Gestão Estratégica

O grupo de processos da estratégia é o ponto de partida para toda a dinâmica entre os demais grupos que compõem o MGIPE. A abstração das fases do planejamento e ações estratégicos11, objeto da Figura 13, traz uma tradução sintetizada das macro-atividades da estratégia corporativa, demonstrando desde a definição da missão organizacional até a etapa de monitoramento e controle, prevendo, inclusive, as interações de feedback (setas pontilhadas).

11 _{Esta Figura 13 apresenta uma versão tradicional do planejamento e gestão da estratégia, no qual o MGIPE se}

fundamentou para representar este processo. Neste sentido, algumas etapas e métodos explicitados (tal como a análise SWOT) são meramente ilustrativos, não sendo imperativos para a proposta de integração do MGIPE.

Como podemos descrever nosso mercado? Qual é nosso ambiente competitivo?

Como poderemos alcançar nossa visão de futuro? 1. Razão de Ser 2. Visão 3. Descrição do Mercado 4. Contexto Competitivo 5. SWOT Analysis 6. Estratégia F ra m e w o rk P ro c e s s o P la n e ja m e n to E s tr a té g ic o

Onde estamos agora ? Onde deveremos estar nos

próximos anos? Qual é a nossa missão ?

Quais os nossos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças? Atualização de metas E s tr a té g ia e m A ç ã o 7. Identificação / Seleção de Objetivos Estratégicos

8. Definição de metas e planos de ação

9. Macro plano de implementação planos de ação /

projetos priorizados Como traduzir a visão e estratégia

em um conj. de objetivos, metas e indicadores ? Como construir um programa de ação baseado nos objetivos e

metas definidos ?

Preparação para o desenvolvimento do Balanced Scorecard

Monitoramento e e Controle da estratégia

Como monitorar / desdobrar o Balanced Scorecard ? 10. M o n it o ra m e n to

Figura 13 – Planejamento Estratégico X BSC (Benatti Consultores, 2003)

Para efeito didático, o grupo de processos da estratégia do MGIPE utiliza-se desta representação para elaborar uma proposta para a gestão estratégica integrada, servindo apenas como exemplo para demonstrar as etapas de um processo tradicional de gerenciamento do planejamento estratégico. Na Figura 14, estão representadas as etapas previstas deste processo, assim como os tipos de eventos que acontecem sob esta dinâmica. O MGIPE reconhece que os tipos de eventos identificados nesta abstração não representam a totalidade das ocorrências passíveis de acontecerem durante a execução das atividades deste workflow12_{. Isso significa que}

12 _{Uma sequência de passos necessários para que se possa atingir a automação de processos de negócio, de acordo}

com um conjunto de regras definidas, envolvendo a noção de processos, permitindo que estes possam ser transmitidos de uma pessoa para outra de acordo com algumas regras.

pode haver diferenças em relação ao modelo adotado em cada empresa, todavia, a abstração traz um norte para o início da etapa de detalhamento, necessária para a implantação.

Figura 14 – Processo da Gestão Estratégica (fonte: o autor)

O grupo de processos da estratégia está estruturado para lidar com três tipos de eventos em simultâneo, sendo eles: (1) eventos de ação estratégica – máquina principal; (2) eventos de monitoramento e controle – processo generalista e integrador de eventos conhecidos – e; (3) eventos para tratamento de exceções – processo de integração e revisão da solução do MGIPE. Este item se dedica a explanar, exclusivamente, a dinâmica da estratégia e do comportamento da submáquina de monitoramento neste grupo de processos, deixando as exceções para serem detalhadas à parte no item 4.5.7 e monitoramento e controle no item 4.5.5.

4.5.2.1 Dinâmica dos Eventos

A máquina principal deste submodelo do MGIPE é estimulada inicialmente pelo tipo de evento denominado ilustrativamente de evtIniciarEstratégia, indicando a primeira incitação em direção da formulação da estratégia corporativa, por uma área competente. Isto não significa que o modelo somente se valida nas organizações que ainda não iniciaram suas atividades de planejamento estratégico, pelo contrário, serve de orientação para empresas em qualquer estágio de maturidade nos processos da gestão estratégica.

Uma vez sinalizada a investida organizacional para início do seu planejamento estratégico, o primeiro estágio passa pela definição da missão e visão organizacional, por onde começa esta máquina de estados, responsável por gerar “vida” em todos os demais processos de gestão no MGIPE. Nesta etapa tenta-se identificar com a devida clareza: Quais as razões da existência da organização no mercado em que atua? Qual será sua missão neste ambiente? Onde a organização se situa no contexto do negócio analisado? Qual o posicionamento almejado para os próximos anos?

