Dimensão 4 Administração de Recursos Humanos

Ao tratar os aspectos da Administração de Recursos Humanos, a Tabela 8 traz a representação da maturidade da Gestão do Conhecimento na dimensão 4, com a média geral de 3,05 (desvio padrão de 1,114).

Tabela 8 – Distribuição da média da Dimensão 4 - Administração de Recursos Humanos

ASSERTIVA MÉDIA DESVIO

PADRÃO O processo de seleção é bastante rigoroso. 3,58 0,991 Há uma busca de diversidade (personalidades, experiências,

cultura, educação formal, etc.) e aumento da criatividade. 3,08 0,874 O planejamento de carreira busca dotar os colaboradores de

diferentes perspectivas e experiências. 2,92 0,900 O escopo das responsabilidades dos cargos é bastante abrangente

(as pessoas são contratadas para trabalhar para a empresa e não para um determinado cargo, podendo haver rotatividade e

mobilidade dos colaboradores entre áreas).

3,17 1,018

Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e

desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores. 3,00 0,991 Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e

interações com outras pessoas de dentro e fora da organização. 3,34 0,902 O treinamento está associado às necessidades da área de trabalho

dos colaboradores. 3,53 0,909

Há um baixo número de demissões na organização. 3,97 0,928 A evolução dos salários está associada à aquisição de

competências. 2,67 1,138

Existe premiação e reconhecimento por resultados e

contribuições extraordinárias. 2,23 0,973 Existem pagamentos associados ao desempenho. 1,96 0,972

MÉDIA GERAL 3,05 1,114

Fonte: Elaborada pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018).

Analisando os resultados expostos, ressalta-se que o baixo número de demissões recebeu a melhor pontuação com a média 3,97.

A quase inexistência de demissões está ligada, intrinsecamente, à natureza pública da empresa, cujo ato demissional tem um rito mais rigoroso, assim como o processo seletivo. O lado positivo é que essa conjuntura de poucas demissões favorece o contínuo estoque de conhecimento organizacional.

A seleção das pessoas é realizada mediante concurso público e esse fato pode levar a ambiguidade da análise nessa questão. Se por um lado o concurso público é rigoroso em seus critérios legais, o que torna o processo confiável, constatação dos gestores com a média de 3,58; por outro, limita a empresa na contratação de pessoas com capacidade de aumentar a criatividade, a inovação e o aprendizado organizacional pela restrição de critérios de associação de competências e experiências aos concursos públicos.

Quanto aos itens treinamento associado à área de trabalho e estímulo ao aprendizado, as médias apuradas foram 3,53 e 3,34, respectivamente, revelando a existência e existência parcial dessas práticas. Esse resultado parece mostrar que a empresa precisa dedicar-se mais às novas técnicas de capacitação, mais adequadas as demandas atuais, “[...] pois é por meio da capacitação que as pessoas desenvolvem as novas competências necessárias à organização.” (CAMPOS; MALIK, 2012).

A esse respeito, Batista e Quandt (2015, p. 14) apresentam uma relação de quinze práticas relacionadas aos aspectos de gestão de recursos humanos “[...] que facilitam a transferência, a disseminação e o compartilhamento de informações e conhecimento”.

Para efeito da análise desse item, apenas duas relacionadas à capacitação serão comentadas. A primeira é a educação corporativa que compreende processos de educação continuada, estabelecidos com vistas à atualização do pessoal de maneira uniforme em todas as áreas da organização, como a universidade corporativa e o ensino à distância. A segunda, universidade corporativa, é a constituição formal de unidade organizacional dedicada a promover a aprendizagem ativa e contínua dos colaboradores da organização.

Entende-se, contudo, que não é suficiente só ofertar a capacitação, as suas consequências precisam ser analisadas de maneira mais holística, avaliando o desempenho, a mudança de comportamento e a contribuição dos colaboradores para o sucesso da empresa (TERRA, 2000).

Para além disso, é fundamental que a empresa crie ambiente que estimule e promova valores relacionados ao crescimento pessoal.

Quando se puder enriquecer o trabalho, propiciando-se a oportunidade de o funcionário alcançar seus objetivos e seu crescimento, não somente se estará motivando a pessoa a desempenhar bem suas funções, mas, também, serão descobertos potenciais insuspeitos. (LAVERDE, 2010, p.112).

Para os itens o escopo das responsabilidades dos cargos é bastante abrangente e há uma busca de diversidade e aumento da criatividade, foram encontradas as médias de 3,17 e 3,08 (existência razoável). De maneira análoga aos itens anteriores, a análise será agrupada.

Terra (2000, p.141) alega que o trabalho organizado em “[...] projetos que requerem equipes multidisciplinares [...] exige de todos os funcionários, ao contrário do passado, uma capacidade de, além de possuir algum tipo de especialização funcional, o desenvolvimento de uma perspectiva generalista”.

Na EBSERH, muito embora tenha um forte desempenho ancorado no trabalho em equipe, estimulando maior compromisso de todos com o aprendizado organizacional e a criatividade, a definição de cargos ainda é baseada nas especializações e títulos, como se encontra no Plano de Cargos, Carreias e Salários (PCCS). Isso traz implicações preocupantes na proporção em que dificulte “a troca generalizada de saberes” e “o aumento do valor do conhecimento como ativo intangível” na empresa. (CAMPOS; MALIK, 2012, p.164).

Em relação à média de 3,00, aferida para o item há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores, observa-se que os gestores atribuem uma razoável existência dessa prática na empresa. Esse item já foi tratado em outra perspectiva nesta subseção, mas merece complementação.

