UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação Departamento de Estudos Agrários
Departamento de Ciências Jurídicas e Sociais
CURSO DE MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO
TIAGO LUIS CESA SEIBEL
ANÁLISE DO GRAU DE ALINHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E DE NEGÓCIOS EM UMA COOPERATIVA DO
AGRONEGÓCIO.
IJUÍ 2012
TIAGO LUIS CESA SEIBEL
ANÁLISE DO GRAU DE ALINHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E DE NEGÓCIOS EM UMA COOPERATIVA DO
AGRONEGÓCIO.
Dissertação apresentada à Coordenação do Curso de Mestrado em Desenvolvimento da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Desenvolvimento.
ORIENTADOR: MARTINHO LUIS KELM, Dr.
IJUÍ 2012
1 S547a Seibel, Tiago Luis Cesa.
Análise do grau de alinhamento das estratégias de tecnologia da informação e de negócios em uma cooperativa do agronegócio / Tiago Luis Cesa Seibel. – Ijuí, 2012.
174 f. : il. ; 30 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Campus Ijuí). Desenvolvimento.
“Orientador: Martinho Luís Kelm”.
1. Sistema de informação. 2. Sistema de informação – Alinhamento estratégico. 3. Tecnologia da informação. 4. Processos empresariais. 5. Estatística descritiva. I. Kelm, Martinho Luís. II. Título.
CDU : 658:004
Catalogação na Publicação
Tania Maria Kalaitzis Lima CRB10 / 1561
Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento – Mestrado
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação
ANÁLISE DO GRAU DE ALINHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E DE NEGÓCIOS EM UMA
COOPERATIVA DO AGRONEGÓCIO
elaborada por
Tiago Luis Cesa S ei bel
como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Desenvolvimento
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Martinho Luís Kelm (UNIJUÍ): __________________________________________
Profa. Dra. Adriana Marques Rossetto UFSC):______________________________________
Prof. Dr. Jorge Oneide Sausen (UNIJUÍ): _________________________________________
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais, pelo exemplo de caráter e honestidade em seus ensinamentos, e à Denise, pelo amor e apoio durante esta jornada.
Ao longo desta jornada, foram muitos os desafios enfrentados e superados, graças ao apoio de muitas pessoas. Assim, a todos que contribuíram para sua realização, o meu muito obrigado! Em especial, agradeço:
- A Deus pela vida, pela fé que nos dá força para buscar nossos objetivos e pela proteção ao nos guiar pelo caminho certo.
- Aos meus pais Marleni e Luis, pelos valiosos conselhos, e mais do que tudo, pelo apoio nos momentos de dificuldade.
- À Denise, que sempre esteve ao meu lado durante a elaboração desta dissertação, me ajudando sempre que possível.
- Aos professores do programa de mestrado, por proporcionar o ambiente necessário ao aprendizado.
- Ao professor Martinho, orientador deste estudo, por acompanhar e manter o foco do trabalho, em meio a tantos outros compromissos.
- Aos meus amigos e familiares, que compreenderam a importância dos compromissos acadêmicos durante o mestrado.
- Aos colaboradores da COTRIMAIO, que tornaram viável a coleta de informações e a elaboração do estudo de caso, em especial ao senhor Sérgio, por organizar a distribuição e recolhimento dos questionários, além de contribuir na adequação das questões para a melhor compreensão dos entrevistados.
- Aos colegas Cecília, Fabiane e Marcelino, pelas ideias compartilhadas e pela companhia nas viagens a Ijuí, no período de aulas.
A todos aqueles que de uma forma ou outra tornaram este trabalho possível, os meus sinceros agradecimentos.
