PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO
FRANCISCA ZILMAR DE OLIVEIRA FERNANDES
AUDITORIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO: UMA ANÁLISE NOS HOSPITAIS UNIVERSITÁRIOS FEDERAIS DA REDE DA EMPRESA BRASILEIRA
DE SERVIÇOS HOSPITALARES
NATAL 2019
AUDITORIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO: UMA ANÁLISE NOS HOSPITAIS UNIVERSITÁRIOS FEDERAIS DA REDE DA EMPRESA BRASILEIRA
DE SERVIÇOS HOSPITALARES
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Gestão da Informação e do Conhecimento da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Gestão da Informação e do Conhecimento.
Área de concentração: Informação e Conhecimento na Sociedade Contemporânea.
Linha de pesquisa: Gestão da Informação e do Conhecimento.
Orientador: Prof. Dr. Daniel de Araújo Martins
NATAL 2019
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
Fernandes, Francisca Zilmar de Oliveira.
Auditoria da Gestão do Conhecimento: uma análise nos Hospitais Universitários Federais da rede da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares / Francisca Zilmar de Oliveira Fernandes. - 2019. 148f.: il.
Dissertação (Mestrado Profissional em Gestão da Informação e do Conhecimento) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Programa de Pós-Graduação em Gestão da Informação e do Conhecimento. Natal, RN, 2019. Orientador: Prof. Dr. Daniel de Araújo Martins.
1. Gestão do Conhecimento - Dissertação. 2. Auditoria do Conhecimento - Dissertação. 3. Modelos de Gestão do Conhecimento - Dissertação. 4. Redes de Conhecimento - Dissertação. 5. Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH) - Dissertação. I. Martins, Daniel de Araújo. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/UF/CCSA CDU 005.94
AUDITORIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO: UMA ANÁLISE NOS HOSPITAIS UNIVERSITÁRIOS FEDERAIS DA REDE DA EMPRESA BRASILEIRA
DE SERVIÇOS HOSPITALARES
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Gestão da Informação e do Conhecimento da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Gestão da Informação e do Conhecimento.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________ Prof. Dr. Daniel de Araújo Martins
Orientador
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
________________________________________ Profª Drª. Andréa Vasconcelos Carvalho
Membro interno
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
________________________________________ Profª. Drª. Suzanne Érica Nóbrega Correia
Membro externo
Concluo essa trajetória com a memória e o coração cheios de nomes para agradecer. Começo com aqueles que contribuíram para transformar em realidade um trabalho que era apenas um projeto de pesquisa.
Ao professor doutor Daniel de Araújo Martins pela orientação durante esse percurso de aprendizagem, pela amizade duradoura e, de maneira significativa, por me instigar a ir além dos bancos acadêmicos, apresentando-me oportunidades de participar do vasto campo da produção científica.
À professora doutora Andréa Vasconcelos Carvalho, coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Gestão da Informação e do Conhecimento (PPGIC), pelas contribuições, encorajamento e, particularmente, pela amizade e pelo carinho demonstrados desde os primeiros dias de aula e, mais intensamente, durante a fase de dificuldades enfrentadas por mim no nível pessoal.
À professora doutora Suzanne Érica Nóbrega Correia pela disponibilidade ao aceitar o convite para participar da banca examinadora da qualificação do projeto e da defesa da dissertação, oferecendo recomendações que alicerçaram a adequação científica deste estudo.
Ao quadro de docentes do PPGIC por partilhar seus saberes e experiências, tornando nossas incertezas em conhecimento e enriquecendo nossa formação acadêmica.
À administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte por proporcionar minha qualificação profissional e, em especial, ao ex-superintendente do meu querido Hospital Universitário Onofre Lopes (HUOL), professor José Ricardo Lagreca de Sales Cabral, pelo compartilhamento de seu conhecimento tácito sobre a instituição, permitindo-me convertê-lo em explícito e, ao atual superintendente, professor Stenio Gomes da Silveira, pela concessão de períodos de ausência das minhas atividades laborativas, mesmo exercendo um cargo em comissão estratégico para o hospital.
Aos gestores da governança dos 39 hospitais universitários federais da rede da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares, especialmente aos colegas gerentes administrativos, pelo conhecimento e tempo disponibilizados para participar da pesquisa e contribuir na significação dos dados.
Aos amigos de turma do PPGIC (que me perdoem as demais), a melhor turma de mestrado, pelo convívio, pela troca de conhecimento, pelo apoio mútuo e pela amizade para sempre.
No contexto pessoal e afetivo, agradeço aqueles que estiveram na convivência mais diária.
A Deus, acima de tudo, que me fortaleceu com confiança e muita fé para vencer os desafios que se apresentaram durante essa caminhada e me permitiu concluir essa etapa da minha história, fazendo-me enxergar a alegria das novas oportunidades.
Ao meu esposo, Zacarias, pelo amor e companheirismo de sempre, presente em todos os momentos.
Aos meus filhos, Felipe e Fábio, pelo amor, carinho, torcida e, fundamentalmente, pelo apoio na utilização das tecnologias da informação para a elaboração dessa dissertação.
Ao meu pai, in memoriam, pela sabedoria de seus ensinamentos transmitidos aos filhos, tornando-os pessoas do bem.
A minha mãe Zenaide, minha irmã Zilma e meu irmão Cesar pela presença em minha casa no tempo ausente e, sobretudo, pelo suporte incondicional nos momentos mais difíceis da minha existência, vividos no ano de 2018.
Aos amigos do HUOL, de modo particular, aos colaboradores da gerência administrativa, destacando João Carlos do Nascimento Almeida Filho, por ter assumido nas ocasiões de minha ausência, as tarefas nada fáceis de gerenciar a área administrativa e financeira do hospital e Paula Nayara de A. Silva pela assistência a essas tarefas.
Obrigada pela torcida, pela alegria em cada pequena conquista alcançada no rumo do aprendizado e pelas orações que fortaleceram a busca para minha cura e vitória.
Tudo seria mais difícil sem vocês, meus familiares e amigos. MUITO OBRIGADA!
“Se o conhecimento não for absorvido, ele não terá sido transferido.” (Thomas H. Davenport e Laurence Prusak)
Os recursos da informação e do conhecimento são considerados estratégicos para o sucesso dos novos modelos de organizações, tanto no contexto das empresas privadas como das empresas públicas. Não diferente dessa realidade, os hospitais universitários federais são importantes organismos públicos que prestam serviços para a sociedade e demandam o uso constante da informação para a geração do conhecimento. Também é sabido que quando trabalham em rede podem se beneficiar da troca de informação e de conhecimento. É preciso, contudo, criar práticas que auxiliem na coleta, criação, armazenamento, tratamento e distribuição das informações e do conhecimento entre os entes dessa rede. Nesse cenário, a presente pesquisa tem como objetivo analisar a maturidade da Gestão do Conhecimento da rede hospitalar da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH). A abordagem de pesquisa é quantitativa, sua natureza é descritiva, sendo empregada a estratégia de pesquisa bibliográfica e documental, e, principalmente, de levantamento. Os dados foram coletados a partir da aplicação de questionário ancorado no modelo de Terra (2000), e o universo do estudo foi composto pelos gestores vinculados à alta e média governança dos referidos hospitais e seus processos. Para análise dos dados, foi usada a técnica de estatística descritiva. Em decorrência desta investigação, pôde-se verificar que a rede constituída desses hospitais ainda não tem um plano formal com ações estruturantes voltadas para à Gestão do Conhecimento. Todavia, foi constatada a existência de aspectos importantes que favorecem a GC, notadamente com a obtenção dos melhores resultados nas dimensões pertinentes ao aprendizado com o ambiente e aos fatores estratégicos e o papel da alta administração. As dimensões mensuração de resultados, cultura e valores organizacionais, estrutura organizacional e administração de recursos humanos apresentam uma razoável existência de práticas de GC. O resultado, ainda, assinala para oportunidade de melhorias no tocante aos sistemas de informação, cuja dimensão obteve a menor média. De forma geral, o estudo contribuiu para a construção da proposta do plano de ação situacional e espera-se que concorra para um comprometimento da alta governança em relação à implantação de práticas de GC que possibilitem um crescimento da maturidade da rede.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Auditoria do Conhecimento. Modelos de Gestão do Conhecimento. Redes de Conhecimento. Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH).