Em qualquer estado desta máquina principal, o MGIPE como mecanismo de integração, prevê uma autotransição para fornecimento de feedbacks do histórico daquele processo em curso. O modelo está desenhado para suportar intercâmbio de dados em eventos em qualquer direção, por requisições representadas pelo evento evtInformarStatus. A ação imediata de resposta a este evento de solicitação é a publicação do evento evtIntegrarGestãoRsp para o grupo de processos de Orquestração, que por sua vez responde para o processo que requisitou informações, seguindo critérios da política de sigilo e acesso às informações, bem como o plano de comunicação de cada organização.

Encerrada a etapa de definição da missão e visão, o planejamento da estratégia segue para o próximo estágio, onde são executadas as atividades de avaliação do contexto externo, por meio do gatilho do tipo de eventos evtAnalisarMercado. No estado “Mercado & Contexto Competitivo” são realizadas análises do mercado para identificar as oportunidades e restrições que podem influenciar no negócio.

A próxima fase do planejamento estratégico consiste na análise interna das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças e pela análise de cenários, representada pelo estado “Análise SWOT”. O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, sendo um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), e trata-se de uma dentre diversas técnicas utilizdas pelo planejamento estratégico para avaliação o ambiente interno. O tipo de eventos que dispara a transição para este grupo de processos é o evtAnalisarSWOT, que por sua vez somente é gerado ao término de todas as tarefas do estado anterior.

Encerrando a fase de planejamento, o estado “Formulação Estratégia” busca traçar caminhos e alternativas para viabilizar a consolidação da visão de futuro da organização. Todos

os insumos e informações das etapas anteriores são analisados em conjunto para a formulação da estratégia. O grupo de eventos que engatilha esta etapa está representado no diagrama sob o nome de evtFormularEstratégia, e traz consigo todas as informações relevantes sobre o processo em curso.

Seguindo para o próximo estado desta máquina, denominado “Objetivos & Metas Estratégicos”, iniciam-se os processos de construção do BSC, nele são definidos os objetivos e metas estratégicos, inter-relacionados com cada uma das perspectivas (Financeira, Cliente, Processo de Negócio Interno e Aprendizado & Crescimento). Esta transição acontece por estímulo do evento evtDefinirObjetivosMetas, gerado ao término da formulação da estratégia e indicando o início do planejamento das ações para a estratégia.

O estado “Objetivos & Metas Estratégicos” é representado pelo tipo de evento evtRevisarEstratégia, para a etapa de definição da “Visão e Missão”. Este loop de volta destina- se a permitir a revisão do planejamento com base em novas informações obtidas na identificação e seleção dos objetivos estratégicos.

Na sequência normal dos processos da estratégia, segue o grupo de processos de “Plano Ação & Implementação”, instigado pelo tipo de eventos denominado evtPlanejarAçãoImplementação. Nesta etapa, a estratégia tem seus planos de implementação e de ações definidos, assim como a priorização dos projetos, com possibilidade de retorno para a etapa anterior – no estado “Objetivos & Metas Estratégicos”. Neste caso, novamente o tipo de evento evtRevisarEstratégia traria a necessidade de retornar um passo atrás para ajustes e alinhamentos de eventuais restrições, identificadas pelo amadurecimento do planejamento.

O último estado desta máquina (não composto) é representado com o nome “Executando”, com entrada pela transição representada pelos eventos do tipo evtImplementarEstratégia. Neste estado a máquina permanece até que qualquer adaptação na estratégia seja identificada como necessária, que também acontece pelo tipo de evento evtRevisarEstratégia. Como único estado simples desta máquina, esse evento não remete à necessidade de subprocessos nesta etapa, ou seja, a partir deste ponto o portafólio e processos de negócio recebem orientação para implementação da estratégia e iniciam suas atividades nos seus próprios subprocessos, tendo a incumbência de fornecer feedbacks.

Apesar de representado neste modelo, a máquina de estados da estratégia somente segue para o estado final caso a organização cesse com seu direcionamento por realizar a gestão estratégica. Caso contrário, a estratégia segue um processo contínuo de adaptação, por meio dos feedbacks dos resultados dos demais processos de gestão organizacional.

4.5.2.2 Etapas do Modelo

A síntese que segue sobre cada um dos estados que compõe esta máquina tem por finalidade a identificação de algumas das principais tarefas que podem ocorrer dentro destas etapas, representadas pelos estados compostos (ou subprocessos). O MGIPE entende que para que a engrenagem funcione de maneira correta, cada organização necessita compreender e “explodir” estes processos à medida que o modelo for atingindo maior maturidade, baseando-se nos workflows destas áreas.