“Uma longa caminhada inicia-se com um simples passo...”. (provérbio chinês)
RESUMO
O constante aumento na competitividade entre as organizações leva-as ao aprimoramento contínuo de seu desempenho. Neste sentido, os recursos fornecidos pela tecnologia da informação têm reconhecido potencial de apoio às organizações para atingir seus objetivos de negócio, permitindo-as se tornar mais competitivas frente aos concorrentes. O objetivo deste estudo foi aplicar o Modelo de Análise de Sistemas de Informação e Tecnologia da Informação (MASITI) em uma cooperativa do agronegócio. O modelo MASITI, que em estudos anteriores foi aplicado a organizações distintas, permite identificar o grau de alinhamento da tecnologia da informação e dos sistemas de informação aos propósitos de negócio das organizações. Esta é uma pesquisa aplicada de abordagem qualitativa, ao considerar a percepção dos entrevistados, e de abordagem quantitativa, ao empregar técnicas estatísticas na coleta e análise de dados. Estruturou-se a pesquisa em um estudo de caso, aplicando o modelo MASITI ao contexto da cooperativa, sistematizando-o por processos. O estudo desdobrou-se em: identificar o processo principal, aplicar o instrumento de coleta e realizar a análise e interpretação dos dados. Identificou-se o processo de recebimento e comercialização de cereais como o processo principal, e neste, aplicou-se o MASITI através de questionários. Os dados foram coletados e analisados através técnicas de estatística descritiva e inferencial, proporcionando a interpretação do grau de alinhamento. Através da interpretação de dados, constataram-se as classificações mais elevadas nas perspectivas suporte às operações e competitividade, respectivamente atribuídas à oferta de instrumentos adequados para suporte aos negócios e pela preocupação em utilizar recursos de tecnologia da informação na organização como diferencial competitivo. Pôde se perceber, que o processo de armazenamento obteve a menor classificação, enquanto que o processo de compra obteve a melhor classificação, relacionando-se, ao nível de informatização das atividades que os compõe. O modelo utilizado possibilitou a identificação do grau de alinhamento de tecnologia e sistemas de informação para as perspectivas suporte e controle, e parcialmente, para as perspectivas alinhamento e competitividade. Os resultados deste estudo foram sistematizados por meio de um parecer sobre a aplicação do modelo e recomendações aos gestores da organização, para que, se possam realizar iniciativas voltadas à melhoria do alinhamento de sistemas de informação e tecnologia da informação aos propósitos de seus negócios.
Palavras-chave: Alinhamento Estratégico de Sistemas de Informação e Tecnologia da Informação, Processos Empresariais, Estatística Descritiva e Multivariada.
ABSTRACT
The constant increase in competitiveness among organizations leads them to the continuous improvement of its performance. So, the capabilities provided by information technology have recognized the potential to assist organizations to achieve their business goals, allowing them to become more competitive against competitors. The objective of this study was to implement the “Modelo de Análise de Sistemas de Informação e Tecnologia da Informação” (MASITI) in an agribusiness cooperative. The MASITI model, which in previous studies was applied to different organizations, identifies the degree of alignment of information technology and information systems for business purposes of organizations. This is an applied research of qualitative approach, considering the perception, and a quantitative approach, by employing statistical techniques to data collect and data analyze. The research was structured in a case study applying the MASITI model to the context of cooperative, systematizing it by processes. The study was divided into: identify the main process, to apply the collect instrument and perform analysis and interpretation of data. The receiving and marketing of cereals process was identified as the main process, and that, was applied the MASITI model through questionnaires. The data were collected and analyzed using techniques of descriptive and inferential statistics, providing the interpretation of the degree of alignment. Through the interpretation of data, the highest ratings in operations support perspective and in competitiveness perspective were ascertained, respectively attributed to the provision of appropriate tools to support the business and the concern with using information technology resources in the organization as a competitive differentiator. It was possible to notice that the warehouse process had the lowest rating, while the buying process earned the highest rating, relating to the level of computerization of the activities that compose it. The model allows the identification of the degree of alignment of technology and information systems to support and control perspective, and partly to the perspective alignment and competitiveness. The results of this study were systematized through a feedback about application of model and recommendations for organization managers, so that it can develop initiatives to improve the alignment of information systems and information technology for their business purposes.