Information and knowledge resources are considered strategic for the success of new organizational models, both in the context of private and public companies. Not in a different context, state university hospitals are important public bodies that provide services to society and demand the constant use of information to generate knowledge. It is also known that when working together exchanging knowledge and information, they can all benefit in the process. It is necessary, therefore, create practice that may help in the collection, creation, storage, treatment and distribution of information and knowledge among the ones involved in this network. In this scenario, the present research aims to analyze the Knowledge Management (KM) maturity of the hospital network of the Brazilian Company of Hospital Services (EBSERH). The research approach is quantitative, its nature descriptive, using the strategy of bibliographical and documentary research, especially gathering data. Data were collected from the questionnaire based in the Terra model (2000), and the study environment was composed by managers who are connected to the CEO of these hospitals and their processes. It was used the descriptive statistics technique to analyze the data. As a result of this research, it can be verified that the network constituted of these hospitals does not yet have a formal plan with structuring actions focused on KM. Nonetheless, there were important aspects that favor KM notably, with the achievement of the best averages in the dimensions regarding learning with the environment and strategic factors and the role of CEO. The results measurement, the culture and the organizational values, as well as the organizational structure and the human resource management present a reasonable existence of managerial practices of KM. The result also points out to the opportunities for improvement in information systems, which was the dimension that obtained the lowest result. In general, the result contributed to the construction of the proposal of the situational action plan and it is expected that the study will compete for a commitment of the managers in charge, related to the implementation of KM practices that will contribute to a growth network results.
Keywords: Knowledge Management. Knowledge Audit. Knowledge Management Models. Terra Model. Knowledge Networks. Brazilian Hospital Services Company (EBSERH).
Figura 1 – Filiais EBSERH ... 18
Figura 2 – Hierarquia da informação ... 40
Figura 3 – Dois tipos de conhecimento ... 48
Figura 4 – Espiral do conhecimento ... 49
Figura 5 – Elementos construtivos da gestão do conhecimento ... 52
Figura 6 – Comparação entre criação de significado, construção do conhecimento e tomada de decisão ... 52
Figura 7 – Arquitetura do método OKA ... 55
Figura 8 – Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública ... 57
Figura 9 – Planos e Dimensões relacionados à Gestão do Conhecimento ... 60
Figura 10 – Esboço metodológico da pesquisa ... 63
Figura 11 – Estrutura de Governança dos hospitais da EBERH ... 70
Figura 12 - Mapa Estratégico da EBSERH ... 84
Figura 13 – Eventos importantes ... 90
Figura 14 – Mapa de Relacionamento ... 118
Figura 15 – Fluxo do processo para monitorar a execução de ação ... 130
Gráfico 1 - Gênero ... 76
Gráfico 2 - Faixa etária ... 77
Gráfico 3 – Formação acadêmica ... 78
Gráfico 4 – Tempo de Cargo como Gestor... 79
Gráfico 5 - Área de formação da última titulação ... 80
Quadro 1 - Amostra de trabalhos publicados sobre a EBSERH... 24
Quadro 2 – Requisitos essenciais para o nascimento e desenvolvimento de redes ... 33
Quadro 3 - Síntese dos tipos de redes organizacionais ... 34
Quadro 4 - Abordagens formal e informal no conceito de redes de conhecimento ... 36
Quadro 5 - Outros tipos de redes de conhecimento ... 37
Quadro 6 - Dados, informação e conhecimento ... 38
Quadro 7 - Síntese dos modelos de Gestão do Conhecimento ... 47
Quadro 8 - Documentos institucionais pesquisados ... 66
Quadro 9 – Composição da população, amostra e sua representatividade ... 71
Quadro 10 - Cálculo amostral ... 72
Quadro 11 - Pontos fortes da EBSERH, sob a perspectiva de cada dimensão da Gestão do Conhecimento do método de Terra ... 115
Quadro 12 - Plano de Ação Situacional... 121
Tabela 1 - Média geral das sete dimensões da Gestão do Conhecimento ... 82
Tabela 2 - Distribuição da média da Dimensão 1 – Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração ... 86
Tabela 3 – Distribuição da frequência da Dimensão 1 - Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração ... 88
Tabela 4 – Distribuição da média da Dimensão 2 – Cultura e Valores Organizacionais ... 89
Tabela 5 – Distribuição da frequência da Dimensão 2– Cultura e Valores Organizacionais .. 93
Tabela 6 - Distribuição da média da Dimensão 3 – Estrutura Organizacional ... 95
Tabela 7 - Distribuição da frequência da Dimensão 3 – Estrutura Organizacional ... 97
Tabela 8 - Distribuição da média da Dimensão 4 – Administração de Recursos Humanos ... 98
Tabela 9 - Distribuição da frequência da Dimensão 4 - Administração de Recursos Humanos ... 102
Tabela 10 - Distribuição da média da Dimensão 5 – Sistemas de Informação ... 104
Tabela 11 - Distribuição da frequência da Dimensão 5 - Sistemas de Informação ... 107
Tabela 12 - Distribuição da média da Dimensão 6 – Mensuração dos Resultados ... 108
Tabela 13 - Distribuição da frequência da Dimensão 6 - Mensuração dos Resultados... 109
Tabela 14 - Distribuição da média da Dimensão 7 - Aprendizado com o Ambiente ... 110
Tabela 15 - Distribuição da frequência da Dimensão 7 – Aprendizado com o Ambiente .... 111 Tabela 16 - Síntese da análise da maturidade da Gestão o Conhecimento, com base nas dimensões do método de Terra, sob a percepção da alta e média governança da EBSERH . 112
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior CEGE Comitê Executivo do Governo Eletrônico
EBSERH Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares GC Gestão do Conhecimento
HCPA Hospital de Clínica de Porto Alegre HUFs Hospitais Universitários Federais HUOL Hospital Universitário Onofre Lopes
IEP/HSL Instituto Sírio Libanês de Ensino e Pesquisa IFES Instituições Federais de Ensino Superior
MGCAPB Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública ONU Organização das Nações Unidas
OKA Organizational Knowledge Assessment PES Planejamento Estratégico Situacional SUS Sistema Único de Saúde
1 INTRODUÇÃO... 15 1.1 Objetivos... 21 1.1.1 Objetivo geral... 21 1.1.2 Objetivos específicos... 21 1.2 Justificativa da pesquisa... 21 2 REFERENCIAL TEÓRICO... 27 2.1 Sociedade do conhecimento... 27 2.2 Redes de conhecimento... 29
2.2.1 Modelos de redes de conhecimento... 32
2.3 Gestão do conhecimento: aspectos teóricos e conceituais... 38
2.4 Auditoria do conhecimento... 43
2.5 Modelos de gestão do conhecimento... 46
2.5.1 Modelo do Processo de Criação do Conhecimento Organizacional – Nonaka e Takeuchi (1997)... 48
2.5.2 Modelo dos Elementos Construtivos da Gestão do Conhecimento - Probst, Raub e Romhardt (2002)... 50
2.5.3 Modelo de Criação do Conhecimento – Choo (2003)... 52
2.5.4 Metodologia Organizational Knowledge Assessment (OKA) – Fonseca (2006)………..….. 54
2.5.5 Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira (MGCAPB) - Batista (2012)... 56
2.5.6 Modelo das Sete Dimensões da Gestão do Conhecimento – Terra (2000)... 59
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 63
3.1 Caracterização da pesquisa... 64
3.2 Delimitação da pesquisa... 68
3.2.1 Caracterização da rede EBSERH... 68
3.2.2 Caracterização da população e amostra... 70
3.3 Método de coleta de dados... 73
3.3.1 Instrumento de coleta de dados... 73
3.4 Análise dos dados... 74
perspectiva da Gestão do Conhecimento... 81
4.2.1 Dimensão 1 - Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração... 86
4.2.2 Dimensão 2 - Cultura e Valores Organizacionais... 88
4.2.3 Dimensão 3 - Estrutura Organizacional... 95
4.2.4 Dimensão 4 - Administração de Recursos Humanos... 98
4.2.5 Dimensão 5 - Sistemas de Informações... 103
4.2.6 Dimensão 6 - Mensuração dos Resultados... 108
4.2.7 Dimensão 7 - Aprendizado com o ambiente... 109
5 RECOMENDAÇÕES... 116
5.1 Mapa de relacionamento... 116
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 130
6.1 Mapa conceitual da pesquisa... 132
REFERÊNCIAS... 135
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES DA EBSERH... 143
APÊNDICE B – E-MAIL ENVIADO AOS GESTORES DA EBSERH... 148
1 INTRODUÇÃO
As mudanças ocorridas na sociedade contemporânea, em constante transformação, levaram as organizações a adotarem a informação e o conhecimento como principais recursos de gestão. (FRESNEDA et al., 2009).
