de melhorias operacionais trabalhem juntos como um sistema coerente. A implementação de tais ferramentas é conduzida de forma isolada e com pouca integração e coordenação entre elas (KAPLAN e NORTON, 2009, p. 7).

Esta afirmação aponta para a necessidade emergente de dedicar esforços para as iniciativas de integração dos processos relacionados com a estratégia corporativa. Neste sentido, parece ser relevante a compreensão top to down dos processos da gestão estratégica com o foco na composição de um modelo (ou sistema integrado) capaz de suprir as necessidades de informação de toda esta complexa “engrenagem”, composta pelos objetivos organizacionais.

Por este motivo, esta pesquisa trouxe uma abordagem com a única finalidade de responder ao seguinte questionamento: Como os principais grupos de processo da gestão estratégica podem ser integrados de forma a viabilizar que suas experiências promovam aprendizagem e adaptações na estratégia corporativa?

Instigado pelo questionamento supracitado, o Modelo para Gestão Integrada dos Processos Estratégicos, objeto principal desta pesquisa, buscou suportes nas bibliografias sobre os grupos de processos que constituem o sistema de gestão estratégica corporativa. A validação deste modelo se limitou a realizar simulações por meio de uma prova de conceito, se eximindo de desenvolver aplicações práticas por uma questão de restrição de acesso às informações neste nível corporativo.

Durante o processo de construção do MGIPE, observou-se que todos os frameworks destinados dos grupos processos que o compõem desenvolvem fortes contribuições para estratégia, principalmente pela governança das informações de suas competências. Por outro lado, as fronteiras entre os processos não são claramente estabelecidas, o que traz riscos potenciais para o alinhamento estratégico corporativo.

Por esta perspectiva, os processos que compõem do MGIPE (estratégia, portafólio, operações – ou negócio e projetos) foram pesquisados para identificar seus pontos de interseção e a partir daí definir uma solução que permita a integração das informações que podem ser exploradas pela gestão integrada da estratégia.

Kaplan e Norton (2009, p. 7) resumem o contexto desintegrado da gestão estratégica nas organizações ao dizerem que, as empresas o desenvolvimento da estratégia e a ligação entre a estratégia e as operações ainda são isolados, não-padronizados e fragmentados. Considerando a variedade de ferramentas da gestão de estratégia e da gestão operacional, hoje disponíveis, as empresas podem beneficiar-se com a adoção de uma abordagem sistêmica para a integração entre estratégia e operações.

Também baseado em Kaplan e Norton (2009), o MGIPE buscou convergir todos os eventos de integração dos seus grupos de processos para uma etapa de “Análise de Feedback (UGE)”. Esta iniciativa atentou-se para a visão dos autores sobre a importância de uma Unidade de Gestão Estratégica, que seria responsável por promover a sincronização do sistema integrado de gestão estratégica e promover, entre outras coisas, o alinhamento das iniciativas com os objetivos estratégicos. A Figura 29 traz os componentes que precisam ser zelados pela UGE