Keywords: Strategic Alignment of Information Systems and Information Technology, Business Process, Descriptive and Multivariate Statistics.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – As cinco forças de Porter ... 29
FIGURA 2 – Formulação e Implementação da Estratégia ... 31
FIGURA 3 – Modelo Balanced Scorecard ... 33
FIGURA 4 – Processo Empresarial ... 35
FIGURA 5 – Aperfeiçoamento de Processos Empresariais ... 38
FIGURA 6 – Componentes de um Sistema de Informações ... 43
FIGURA 7 – Processo de Transformação de Dados ... 43
FIGURA 8 – Gerenciamento do Fluxo Interno ... 45
FIGURA 9 – Estratégias no uso de Tecnologia da Informação ... 47
FIGURA 10 – Exemplos do uso estratégico da Tecnologia da Informação ... 49
FIGURA 11 – Tomada de Decisão se relaciona com a solução de problema ... 53
FIGURA 12 – Modelo Integrado de Análise de SI e TI ... 60
FIGURA 13 – Plano de Coleta, Análise e Interpretação de Dados. ... 69
FIGURA 14 – Níveis de Análise ... 76
FIGURA 15 - Modelo de Análise ... 77
FIGURA 16 – Área de atuação ... 80
FIGURA 17 – Cadeia de valor ... 81
FIGURA 18 – Organograma da COTRIMAIO ... 82
FIGURA 19 – Histórico do Faturamento Total ... 82
FIGURA 20 – Faturamento 2010 por Segmento ... 83
FIGURA 21 – Modelo de Gestão de TI da COTRIMAIO ... 88
FIGURA 22 – Macro Processo de Comercialização de Grãos ... 91
FIGURA 23 – Processo de Recebimento de Grãos ... 92
FIGURA 25 – Recebimento – Frequência de Suporte ... 96
FIGURA 26 – Recebimento – Dimensões de Suporte ... 96
FIGURA 27 – Recebimento – Boxplot de Suporte ... 97
FIGURA 28 – Frequência de Controle ... 99
FIGURA 29 – Recebimento – Dimensões de Controle ... 100
FIGURA 30 – Recebimento – Boxplot de Controle ... 101
FIGURA 31- Recebimento: Frequências de Alinhamento ... 103
FIGURA 32 – Recebimento: Dimensões de Alinhamento ... 104
FIGURA 33 – Recebimento: Frequências de Competitividade ... 105
FIGURA 34 – Recebimento: Dimensões de Competitividade ... 106
FIGURA 35 – Processo de Armazenamento ... 108
FIGURA 36 – Armazenamento: Classificação das Perspectivas ... 109
FIGURA 37 – Armazenamento: Frequência de Suporte ... 111
FIGURA 38 – Armazenamento: Dimensões de Suporte ... 112
FIGURA 39 – Armazenamento: Boxplot de Suporte ... 113
FIGURA 40 – Armazenamento: Frequência de Controle ... 114
FIGURA 41 – Armazenamento: Dimensões de Controle ... 115
FIGURA 42 – Armazenamento: Boxplot de Controle ... 116
FIGURA 43 – Armazenamento: Frequência de Alinhamento ... 117
FIGURA 44 – Armazenamento: Dimensões de Alinhamento ... 118
FIGURA 45 – Armazenamento: Frequência de Competitividade ... 119
FIGURA 46 – Armazenamento: Dimensões de Competitividade ... 120
FIGURA 47 – Processo de Compras (Planejamento) ... 122
FIGURA 48 – Processo de Compras (Avaliação) ... 123
FIGURA 49 – Processo de Compras (Execução) ... 124
FIGURA 50 – Compra: Classificação das Perspectivas ... 125
FIGURA 51 – Compra: Frequência de Suporte ... 127
FIGURA 52 – Compra: Dimensões de Suporte ... 127
FIGURA 53 – Compra: Boxplot de Suporte ... 128
FIGURA 54 – Compra: Frequência de Controle ... 130
FIGURA 55 – Compra: Dimensões de Controle ... 130
FIGURA 56 – Compra: Boxplot de Controle ... 131