As novas demandas advindas dessa transformação exigem das organizações a busca desses recursos capazes de gerar vantagem competitiva para atingir seus objetivos estratégicos. Assim, o conhecimento passa a ser percebido como um bem gerador de valor, principalmente, quando está associado ao desenvolvimento de estratégias inovadoras. Proporcionar condições para que ele possa ser gerado, disseminado e armazenado nas organizações, incorporando-o aos seus processos, produtos e serviços, constitui-se em um dos grandes desafios para seus gestores.
Nessa perspectiva, a Gestão do Conhecimento (CG) propicia às organizações uma nova visão e enfoque dos seus ativos intangíveis, de modo a agregar valor e gerar mudanças que produzam resultados nas ações e tomada de decisão.
De acordo com Fresneda et al. (2009), a identificação e a propagação das melhores práticas referentes à melhoria da qualidade nos processos organizacionais têm se revelado um grande benefício da adoção da GC, entendida como um processo sistemático de criação e compartilhamento de conhecimento entre indivíduos e equipes e esses para a organização.
Nessa conjuntura, emerge a Gestão do Conhecimento também nas empresas públicas, embora que ainda atrasadas na sua implementação em comparação com as privadas, em função de sua natureza, fins e interesses. (FRESNEDA; GONÇALVES, 2007).
Apesar de as organizações públicas possuírem propósitos distintos das organizações privadas (para o setor público, a eficiência está associada ao atendimento das demandas da sociedade; para o setor privado, a eficiência está vinculada à lucratividade), atualmente, as estratégias e as tecnologias utilizadas para a consecução de seus objetivos tendem a ser semelhantes. Para tanto, as organizações públicas precisam romper com os modelos tradicionais, burocráticos e rígidos de administrar os recursos para concretizar uma gestão pública moderna. (AMARANTE, 2014).
Em consequência, elas (organizações públicas) sofrem pressão contínua por inovação e efetividade de seus resultados. A exigência da sociedade por serviços de qualidade e transparência na aplicação dos recursos tornou-se essencial para a administração pública que busca dotar as pessoas envolvidas na formulação e implementação de políticas públicas de ferramentas e metodologias, como a GC, para atender as diversas necessidades dos cidadãos.
Nas organizações hospitalares, de modo geral, a preocupação com a inovação e melhoria da gestão revelou-se mais tardiamente, pois se diferenciavam das demais por possuírem alto risco econômico, alta complexidade organizacional e o foco voltado aos objetivos assistenciais no atendimento ao paciente.
Ao examinar a realidade da organização hospitalar, Senhoras (2007) afirma que esta se constitui em uma das estruturas mais complexas dos tempos modernos, pois nela são desenvolvidas atividades assistenciais, de ensino, de pesquisa e de extensão, além de possuírem “[...] diversas linhas de produção simultâneas e uma fragmentação dos processos de decisão assistencial com a presença de uma equipe multiprofissional com elevado grau de autonomia”. (OSMO, 2012, p. 128).
Essas são outras razões que podem justificar o avanço lento da Gestão do Conhecimento nos hospitais, ainda mais vagaroso nos hospitais públicos por terem seus processos mais burocráticos.
No panorama mais genérico da administração pública brasileira, o Comitê Executivo do Governo Eletrônico, reconhecendo a importância da Gestão do Conhecimento definiu que “[...] as políticas de governo eletrônico devem incorporar uma estratégia para implementar, no âmbito da Administração Pública, um esforço integrado para implementação de iniciativas em Gestão do Conhecimento no setor público.” (BRASIL, 2004, p.18).
Seguindo nesse direcionamento, o referido Comitê estabeleceu algumas estratégias: definição de conceitos referenciais sobre os princípios afetos à aplicação da Gestão do Conhecimento no setor público; identificação, acompanhamento e compartilhamento das melhores práticas em Gestão do Conhecimento entre os atores do Governo Eletrônico (governo, cidadãos e sociedade civil) e a resolução de que a gestão do conhecimento no setor público deve ser objeto de política específica no âmbito das Políticas de Governo Eletrônico.
Em detrimento das iniciativas e ações, a Gestão do Conhecimento em organizações públicas não avançou. Fresneda e Gonçalves (2007, p.7) destacam que o conhecimento produzido no segmento da administração pública muitas vezes “[...] se perde na burocracia do estado brasileiro ou fica apenas no conhecimento tácito de seus funcionários [...]”.
A propósito, Amarante (2014) sugere uma medida para minimizar esse cenário, qual seja, a adoção de um modelo oficial de CG para a administração pública adequado às diferentes realidades e aos distintos fins dos diversos órgãos que integram a administração pública brasileira. Continua a autora, esse modelo deve facilitar o planejamento e implantação da GC em todas as suas esferas, beneficiando o cidadão e a sociedade.
Quanto a esse aspecto, não existe consenso entre os especialistas. Batista (2012), fazendo uma revisão de literatura, concluiu que os pesquisadores não têm dedicado muito esforço para realizar estudos e pesquisas voltados para propor modelos específicos deste tipo de gestão para organizações públicas. Constatou que são escassos os trabalhos propondo modelos de Gestão do Conhecimento para a administração pública. O autor encontrou, também, estudos de casos em que modelos construídos para a iniciativa privada são utilizados no setor público.
Com base ainda na revisão de literatura realizada por Batista (2012), foi apontado que alguns autores argumentam não ser necessário elaborar um modelo específico para a administração pública. Bastaria adotar um modelo teórico estabelecido para organizações privadas e adaptá-lo às características específicas de uma organização pública. Por outro lado, Batista (2012) verificou que há outros autores que defendem um modelo genérico de GC para o setor público porque as diferenças entre os setores público e privado alteram a implementação da estratégia de GC. Afirmam que o diferente contexto organizacional justifica a construção de modelos específicos de GC para o setor público, ao invés de se adotar modelos do setor privado.