Sobre isso, cabe enaltecer a iniciativa da EBSERH em investir e incentivar capacitações, haja vista os cursos disponibilizados para o desenvolvimento profissional dos gestores dos seus afiliados, como por exemplo o aludido curso de especialização em Gestão de Hospitais Universitários Federais no SUS (PADILHA, 2013). Este tipo de capacitação promove a geração do conhecimento na empresa, a incorporação de novas formas de comportamento e a mudança de práticas antigas.

Sobre o planejamento de carreira, a média de 2,92 pode levar preocupação à alta administração por ter sido considerado com uma existência razoável pelos gestores. Como já comentado anteriormente, o Plano de Cargos, Carreiras e Salários precisa estar estruturado de forma tal que possibilite o desenvolvimento e crescimento profissional, definindo “a sucessão de posições, a valorização e os requisitos de acesso das pessoas.” (DUTRA, 2001, p. 49). Esse crescimento dentro da organização hospitalar pode significa uma mudança de profissão. Na empresa pesquisada essa situação pode ocorrer, pois, por exemplo, um médico ou enfermeiro

que têm suas atribuições inerentes aos respectivos cargos, podem assumir uma função gerencial cujas atribuições são muito diferentes sem, entretanto, mudar efetivamente seu cargo de origem. A alternativa poderia ser adotar a carreira em Y, forma composta por uma base comum, um braço técnico e um braço gerencial. (DUTRA, 2001, p. 49).

No que se refere aos itens evolução dos salários associada a competências e se existe premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias, as médias foram 2,67 e 2,23, respectivamente, revelando uma razoável existência dessas práticas, considerando o intervalo onde elas se posicionam na escala.

Esse resultado parece mostrar que os processos de retribuição, premiação e reconhecimento dos colaboradores não estão bem definidos na empresa. Tal panorama pode conduzir ao desestímulo e a desmotivação dos colaboradores para o cumprimento dos objetivos organizacionais e a satisfação dos objetivos individuais.

Chiavenato (2008) sugere alguns tipos de recompensas financeiras como: as relacionadas à participação nos resultados anuais da empresa; as vinculadas ao tempo de serviço do colaborador; as inerentes ao desempenho por mérito e as relacionadas com resultados departamentais. A importância de conferir prêmios e reconhecimentos públicos a ações inovadoras, mesmo que não sejam monetários, também, é ressaltada por Terra (2000).

Quanto aos salários associados à competência, esses são fixos e estão atrelados a padrões estabelecidos e a processos padronizados de avaliação, na contramão das novas políticas de remuneração que vinculam a remuneração à produtividade e à qualidade, mesmo no setor saúde. Mas, com base nas respostas dos gestores e no estudo realizado por Souza (2017), pode-se afirmar que a empresa está buscando fixar a remuneração por competência, considerando que o programa está em fase de implantação

Com a menor média da dimensão, 1,96, o último item traz como resultado a pouca existência de pagamentos associados ao desempenho, mas esse paradigma pode ser modificado com a criação, por exemplo, de mecanismos que reconheçam as ideias e ações inovadoras.

Hanashiro (2008) corrobora enfatizando que o uso de indicadores vinculados à produtividade, redução de acidente de trabalho, taxa de absenteísmo, melhoria na qualidade tende a estimular comportamentos favoráveis ao alcance das metas e contribuir para o desenvolvimento de competências e desempenho.

Muito já foi falado sobre remuneração vinculada a aquisição de competências e associada ao desempenho, passa-se mais adiante, a sugerir melhorias nesses processos, visto serem tendências relevantes relacionadas à gestão do aprendizado, inovação e conhecimento.

Os resultados dispostos para a análise da frequência de cada item dessa dimensão, apresentados na Tabela 9, balizam coerências em relação as médias.

Tabela 9 – Distribuição da frequência da Dimensão 4 – Administração de Recursos Humanos Administração de Recursos Humanos Concordo totalmente Concordo Concordo parcialmente Discordo Discordo totalmente Total O processo de seleção é bastante rigoroso 16,4% 40,8% 30,8% 8,5% 3,5% 100 % Há uma busca de diversidade (personalidades, experiências, cultura, educação formal, etc.)

e aumento da criatividade.

3,5% 28,4% 43,8% 21,9% 2,5% 100

%

O planejamento de carreira busca dotar os

colaboradores de diferentes perspectivas e experiências. 1,5% 23,9% 46,8% 20,4% 7,5% 100 % O escopo das responsabilidades dos cargos é bastante abrangente (as pessoas

são contratadas para trabalhar para a empresa e não para

um determinado cargo, podendo haver

rotatividade e mobilidade dos colaboradores entre áreas). 6,5% 36,3% 30,3% 21,4% 5,5% 100 % Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores. 6,5% 24,4% 37,3% 26,4% 5,5% 100 % Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de

dentro e fora da organização. 8,5% 34,8% 41,3% 13,4% 2,0% 100 % O treinamento está associado às necessidades da área 12,4% 41,3% 35,8% 8,0% 2,5% 100 %

de trabalho dos colaboradores. Há um baixo número de demissões na organização. 34,3% 35,3% 24,4% 5,0% 1,0% 100 % A evolução dos

salários está associada à aquisição de competências. 4,5% 21,4% 29,9% 25,4% 18,9% 100 % Existe premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias. 0,5% 11,4% 23,4% 39,8% 24,9% 100 % Existem pagamentos associados ao desempenho. 0,0% 10,0% 15,4% 35,3% 39,3% 100 % Fonte: Elaborada pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018).

Os percentuais mostrados nessa dimensão expressam o alinhamento da visão dos respondentes, quando comparado às médias por eles atribuídas, não apresentando uma dispersão muito significativa.