Dimensão 3 Estrutura Organizacional

A terceira dimensão analisada é relativa à Estrutura Organizacional que alcançou uma média global de 3,13, tendo um desvio de 1,075, conforme a Tabela 6, sinalizando, de modo geral, para a existência razoável de práticas nessa dimensão.

Tabela 6 – Distribuição da média da Dimensão 3 – Estrutura Organizacional

ASSERTIVA MÉDIA DESVIO

PADRÃO Há uso de equipes multidisciplinares e formais. 4,00 0,834 Há uso e equipes adhoc ou temporárias, dedicadas a projetos

inovadores. 3,12 0,977

Pequenas reorganizações ocorrem para se adaptar ao ambiente

competitivo. 3,00 0,911

As decisões são tomadas no nível mais baixo possível. O

processo é ágil, a burocracia é mínima. 2,40 0,919

MÉDIA GERAL 3,13 1,075

Fonte: Elaborada pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018).

A partir da interpretação dos dados, percebe-se que o grande destaque é para a existência do trabalho multidisciplinar e formal, com a média de 4,00. Achado que chama a atenção é o fato dessa pontuação ter sido a melhor entre todos os outros itens das demais dimensões.

Esse resultado pode ser consequência da particularidade marcante do trabalho multiprofissional da empresa objeto dessa pesquisa. Isso é explicado, ainda, pela diversidade de profissionais de várias áreas de conhecimento que atuam na sede da empresa e nos seus hospitais afiliados.

Sob esse ângulo, Osmo (2012) ressalta que nas organizações de saúde em geral, e em particular nos hospitais, o cuidado, um pilar importante dessas instituições, é por sua natureza necessariamente multiprofissional, isto é, depende da conjunção do trabalho de vários

profissionais. Alerta por outro lado: “A lógica de coordenação das corporações é muito poderosa na vida da organização hospitalar e, por sua natureza, busca garantir identidades profissionais, defesa de espaços de autogoverno, relações de dominação [...]” (OSMO, 2012, p.136).

A despeito dessa lógica instituída resistir aos novos arranjos mais coletivos, a produção do cuidado transcende essa lógica, em razão das atribuições das equipes assistenciais só poderem ser realizadas de forma horizontalizada, como ocorre nas chamadas “áreas meio” das organizações hospitalares. Essas áreas meios envolvem, também, múltiplos tipos de profissionais e são as produtoras dos insumos e serviços usados no cuidado do paciente; no ensino e pesquisa e na própria gestão dos organismos de saúde.

Outro item dessa dimensão é a presença de equipes dedicadas a projetos inovadores que teve a média de 3,12 (existência razoável). Pode-se conjecturar que a EBSERH está buscando, muitas vezes em ambientes externos, a contratação de empresas com know how em áreas ou assuntos voltados ao aprendizado organizacional e à inovação. As evidências dessa decisão podem ser encontradas em seu portal, na aba de acesso à informação que elenca e especifica vários contratos para o alcance da execução dessa prática.

A interação com as equipes dessas empresas favorece a conversão do conhecimento e modifica atitudes, comportamentos, transformando o conhecimento tácito em “[...] formas mais explícitas e tangíveis, como inovações, produtos ou serviços aprimorados ou novas capacidades.” (CHOO, 2003, p.211).

Associando às evidências expostas acima, entende-se o significado da média 3,00 atribuída pelos gestores ao item pequenas reorganizações ocorrem, de forma razoável, para se adaptar ao ambiente competitivo. Necessário complementá-las para compreender que “À medida que o conhecimento e a inovação tornam-se mais importantes para o sucesso competitivo, a crescente insatisfação com as estruturas organizacionais tradicionais não deve ser surpresa.” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.185).

Nessa direção, é importante a reconfiguração dos modelos hierárquico-burocráticos para as empresas se adequarem aos novos estilos organizacionais, muito embora essa reestruturação não ocorra rapidamente. Esse parece ser esse um desafio permanente, ou seja, a implementação de novas formas organizacionais que promovam ruptura com modelos burocráticos (TERRA, 2000).

Nonaka e Takeuchi (2003) ressaltam que os novos arranjos organizacionais propostos nos últimos anos tendem a ser mais horizontalizados, assumindo uma estrutura

mais dinâmica e reconhecendo o conhecimento como um dos ativos que possibilita a alavancagem de uma empresa.

Com uma média de 2,40, aparece o ponto mais fragilizado dessa dimensão que diz respeito à tomada de decisão e à burocracia existente. De acordo com Choo (2003), a tomada de decisão formal precisa ser estruturada por procedimentos que especifiquem papéis, métodos e normas, o que tornará mais ágil o processo decisório.

É verdade que a estrutura hierárquica-burocrática torna lenta a alavancagem da criatividade, do conhecimento e a capacidade de aprendizado dos vários níveis hierárquicos da empresa.

A esse propósito, Souza (2014, p.195) afirma que “O caráter da decisão e as características do processo de tomada de decisão são também determinantes importantes da utilização de conhecimento.”

De outro modo, infere-se que a burocracia prevalente dificulta a celeridade dos processos de trabalho, presente mais fortemente em uma empresa de natureza pública, como é o caso da EBSERH.

Da análise das frequências da Tabela 7, observa-se que existe um grande equilíbrio quando se compara as médias representadas na Tabela 6, dentro da normalidade da dispersão.

Tabela 7 – Distribuição da frequência da Dimensão 3 - Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional Concordo totalmente Concordo Concordo parcialmente Discordo Discordo totalmente Total Há uso de equipes multidisciplinares e formais. 27,4% 51,2% 16,9% 3,5% 1,0% 100% Há uso de equipes adhoc ou temporárias, dedicadas a projetos inovadores. 6,0% 30,3% 39,8% 17,4% 6,5% 100% Pequenas reorganizações ocorrem para se adaptar ao ambiente competitivo (há agilidade para mudar padrões culturais

e comportamentos para transformar o ambiente

organizacional).

4,0% 23,8% 45,8% 20,4% 6,0% 100%

As decisões são tomadas no nível mais

baixo possível. O processo é ágil; a burocracia é mínima.

1,0% 10,4% 32,4% 40,3% 15,9% 100%

Nessa distribuição das frequências, percebe-se que os percentuais maiores se encontram próximos das médias apuradas, corroborando para a congruência na distribuição das respostas dos gestores.