Batista (2012), junta-se à posição dos autores que defendem a necessidade de modelo específico de GC para o setor público e que esse modelo apresente as seguintes características: genérico, holístico, com foco em resultados e próprio para a administração pública.
Alicerçado na análise de alguns modelos, instrumentos de avaliação e roteiros de implementação de GC utilizados por organizações públicas, Batista et al. (2014) identificaram componentes que foram utilizados na construção do Modelo de Gestão do Conhecimento aplicado a Administração Pública Brasileira (MGCAPB), cujo modelo será delineado na seção 2.5.5.
Avaliando os argumentos apresentados pelos dois grupos de autores - os que sugerem a adaptação de um modelo da área privada para a pública e os que defendem um modelo específico -, entende-se que é importante a administração pública ter o seu próprio modelo em razão de sua natureza jurídica, característica pública e missão institucional.
Desse modo, pode-se constatar que a implantação da Gestão do Conhecimento no âmbito da administração pública, carente de recursos e estruturas capazes de suportarem seus desafios operacionais diários, resulta em um grande enfrentamento. A implantação de projetos dessa envergadura torna-se de complexidade alta quando adaptados para hospitais universitários federais.
É nesse cenário organizacional atual que os Hospitais Universitários Federais (HUFs) estão inseridos e passam por um processo gradual de transformação colaborativa, mais fortemente depois da criação da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH).
Criada em 2011, por meio da Lei nº 12.550, a EBSERH, empresa pública vinculada ao Ministério da Educação, atua no sentido de modernizar a gestão dos hospitais universitários federais, preservando e reforçando o papel estratégico desempenhado por estas unidades - centros de formação de profissionais na área da saúde e de prestação de assistência à saúde da população, no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS).
Atualmente, estão afiliados à EBSERH 39 hospitais universitários de universidades federais de todo o país, conforme está ilustrado na Figura 1.
Figura 1 – Filiais EBSERH
Fonte: EBSERH (2017a).
A importância da geração e produção do conhecimento como recursos estratégicos para a EBSERH já é percebida quando o legislador estabeleceu, no Estatuto Social, o seu objeto social:
[...] prestar serviços de apoio à geração do conhecimento em pesquisas básicas, clínicas e aplicada, promovendo, estimulando, coordenando, apoiando e executando atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação, com o objetivo de produzir conhecimentos e tecnologia para o desenvolvimento da saúde pública do País [...] (EBSERH, 2018, grifos nossos).
Ainda sobre a EBSERH, pode-se dizer que a empresa tem como principal característica o trabalho em rede, evidenciado pelo aperfeiçoamento contínuo da autoadministração, em um sistema unificado entre a Sede e as filiais. Nesse sentido, a necessidade do compartilhamento de conhecimentos e de disseminação de suas práticas internas torna-se uma das propriedades na rede de hospitais, com algumas iniciativas já institucionalizadas.
A esse respeito, Souza (2017), em avaliação recente, chama a atenção para algumas práticas já em uso em um dos hospitais filiados da EBSERH, embora ressalte a necessidade de aprimoramento, são elas: portais/intranets/extranets, fóruns presenciais, fóruns virtuais, comunidades de práticas, repositório institucional/digital, benchmarking, sistema de gestão por competência e lições aprendidas. Outras, porém, não estavam nos planos de implantação, por ocasião da pesquisa, como é o caso do mentoring; coaching e gestão eletrônica de documentos.
Para atingir os objetivos estratégicos organizacionais e cumprir seu propósito, a EBSERH e seus hospitais buscam o aprimoramento de suas práticas de gestão e da qualidade no desempenho de seus processos, produtos e serviços. Por ser um modelo novo de empresa, formada por hospitais de características diversas, que variam desde o número de leitos até a complexidade de seus procedimentos, as práticas de Gestão do Conhecimento não foram avaliadas em todos os níveis da rede EBSERH.
Considerando que os hospitais universitários eram vinculados às universidades federais em cada região, anteriormente à criação da EBSERH, a realidade de suas práticas estava, da mesma forma, intrinsecamente atrelada às IFES de origem.
Devido ao fato de se desvincularem de suas universidades e estarem sob a gestão desta nova estatal, possivelmente, esses hospitais universitários encontram-se em diferentes níveis de maturidade na Gestão do Conhecimento. Essa nova vinculação provocou mudança na cultura e valores organizacionais e na implementação de outro modelo de estrutura hierárquica.
Nesse panorama de reestruturação dos hospitais universitários é indiscutível a importância da Gestão do Conhecimento como estratégia para elevar o nível de maturidade da
gestão, melhorando seu desempenho organizacional pela eficiência nos processos internos e na geração de resultados de qualidade aos cidadãos. (FRESNEDA et al., 2009).
Essa preocupação é tão presente que Batista et al. (2014), em relatório sobre Gestão do Conhecimento na Administração Pública, proveniente de pesquisa realizada pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) em 25 ministérios e 06 grandes estatais nacionais, apontam que cerca de 40% dos ministérios consideram a Gestão do Conhecimento como tema estratégico, dentro os quais 28% qualificam o assunto como prioridade.
À guisa de exemplo, dentre muitos outros, Batista (2012, p. 40) apresenta o caso exitoso do Hospital das Clínicas de Porto Alegre (HCPA) que utilizou a GC para melhorar processos, produtos e serviços por meio da adoção de práticas inovadoras de tratamento de patologias, com a implementação dos PAs. O autor traz a definição do HCPA para PAs como “[...] objetivos terapêuticos e uma sequência temporal de cuidados e estratégias diagnósticas e terapêuticas definidas.”
A implementação dos PAs resultou na melhoria dos processos de tratamento de doenças, no desenvolvimento de competências essenciais do corpo clínico e na informatização para aumentar a adesão dos profissionais do hospital aos prontuários.
Percebe-se, por meio da pesquisa realizada por Batista el at (2014), que várias instituições públicas brasileiras adotam ou entendem a Gestão do Conhecimento como recurso de relevância estratégica, tal como ocorre com a EBSERH, haja a vista os achados da pesquisa de Souza (2017). Reafirma-se, então, que é preciso criar estratégias que subsidiem, de forma sistemática, a coleta, a criação, o armazenamento, o tratamento e a distribuição das informações e do conhecimento entre as filiais desta rede.
Essas constatações reforçam a compreensão de que se torna relevante a efetivação de estudos nessa área para revelar a realidade da EBSERH no gerenciamento e execução dos processos de criação, captura, armazenamento, disseminação e aplicação do conhecimento na sua dinâmica organizacional, em seus vários níveis.
À luz desse contexto, surgiu a questão norteadora para a pesquisa: qual é a maturidade da Gestão do Conhecimento na rede de hospitais da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares, mensurada pela adoção das práticas utilizadas?
1.1 Objetivos
As respostas para o questionamento central dessa pesquisa foram buscadas a partir dos objetivos aqui apresentados, divididos em objetivo geral e objetivos específicos, sendo descritos separadamente, na sequência.
1.1.1 Objetivo geral
Analisar a maturidade da Gestão do Conhecimento da rede hospitalar da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares, na percepção da alta e média governança, utilizando-se do modelo das sete dimensões da Gestão do Conhecimento proposto por Terra (2000).