4.5.2.2.1 Missão & Visão

As tarefas passíveis de acontecerem neste estado, portanto, potenciais gerados de eventos para este subprocesso, se iniciam a partir de avaliação retrospectiva das experiências passadas. Segundo Moura (2002), esta etapa pode ser subdividida nas seguintes tarefas:

• Avaliação Crítica Preliminar:

o Análise do ciclo anterior: síntese das realizações, pendências e dificuldades encontradas no ciclo anterior de planejamento e desdobramento da estratégia;

o Revisão do processo de planejamento: relevante para evolução do aprendizado organizacional que a metodologia adotada anteriormente seja objeto de crítica para o aperfeiçoamento contínuo.

• Desenvolvimento da Visão Estratégica:

o Análise das dimensões estratégicas: caracterização de cenários atuais e futuros;

4.5.2.2.2 Mercado & Contexto Competitivo

Sob a análise de Moura (2002), este subprocesso poderia ser representado por um fluxo de trabalho com a função de desempenhar as seguintes atividades:

• Análise das tendências do mercado;

• Identificação das novas tecnologias e soluções (pesquisa e desenvolvimento); • Posicionamento em relação à concorrência;

• Identificação de novas oportunidades do mercado; • Análise do contexto competitivo.

4.5.2.2.3 Análise SWOT

Esta etapa compõe atividades que focam nos processos internos da organização, tais como:

• Análise SWOT;

• Tratamento das deficiências: eliminação das restrições que causam as deficiências;

• Tratamento das ameaças: confirmação das ameaças para evitar dispêndio desnecessário de recursos;

• Tratamento dos pontos fortes: sistematização das vantagens competitivas que posicionam a empresa no patamar atual de sucesso;

• Tratamento das oportunidades: reação às coisas presentes com olhares otimistas para o futuro.

4.5.2.2.4 Formulação Estratégia

Esta etapa consiste na consolidação do plano estratégico, resumidamente, Moura (2002) considera que nesta etapa seria necessário focar na:

• Análise de impacto dos indicadores globais de desempenho do negócio; • Quantificação dos benefícios;

• Análise de investimento.

4.5.2.2.5 Objetivos & Metas Estratégicos

Neste estado estão os subprocessos que direcionam para a criação do BSC e desdobramento da estratégia em objetivos e metas em todos os níveis: do executivo ao operacional. Fundamentado nos cinco princípios de Kaplan e Norton (2001), neste estado os executivos estariam focados em:

• Desenvolver os mapas estratégicos e dos seus componentes, perspectivas, objetivos e indicadores. A arquitetura lógica da estratégia é traduzida, bem como a criação de valor para a organização;

• Desenvolver temas e objetivos comuns para promover o alinhamento organizacional, conectando níveis hierárquicos e unidades de negócio diferentes no cumprimento das metas. Possibilita-se a criação da sinergia salutar para a integração entre as áreas e um melhor desempenho da organização.

4.5.2.2.6 Plano Ação & Implementação

Etapa onde se planeja o desenvolvimento lógico do conjunto de ações da estratégia que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definem-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.

Este princípio pressupõe que todos os colaboradores da organização compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas no sentido de contribuir para seu êxito (KAPLAN e NORTON, 2001).

4.5.2.2.7 Executando

Este estado simples não representa um subprocesso, por isso, tem simplesmente a função de aguardar feedbacks dos demais processos que incitem para o retorno do processo de planejamento estratégico, por alguma fragilidade identificada na sua implementação.

Neste estado, por intermédio do MGIPE o objetivo é que se concretizem o quarto e quinto princípios do BSC, responsáveis por: (1) Conversão da estratégia em processo contínuo e; (2) Mobilização da mudança por intermédio da liderança executiva. Ainda segundo Kaplan e Norton (2001), neste estado e com o auxílio dos feedbacks das demais submáquinas do MGIPE acontece:

• Conexão da estratégia ao processo orçamentário (identificação de iniciativas estratégia e diferenciação do orçamento estratégico versus orçamento operacional);

• Implementação de reuniões gerenciais periódicas para a avaliação da estratégia (respaldadas por sistemas de feedback e até por relatórios abertos que revolucionam o paradigma das relações entre executivos e empregados);

• Condução o processo de aprendizado e adaptação da estratégia;

• Envolvimento dos executivos com vistas a promover iniciativas para a gestão das mudanças.