FIGURA 58 – Compra: Dimensões de Alinhamento ... 133
FIGURA 59 – Compra: Frequência de Competitividade ... 134
FIGURA 60 – Compra: Dimensões de Competitividade ... 135
FIGURA 61 – Processo de Vendas ... 136
FIGURA 62 – Processo de Expedição ... 137
FIGURA 63 – Venda: Classificação das Perspectivas ... 138
FIGURA 64 – Venda: Frequência de Suporte ... 140
FIGURA 65 – Venda: Dimensões de Suporte ... 140
FIGURA 66 – Venda: Frequência de Controle ... 141
FIGURA 67 – Venda: Dimensões de Controle ... 142
FIGURA 68 – Venda: Frequência de Alinhamento ... 144
FIGURA 69 – Venda: Dimensões de Alinhamento ... 144
FIGURA 70 – Venda: Frequência de Competitividade ... 145
FIGURA 71 – Venda: Dimensões de Competitividade ... 146
FIGURA 72 – Boxplot da Perspectiva Suporte ... 148
FIGURA 73 – Loading Plot da Perspectiva Suporte ... 152
FIGURA 74 – Dendograma da Perspectiva Suporte ... 153
FIGURA 75 – Boxplot da Perspectiva Controle ... 154
FIGURA 76 - Loading Plot da Perspectiva Controle ... 157
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – RELAÇÃO DE SUJEITOS DA PESQUISA ... 68
QUADRO 2 – COEFICIENTE ALFA DE CONBACH NA PERSPECTIVA SUPORTE ÀS OPERAÇÕES ... 149
QUADRO 3 – SUPORTE: ANÁLISE FATORIAL ... 150
QUADRO 4 – COEFICIENTE ALFA DE CRONBACH NA PERSPECTIVA CONTROLE ... 155
QUADRO 5 – CONTROLE: ANÁLISE FATORIAL ... 156
QUADRO 6 – CLASSIFICAÇÃO DAS PERSPECTIVAS ... 159
QUADRO 7 – CLASSIFICAÇÃO DAS DIMENSÕES ... 160
LISTA DE SIGLAS
AE Alinhamento Estratégico BI Business Intelligence
BPM Business Process Management BSC Balanced Scorecard
CPD Centro de Processamento de Dados ERP Enterprise Resource Planning
GIA Guia de Informação e Apuração
ICMS Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços ISO International Organization for Standardization
ITIL Information Technology Infrastructure Library
MASITI Modelo de Análise de Sistemas e Tecnologia da Informação
NF Nota Fiscal
OCB Organização das Cooperativas do Brasil
PNPB Programa Nacional de Produção e uso de Biodiesel. SI Sistemas de Informação
SIG Sistemas de Informações Gerenciais SSD Sistemas de Suporte à Decisão
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats TEF Transferência Eletrônica de Fundos
SUMÁRIO INTRODUÇÃO ... 17 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 20 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ... 20 1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ... 21 1.3 OBJETIVOS ... 21 1.3.1 Objetivo Geral ... 21 1.3.2 Objetivos Específicos... 22 1.4 JUSTIFICATIVA ... 22 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 25
2.1 CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ... 25
2.1.1 Concepção e Formulação da Estratégia ... 27
2.1.2 Implementação da Estratégia ... 30
2.2 PROCESSOS EMPRESARIAIS / GESTÃO POR PROCESSOS ... 33
2.2.1 Gestão de Processos ... 36
2.2.2 Aperfeiçoamento de Processos Empresariais ... 38
2.2.3 Processos Críticos ... 40
2.3 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ... 42
2.3.1 Tecnologia da Informação e Sistemas de Informação nas Organizações . 44 2.3.2 Sistemas de Informação para Competitividade ... 46
2.3.3 Tipos de Sistemas de Informações ... 49