1.1.2 Objetivos específicos
Para realizar essa análise, foram propostos os seguintes objetivos específicos: a) identificar práticas gerenciais que favoreçam à Gestão do Conhecimento; b) apontar os pontos fortes e fracos nas práticas de Gestão do Conhecimento; c) analisar as sete dimensões da Gestão do Conhecimento e, especialmente, as que representem os pontos fracos a serem melhorados nas práticas organizacionais alinhadas à Gestão do Conhecimento;
d) propor um plano de ação situacional para fortalecer as práticas de Gestão do Conhecimento da empresa.
1.2 Justificativa da pesquisa
Além das razões e objetivos já mencionados que evidenciam e fundamentam esse estudo, outras motivações surgiram para justificar a oportunidade e conveniência da pesquisa, sendo importante para revelar se na EBSERH existem, de fato, ações articuladas e orientadas para à adoção da Gestão do Conhecimento e se estão implantadas e efetivadas.
Sob o olhar acadêmico-científico, a EBSERH é, por si só, um fenômeno recente e merecedor de análises. A formação em rede é um modelo novo na gestão hospitalar, no âmbito da administração pública brasileira, e pesquisas sobre esta estatal podem apontar achados importantes sobre a utilização de práticas da Gestão do Conhecimento na rede e seus afiliados.
Necessário ponderar que não foram identificados na literatura estudos relacionados à efetiva aplicação da GC na estrutura da EBSERH, sob o aspecto abordado neste trabalho, representando uma lacuna para suprir com esta investigação. Isso não significa dizer que não existam, refere-se tão somente a possibilidade de não terem sido ainda trabalhados de forma científica.
Da revisão bibliográfica realizada no Portal de Periódicos da CAPES e no Google Acadêmico, entre os anos de 2012 a 2017, usando descritores como EBSERH, gestão em rede, gestão do conhecimento, entretanto, foi possível constatar a existência de trabalhos (apenas a partir de 2013) com outras perspectivas sobre a EBSERH, contudo, sem o enfoque da maturidade da Gestão do Conhecimento em hospitais universitários federais. Dessa busca, foram selecionados nove pela correlação do assunto.
As evidências para tal afirmativa estão respaldadas nos estudos detalhados mais adiante no Quadro 1, para uma melhor compreensão.
Quadro 1 – Amostra de trabalhos publicados sobre a EBSERH
Título da pesquisa Autor(es) Título do periódico Volume/
Número Ano Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares: inconsistências à luz da reforma do Estado Maria de Fatima Siliansky de Andreazzi Revista Brasileira de
Educação Médica vol.37, n.2 2013
A Gestão do Conhecimento no Programa de Residência Multiprofissional em Saúde do Hospital Universitário Onofre
Lopes: uma visão a partir da preceptoria
Leila Maria Araújo
Vidal tede.biblioteca.ufpb.br 2014 A compatibilidade dos princípios e modelo de estado que subjazem ao SUS e a EBSERH (Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares) Gabriela de Abreu Oliveira hdl.handle.net 2014 Reflexões bioéticas sobre a Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares Dario Palhares e Antônio Carlos Rodrigues Da Cunha Revista Latinoamericana de Bioética v.14, n.1 2014
(EBSERH) A arte do improviso: o processo de trabalho dos gestores de um Hospital Universitário Federal Denilda Littike e
Francis Sodré Ciência & Saúde
Coletiva vol.20, n.10 2015 Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH): competências e características do modelo para gestão
em hospitais universitários
federais
Marluce Mafra, Sônia Regina Medeiros
Vieira e Renata Brocker
repositorio.ufsc.br 2015
A terceirização na saúde pública: formas
diversas de precarização do
Trabalho
Graça Druck Trabalho, Educação e Saúde vol.14 supl. 1 2016 Aplicabilidade do planejamento estratégico em hospitais universitários federais Christian Luiz da
Silva e Luana de Assis Revista de Gestão em
Sistemas de Saúde vol. 5, n. 2 2016
Uma revisão bibliográfica acerca da gestão de hospitais universitários federais após o advento da EBSERH
Kayo Roberto Vieira Revista Brasileira de
Administração Política vol. n. 1 2017
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
Embora os títulos de algumas dessas pesquisas referenciadas não identifiquem a EBSERH como objeto principal da investigação, isso é justificado em razão de ela ter sido inserida de forma secundária na pesquisa.
As abordagens refletidas nessas pesquisas são variadas. Reflexões bioéticas sobre a EBSERH foi o tema do estudo realizado por Dario Palhares e Antônio Carlos Rodrigues da Cunha (2014). Os aspectos relacionados a um modelo novo de gestão são tratados por Marluce Mafra, Sônia Regina Medeiros Vieira e Renata Brocker (2015). Outro enfoque foi a possível relação com a terceirização, apresentado por Graça Druck (2016).
Outros estudos particularizam a realidade de um segmento do hospital ou de uma classe de trabalhadores no contexto da EBSERH, não sendo incluídos no Quadro 1. Todavia, especialmente, um chama a atenção por estar diretamente voltado ao tema da Gestão do
Conhecimento: A Gestão do Conhecimento no Programa de Residência Multiprofissional em Saúde do Hospital Universitário Onofre Lopes: uma visão a partir da preceptoria, dissertação de Leila Maria Araújo Vidal (2014), sendo o foco, no entanto, de caracterizar o processo de Gestão do Conhecimento a partir do olhar da preceptoria no Programa de Residência Multiprofissional em Saúde.
Como se depreende, a temática Gestão do Conhecimento demanda aprofundamento, principalmente no tocante aos novos modelos organizacionais que tem como ponto central o compartilhamento da informação e a construção do conhecimento por meio da cooperação, complementariedade e ajuda mútua, como se caracteriza estatal EBSERH. Portanto, este trabalho associa um fenômeno da administração pública recente a uma área de pesquisa que ainda carece de investigações, abrindo caminho para publicações importantes por causa do seu ineditismo, ou seja, a análise de maturidade de GC em uma rede de hospitais.
Do ponto de vista prático, os resultados deste trabalho podem subsidiar a EBSERH na implantação de uma gestão da informação e do conhecimento com implicações na efetividade dos hospitais universitários de sua rede. Observa-se a carência de uma política ou de um programa de Gestão do Conhecimento nesta rede, a despeito de alguns movimentos nessa direção com a incorporação de algumas práticas de GC. Assim sendo, a presente proposta de intervenção poderá colaborar para que os hospitais, por meio da cooperação e interação nas relações, adotem fluxos que incrementem o compartilhamento da informação e do conhecimento e a disseminação de suas melhores práticas internas.
Na ótica do impacto social, apesar do foco do projeto ser na Gestão do Conhecimento, não podem ser negados os benefícios para sociedade: trata-se de uma rede de hospitais públicos de alcance nacional e de grande importância para o Sistema Único de Saúde. Estes hospitais realizam milhares de procedimentos por ano e representam importantes centros de formação nos diversos níveis educacionais e nas várias áreas do conhecimento. Para manter o adequado fluxo dessas atividades (assistencial e acadêmica), a EBSERH precisa ter uma robusta estrutura de gestão proporcionada, em grande parte, pela gestão inteligente dos seus recursos, incluindo a gestão da informação e do conhecimento.
No aspecto pessoal, o projeto foi gestado em razão do desejo da pesquisadora de retornar aos bancos da academia para aprofundar conhecimentos, vislumbrando o crescimento pessoal e profissional e, sobretudo, contribuir para a melhoria dos serviços prestados pela rede de hospitais universitários, mais de perto no Hospital Universitário Onofre Lopes (HUOL), um dos afiliados da EBSERH. Esta inquietação sobre o assunto também surgiu pela prática do cotidiano da pesquisadora no mencionado hospital, e em razão desse referencial empírico,
essa inquietação evoluiu naturalmente para a vontade de diagnosticar a Gestão do Conhecimento na EBSERH.
Além disso, a proposta tem grande viabilidade de desenvolvimento, haja vista o vínculo da autora como servidora da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, onde exerce o cargo de Gerente Administrativa do HUOL.
Diante dessas considerações, a realização de uma averiguação que permita identificar o estado da Gestão do Conhecimento nestes hospitais, torna-se fundamental uma vez que a GC concorre diretamente para a promoção e o fortalecimento institucional e o cumprimento de seus objetivos estratégicos.
Ainda nesse tocante, arrazoou Amarante (2014) que a efetivação de um diagnóstico é indispensável para a obtenção de dados e informações sobre as formas de conhecimento existentes, assim como as lacunas a serem preenchidas dentro dos processos de GC.
Com o diagnóstico traçado por dimensões será possível identificar as práticas gerenciais que favoreçam a GC na empresa, apontar os seus pontos fortes e fracos nessas práticas, analisados por dimensão e, com isso, propor um plano de ação situacional para fortalecer as práticas de Gestão do Conhecimento da empresa.
No que concerne à estrutura, este estudo encontra-se dividido a partir de seis capítulos que descrevem diferentes etapas do seu processo de desenvolvimento.
O primeiro e corrente capítulo, corresponde aos itens introdutórios, apresentando uma breve contextualização da pesquisa, realçando os objetivos geral e específicos e a justificativa que levam a investigar a questão norteadora do estudo.
O capítulo segundo compõe o referencial teórico em cinco seções e respectivas subseções com os seguintes eixos temáticos: Sociedade do Conhecimento; Redes do Conhecimento; Gestão do Conhecimento: aspectos teóricos e conceitos, Auditoria do Conhecimento e Modelos de Gestão do Conhecimento, com ênfase no Modelo de Terra.
Os procedimentos metodológicos que nortearam a investigação são encontrados no capítulo terceiro, que aborda a caracterização e delimitação da pesquisa (caracterização da rede, da população e amostra), método de coleta de dados (instrumento) e análise dos dados coletados.
O capítulo quarto compõe-se pela análise e discussão dos resultados que foram obtidos com esta pesquisa, agrupando-os em perfil e caracterização dos participantes e análise da rede de hospitais universitários da EBSERH na perspectiva da Gestão do Conhecimento.
No quinto capítulo são tecidas as recomendações, apresentando o plano de ação situacional para implantação de práticas de GC na organização investigada.
O sexto capítulo discorre sobre as considerações finais, de forma que se obtenha um panorama geral da pesquisa, contemplando as limitações da pesquisa e sugestões para estudos futuros. Considerou-se oportuno, também, apresentar o mapa conceitual delineado para visualizar o percurso da pesquisa.
E por fim, complementando essa estrutura, têm-se as referências que serviram de base para o referencial teórico desse estudo, bem como os apêndices pertinentes ao trabalho.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo, são expostas ideias e teorias que subsidiaram esta proposta de trabalho, mediante a revisão de literatura, tendo como eixos: Sociedade do Conhecimento, Redes de Conhecimento, Gestão do Conhecimento: aspectos teóricos e conceituais, Auditoria do Conhecimento e Modelos de Gestão do Conhecimento.
2.1 Sociedade do conhecimento
A revolução na organização do saber ocasionada pelas mudanças da tecnologia, da informação e da comunicação, ocorridas a partir do século XX, sinaliza a nova Era do Conhecimento, denominada também de Sociedade da Informação ou Sociedade do Conhecimento, termos usados com a intenção de identificar e entender o alcance destas mudanças. É o início da, também, chamada Sociedade Contemporânea Pós-industrial, quando predominam os esforços científicos, tecnológicos e políticos no sentido de provocar uma transformação social.
Carvalho e Kaniski (2000, p. 35) destacam: “[...] uma questão central da sociedade pós-industrial: o objeto de trabalho do homem passa a ser a interação com outros homens e a natureza das ocupações e não mais somente com as máquinas ou com a natureza.”
Nessa mesma direção, Probst, Raub e Romhardt (2002) apontam que a Sociedade da Informação é uma realidade tangível e, sendo assim, é mais vantajoso e lucrativo investir em ativos do conhecimento do que despender recursos em ativos materiais.
Castells (2008), um dos pesquisadores de referência nesse assunto, esclarece que a revolução tecnológica não é diferenciada pelo caráter central do conhecimento e da informação, mas pela aplicação destes recursos na criação de conhecimento e processamento da informação. E Castells (2008, p. 211) assinala, ainda, como um dos pontos fundamentais dessa nova era: “A administração dos conhecimentos e o processamento das informações são essenciais para o desempenho das organizações que operam na nova economia informacional global”, assim denominada por ele. O autor explica que é informacional porque a produtividade e a competitividade nessa economia dependem da capacidade das empresas, regiões ou nações de gerar, processar e aplicar a informação baseada em conhecimento. É global porque as atividades produtivas, o consumo e a circulação estão organizados em escala global, diretamente ou mediante uma rede de conexões entre agentes econômicos.
A Sociedade do Conhecimento também é tema de interesse das instituições políticas. A esse respeito, Carvalho e Kaniski (2000), reportando-se aos estudos de Malin, enfatizam que o assunto passa a ser categoria de análise e mensuração adotada por instituições governamentais e transnacionais, como a Organização das Nações Unidas (ONU), envolvendo questões de políticas públicas como burocracia, formas de poder, privacidade, fluxo de dados transfronteiras, infraestrutura tecnológica e gerenciamento das atividades inerentes à própria produção da informação.
Esses novos rumos ganham amplitude e demarcam as novas formas de produção, consumo e conhecimento. Bessa, Nery e Terci (2003) realçam a expansão das Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs) que proporcionam a criação de novos produtos e a revitalização de mercados tradicionais em bases tecnológicas renovadas, como nas áreas de telemedicina, de educação à distância e de ação do Estado.
Após essas prévias abordagens, algumas definições de Sociedade do Conhecimento são trazidas, a partir da perspectiva de alguns dos autores citados. Carvalho e Kaniski (2000), respaldadas pelos estudos de Malin, dizem que é um campo emergente de produção do conhecimento, onde o saber ocupa o papel central, acompanhado de uma nova classe de trabalhadores, a dos trabalhadores do conhecimento. Castells (2008) ressalta que é uma sociedade na qual as condições de geração do conhecimento e processamento da informação foram transformadas por uma revolução tecnológica, centrada nas tecnologias da informação e agindo sobre todos os domínios da atividade humana.
Com base nesses estudos, entende-se que essa nova era se caracteriza pela ascendência que alcançaram a informação, a tecnologia da informação e comunicação e o conhecimento na economia e no conjunto de atividades da sociedade e das organizações.
Por conseguinte, percebe-se que a Sociedade do Conhecimento impulsionou as empresas para a inovação e a exploração de produtos e mercados novos. Essas alterações na estrutura das empresas fizeram com que passassem a ser menos centralizadas e orientadas para as ligações em rede, a competitividade, a inovação, a melhoria do desempenho e o crescimento.
As redes se fortalecem como novos padrões de competitividade e, nessa formação, as inovações tecnológicas e a geração do conhecimento passam a constituir um importante insumo para o processo produtivo.