2.4 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO AOS NEGÓCIOS ... 54
2.4.1 O Modelo Integrado de Análise de Sistemas de Informação e Tecnologia da Informação (MASITI). ... 59 3 METODOLOGIA ... 63 3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 63 3.1.1 Natureza ... 63 3.1.2 Abordagem ... 64 3.1.3 Objetivos ... 64 3.1.4 Procedimentos Técnicos ... 65 3.2 UNIVERSO AMOSTRAL ... 66 3.3 SUJEITOS DA PESQUISA ... 67
3.4 COLETA, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS ... 68
3.5 SISTEMATIZAÇÃO DO ESTUDO ... 77
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ... 79
4.1 APRESENTAÇÃO ORGANIZACIONAL ... 79
4.2 CONTEXTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS ... 83
4.3 CONTEXTO TECNOLÓGICO ... 87
4.3.1 Tecnologias Utilizadas ... 89
4.3.2 Sistemas de Informações ... 89
4.4 ESTRUTURAÇÃO DO ESTUDO DE CASO ... 90
4.5 PROCESSOS DE NEGÓCIO ... 91
4.5.1 Processo de Recebimento ... 92
4.5.2 Processo de Armazenamento ... 107
4.5.3 Processo de Compra ... 121
4.5.4 Processo de Venda e Expedição ... 135
4.6 ANÁLISE ESTATÍSTICA FATORIAL APLICADA AOS PROCESSOS EMPRESARIAIS. ... 147
4.6.1 Análise da Perspectiva Suporte ... 147
4.6.2 Análise da Perspectiva Controle ... 154
4.7 SISTEMATIZAÇÃO DOS RESULTADOS DO ESTUDO ... 158
4.7.2 Observações sobre a aplicação do modelo MASITI ... 163
CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 167
REFERÊNCIAS... 171
INTRODUÇÃO
O constante aumento da competitividade entre as organizações, força as mesmas a desenvolverem e aperfeiçoarem suas estratégias e consequentemente seus processos para manter-se em atividade no mercado. Grande parte deste novo cenário competitivo se deve ao mercado globalizado. Assim posto, a concorrência se estabelece através da competição por produtos e serviços entre organizações que nem sempre estão estabelecidas no mesmo país. Este cenário competitivo faz com que as organizações busquem diferenciais para ampliar a sua participação no mercado, através da qualidade de seus produtos e serviços ou através da redução de custos operacionais. A tecnologia da informação é um dos diferenciais que as organizações podem ter como aliada para competir neste cenário.
Atualmente, há uma ampla inserção da Tecnologia da Informação no contexto organizacional, seja através da Internet, comércio eletrônico, sistemas de informações gerenciais, entre outras tecnologias, mostrando o quanto esta pode contribuir nas operações e nas estratégias de negócios (REZENDE, 2000).
As estratégias de negócios são formuladas de acordo com o posicionamento da organização, diante do mercado em que está inserida. Independentemente de o mercado estar estável ou em constantes mudanças, o planejamento estratégico deve permitir a formulação de estratégias flexíveis e adaptáveis. Desta forma, destaca-se a importância de manter a tecnologia da informação aderente às iniciativas de negócios da organização, para que a mesma possa atuar com potencial de apoio ao alcance dos objetivos organizacionais. Sendo assim, o presente estudo se propõe a analisar o grau de aderência das estratégias de Tecnologia da Informação (TI) de uma Cooperativa com relação à sua estratégia de negócios.