Por isso, é importante compreender os novos arranjos organizacionais, como os baseados na adoção da lógica de redes de conhecimento que impactam nas formas de
interação e comunicação entre as pessoas, processos e empresas, assunto que será abordado na seção seguinte.
2.2 Redes de conhecimento
A necessidade de relacionar-se com outras pessoas, interagir, viver coletivamente, partilhar informação e conhecimento é própria da natureza humana. Essa necessidade, também, passou a ser uma das principais tendências dos empreendimentos modernos. Atuarem de forma conjunta e associada tornou-se uma estratégia inovadora na formação do relacionamento entre empresas. Desta nova arquitetura, surgem os modelos organizacionais baseados na interação, na colaboração, no compartilhamento, na troca e se apresentam na forma de redes.
Nas organizações em rede, as estruturas são mais horizontais e as comunicações laterais são mais valorizadas. Castells (2008) aponta que as empresas mudaram seu modelo de burocracias verticais em hierarquia horizontal para adaptar-se às condições de imprevisibilidade introduzidas pela rápida transformação econômica e tecnológica. Segundo Terra (2000), isso tem levado ao questionamento de velhas premissas administrativas. O processo de transformação das organizações passa pela necessidade de ruptura com o passado como a flexibilização das estruturas e a experiência de novas práticas. Tal mudança impulsiona a inovação de produtos e processos para se ajustarem às exigências mundiais.
Sobre esse ponto, Crane et al (2009, p.223, tradução nossa) sublinha o papel da liderança nas mudanças nos ambientes de informação e decisão. Para obterem sucesso nas mudanças, os gestores (líderes) devem reconhecer, valorizar e aproveitar os talentos dos novos trabalhadores, comunicando-se de forma explícita para desenvolver confiança e promover a transparência.1
E Johnson (2011, p.316) complementa: “Gestores perspicazes escutam seus subordinados e aprendem com eles.”, mas argumenta que, se na conversa os gestores tentarem persuadir os funcionários, será de pouca ajuda para as redes de conhecimento.
Outros aspectos descobertos nos estudos teóricos sobre redes de conhecimento são as vantagens descritas por Creech e Willard (2001, p. 6, tradução nossa) que oferecem uma melhor compreensão sobre elas:
1
Texto original: Successful leaders recognize, value, and leverage the talents of the new workers to operate in service to their organizations.
• as redes de conhecimento enfatizam a criação de valores comuns por todos os seus membros, movimentam-se por meio do compartilhamento da informação, visando a reunião e a criação de novos conhecimentos; • as redes de conhecimento fortalecem a capacidade de pesquisa e de
comunicação em todos os membros na rede;
• as redes de conhecimento identificam e implementam estratégias que exigem maior empenho dos responsáveis na tomada de decisões, isso porque movimentam o conhecimento dentro de políticas e práticas adotadas pelos participantes 2.
Sob outro ponto de vista, Tomaél (2008) acrescenta atributos essenciais atrelados às redes de conhecimento. São alguns:
• destacam a importância dos resultados individuais, por meio da espontaneidade e da informalidade;
• movimentam-se pelo compartilhamento da informação e pela construção do conhecimento;
• desenvolvem uma cultura comum, desde a linguagem até a adoção de práticas coerentes com o trabalho e, principalmente, uma cultura de cooperação;
• impulsionam as organizações e promovem a inovação;
• congregam a participação de atores individuais e/ou organizacionais nas redes;
• possibilitam o desenvolvimento de novas ideias e processos, decorrentes da conversação e troca de informações;
• fortalecem as bases individuais e coletivas de certa habilidade;
reúnem transeuntes que se interessam em compartilhar sua especialidade; • configuram-se e se (re)configuram incessantemente.
Com o propósito de entender mais sobre redes de conhecimento, apresenta-se alguns conceitos.
Tomaél (2008) considera redes de conhecimento como “[...] o desenvolvimento de novas ideias e processos, decorrentes da interação entre atores e fortalecem os estoques individuais e coletivos de uma determinada perícia. São configuradas e (re)configuradas pelo movimento da informação e pela construção do conhecimento.”
Outra maneira de definir rede de conhecimento é oferecida por Johnson (2009, p. 48) quando analisa “o modo como as relações contribuem para a criação de conhecimento, sua distribuição dentro da organização, seus mecanismos de difusão e transferência, a maneira
2
Texto original:
• they emphasize joint value creation by all the network members (moving beyond the sharing of information to the aggregation and creation of new knowledge);
• they strengthen capacity for research and communications for all members in the network; and • they identify and implement strategies to engage decision-makers more directly, moving the
como as pessoas encontram informações e as relações de colaboração que unem os membros em comunidade de prática.”
Castells (2008, p. 225) arremata: “As redes são e serão os componentes fundamentais das organizações. E são capazes de formar-se e expandir-se por todas as avenidas e becos da economia global porque contam com o poder da informação propiciado pelo novo paradigma tecnológico.”
Não é outro o entendimento da importância das redes de conhecimento na administração pública brasileira. Por assim compreender, o governo federal disciplinou a implantação, a promoção e o acompanhamento de redes de conhecimento, através da Portaria n° 290, de 29 de setembro de 2016, do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão. Definiu redes de conhecimento como “[...] qualquer arranjo social aberto que permita a interação entre pessoas, independentemente se estruturadas como comunidade de prática, mídia social, grupo de correio eletrônico ou forma diversa”. (BRASIL, 2016, p 131).
Essas redes de conhecimento governamentais têm como finalidades:
[...] gerar, compartilhar e disseminar conhecimento e experiências; formular propostas para o estabelecimento de padrões, políticas, guias e manuais; discutir sobre os desafios enfrentados e as possibilidades de ação; e prospectar novas tecnologias para facilitar a prestação de serviços públicos disponibilizados em meio digital, o fornecimento de informações e a participação social por meios digitais. (BRASIL, 2016, p.131).
O tema rede tem sido desenvolvido em vários campos como a sociologia, a psicologia social, a administração, a tecnologia de informação e a saúde. Nas organizações de saúde, principalmente nos serviços de atenção, o conceito de rede é naturalmente associado à administração de políticas públicas e projetos em que recursos são escassos e os problemas complexos. Essa proposta vem sendo mais fortemente adotada a partir da década de 90, muito em razão da globalização, da descentralização acelerada e do fortalecimento do controle social.
Nessa esteira, Mendes (2011) define rede de atenção à saúde como arranjo organizativo de ações e serviços de saúde de diferentes densidades tecnológicas, vinculados entre si por uma missão, por objetivos comuns e por uma ação cooperativa e interdependente única que busca garantir a integralidade do cuidado, por meio de sistemas de apoio técnico, logístico e de gestão.
Em suas considerações no estudo sobre Poliarquia ou hierarquia nas redes de atenção à saúde, Assis (2014, p. 135) afirma que
A temática rede de atenção à saúde se reveste de importância pela perspectiva de diálogo construtivo com as diferentes áreas de conhecimento desse campo, como forma de responder aos complexos desafios da produção da saúde e, ainda, potencializar a dinâmica organizativa do modelo de atenção e gestão, com implicações que abrangem relações interfederativas, interinstitucionas, intersetoriais, e entre sujeitos sociais que operam cotidianamente a gestão e atenção à saúde.
Nessa concepção, os hospitais universitários filiados à EBSERH integram o Sistema Único de Saúde, conforme estabelece a Lei Orgânica da Saúde (Lei no 8080/90), na qualidade de centros de referência e excelência e têm como um de seus pilares prestar serviços de assistência médico-hospitalar, ambulatorial e de apoio diagnóstico e terapêutico à comunidade, integralmente disponibilizados ao mencionado sistema. A partir da compreensão do SUS como uma rede de políticas, uma verdadeira rede de redes, esses hospitais, interligados também em rede, estão imbricados nas questões relativas à política de saúde, como a universalidade, a relação público-privado, a gestão compartilhada, a eficácia e resolubilidade.
Para Padrón (2010, p.27), a constituição em rede “[...] permite fortalecer as instituições hospitalares e apresentá-las como uma frente solidária perante órgãos que queiram contratar seus serviços.”
Em outras palavras e com base nessas diversas visões, apreende-se que redes de conhecimento podem ser entendidas como uma congregação de indivíduos ou organizações para, de forma interativa, compartilhar e disseminar informação e promover a construção do conhecimento, nas mais variadas áreas.
É salutar ressaltar que a formação de organizações em redes passa a ter uma dimensão inovadora, não apenas no sentido mercadológico, mas de realizarem vinculações, otimizando recursos, compartilhando habilidades e construindo conhecimento pessoais e organizacionais, por meio dos seus diversos modos e modelos, assunto exposto a seguir.
2.2.1 Modelos de redes de conhecimento
Alguns enfoques e elementos estão associados às redes, sendo importante descrever sobre aspectos gerais e modelos encontrados na literatura.
Na concepção de Olave e Amato Neto (2001), rede é uma associação sinérgica de competências essenciais complementares e mesmo similares entre empresas e essa atuação em rede gera diferenciação com o custo reduzido de operação.
Esses autores, respaldados pelos estudos de Corrêa e Casarotti Filho, destacam três requisitos essenciais para o nascimento e o desenvolvimento de redes de empresa: cultura da confiança, cultura da competência e cultura da tecnologia da informação, detalhados no Quadro 2.
Quadro 2 – Requisitos essenciais para o nascimento e desenvolvimento de redes
Tipo de cultura Descrição
1) Cultura de confiança Aspectos ligados à cooperação entre empresas, envolvendo aspectos culturais e de interesse de pessoas e empresas.
2) Cultura de competência Diz respeito às questões ligadas às competências essenciais de cada parceiro. Engloba desde aspectos materiais até aspectos imateriais como os processos. 3) Cultura da tecnologia de informação A agilização do fluxo de informações é vital
para a implantação e o desenvolvimento de redes flexíveis.
Fonte: Adaptado de Olave e Amato Neto (2001, p. 301).
Para o desenvolvimento de redes, é encontrada na literatura uma diversidade de modelos, abordados sob a perspectiva de vários autores.
Creech e Willard (2001) propõem alguns dos modelos cooperativos, descritos e classificados segundo seu alcance de formalização, finalidade e ambiente.
• Rede interna de gestão do conhecimento – desenvolvem-se por meio do conhecimento dos especialistas e de ambientes apropriados para compartilhá-lo.
• Alianças estratégicas – são arranjos intencionais entre organizações com interesses comuns para ganhar vantagem competitiva.
• Comunidades de práticas - comunidade formada por dois ou mais indivíduos para a conversação e o compartilhamento de informação, visa o desenvolvimento de novas ideias e processos.
• Redes de especialistas - reúnem preferencialmente indivíduos, não organizações, comum na comunidade científica, por exemplo. Os colegiados invisíveis são evidências desse tipo de relacionamento.
• Redes de informação – promovem o acesso à informação fornecida por membros da rede.
• Redes de conhecimento formal - consistem em grupos de organizações especializadas que trabalham juntas para um fim comum, fortalecem suas capacidades de pesquisa e de comunicação e compartilham bases de conhecimento.
Olave e Amato Neto (2001) apresentam, no Quadro 3, uma compilação realizada por Grandori e Soda, a partir de diversos trabalhos de importantes autores, para uma nova tipologia de redes organizacionais.
Quadro 3 – Síntese dos tipos de redes organizacionais
Autor Tipologia
GRANDORI e SODA (1995)
Redes Sociais: Simétricas e Assimétricas Redes Burocráticas: Simétricas e Assimétricas.
Redes Proprietárias: Simétricas e Assimétricas.
BREMER (1996); GOLDMAN (1995)
Empresa Virtual: Ponto de vista Institucional e Funcional:
Institucional: Combinação das melhores competências essenciais de empresas legalmente independentes.
Funcional: Concentração em competências essenciais coordenadas através de uma base de tecnologia da informação.
CASAROTTO e PIRES (1998)
Redes Top-Down: Subcontratação, terceirização, parcerias.
Redes Flexíveis: Consórcios.
WOOD JR e ZUFFO (1998)
Estrutura Modular: Cadeia de Valor e Terceirização de Atividades de Suporte. Estrutura Virtual: Liga temporariamente rede de fornecedores.
Estrutura Livre: de barreiras, define funções, papéis, tarefas.
PORTER (1998)
Cluster: Concentração setorial e geográfica
de empresas. Caracterizado pelo ganho de Eficiência Coletiva
CORRÊA (1999); VERRI (2000)
Rede Estratégica: Desenvolve-se a partir de uma empresa que controla todas as atividades.
Rede Linear: Cadeia de Valor (participantes são elos).
Rede Dinâmica: Relacionamento intenso e variável das empresas entre si.
Com base nesse estudo, Olave e Amato Neto (2001) dividem as redes em vários tipos: sociais, burocráticas e proprietárias. Sociais são redes em que o relacionamento dos componentes não é formalizado por contrato. Todos os participantes têm a mesma influência (simétricas) ou podem ter um agente central (assimétricas). As burocráticas, ao contrário, caracterizam-se pela existência de contrato formal. Podem ser do tipo associações comerciais (simétricas) ou de franquia (assimétricas). Já as redes proprietárias são constituídas por acordos relativos ao direito de propriedade entre acionistas. São empregadas geralmente na regulação de pesquisa e desenvolvimento (simétricas) ou nos setores de tecnologia de ponta onde se estabelecem mecanismos de decisão conjunta (assimétricas).
Continuando a análise, os autores destacam que as redes podem ser classificadas, também, como top-down e flexível. A primeira é encontrada em empresas de menor porte que fornecem direta e indiretamente sua produção a uma empresa-mãe, pelas subcontratações, terceirizações e parcerias. Sobre este tipo, Nonaka e Takeuchi (1997) definem como o modelo tradicional de organização no qual apenas os altos gerentes são capazes e podem criar conhecimento. Mas, segundo esses autores, não é adequado como processo para gerenciar a criação do conhecimento na empresa. A rede flexível se caracteriza pela formação de um consórcio com objetivos comuns, sendo cada uma responsável por uma parte do processo de produção.
Outra forma é proposta pela divisão de redes em estrutura modular, na qual a organização mantém as atividades essenciais da cadeia de valores e terceiriza as atividades de suporte; em estrutura virtual, que liga temporariamente as redes de fornecedores, clientes e ou concorrentes e a estrutura livre, que define funções, papéis e tarefas menos rígidas dentro da organização.
Clusters e empresa virtual são formações de redes organizacionais mais recentes. No
primeiro tipo, há uma divisão de tarefas entre empresas e uma tendência para a especialização e a inovação; no segundo, existe uma possibilidade de coordenação flexível e eficiente pelo desenvolvimento de tecnologia de informação, por intermédio dos meios da informática e da telemática, agilizando os negócios entre as empresas.
São destacados pelos autores, também, as redes: estratégica, na qual uma empresa controla todas as atividades; linear, que existe em torno da cadeia de valor, sendo seus participantes os elos da cadeia e dinâmica que defende um relacionamento variável das empresas entre si, e uma liderança não fixa.