A organização, foco deste estudo de caso, é uma Cooperativa, localizada no noroeste do Rio Grande do Sul, atuante na comercialização de cereais em nível nacional e internacional, portanto, participando de um cenário de constantes mudanças, influenciada pela variação do preço de commodities e pela oscilação cambial, entre outros fatores presentes neste cenário.
Para analisar o grau de aderência das estratégias de tecnologia da informação e negócios na organização estudada, optou-se pelo Modelo de Análise de Sistemas de Informação e Tecnologia da Informação (MASITI), elaborado e aperfeiçoado em dissertações de mestrado, realizadas na linha de pesquisa de Gestão de Organizações para o Desenvolvimento – Mestrado em Desenvolvimento, desta instituição. Portanto, se propõe manter a continuidade das pesquisas realizadas, destacando a importância do presente estudo, para comprovar a aplicabilidade prática do MASITI em diversos contextos de negócios.
O objetivo do estudo é analisar o nível de alinhamento das estratégias de Tecnologia da Informação com relação às estratégias de negócios adotadas pela organização, utilizando-se o modelo MASITI. Mais especificamente o estudo pode ser estruturado em: Identificar os processos de negócio da organização; definir os processos-chave que influenciam diretamente nas estratégias de Tecnologia da Informação; e sistematizar o modelo (MASITI) para analisar e interpretar o nível de aderência entre as estratégias de Tecnologia da Informação e Negócios.
A justificativa deste estudo é apoiada por três fatores principais: A importância da tecnologia e sistemas de informação no apoio à gestão empresarial, aderente aos planos de negócios, auxiliando a conquistar vantagem competitiva; a necessidade de serviços de tecnologia da informação para a cooperativa desempenhar seus negócios, visto que grande parte de suas operações dependem de recursos tecnológicos para viabilizá-las; e a aderência do tema deste estudo com o grupo de pesquisa em competitividade do Mestrado em Desenvolvimento, buscando comprovar a aplicabilidade do modelo em contextos organizacionais distintos.
O presente estudo está estruturado em quatro capítulos, com enfoques específicos, visando atingir os objetivos do estudo. O capítulo um, apresenta a contextualização do estudo, destacando o tema, o problema de pesquisa, os
objetivos e a justificativa que dá apoio à realização estudo. O capítulo dois destaca a discussão dos principais conceitos relacionados ao tema estudado, abordando a formulação e a implantação das estratégias empresariais, os processos de negócios, os sistemas de informação. Destaca também, a utilização dos sistemas de informação para suporte às operações, controle tático, comunicação e integração de metas, apoio na tomada de decisão, e por fim, o alinhamento dos sistemas de informação com as estratégias de negócios.
O capítulo três apresenta a metodologia utilizada para realização deste estudo, destacando a classificação da pesquisa e os procedimentos técnicos utilizados para a coleta, análise e interpretação dos dados. E por fim, o capítulo quatro apresenta o estudo de caso realizado na Cooperativa, destacando a apresentação dos processos de negócios estudados e o resultado da aplicação do modelo MASITI, sistematizando os resultados obtidos para cada processo empresarial.
A conclusão deste estudo de caso apresenta a análise integrada dos processos e as recomendações para a Cooperativa, embasando-se nos resultados da aplicação do modelo. Também se destaca um parecer sobre a sistematização do modelo MASITI, realizando observações para estudos futuros e aplicações práticas do mesmo no contexto empresarial.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
Atualmente, há uma ampla inserção da Tecnologia da Informação no contexto organizacional, seja através da Internet, comércio eletrônico, sistemas de informações gerenciais, entre outras tecnologias, mostrando o quanto a Tecnologia da Informação pode contribuir nas operações e nas estratégias de negócios. Para Rezende (2002), existe uma contrapartida que é criação de expectativas irreais das organizações quanto à tecnologia da informação. Quando estas são postas em um ambiente altamente competitivo, conforme abordado na introdução do presente estudo, as organizações que não estabelecerem um correto alinhamento entre Tecnologia da Informação e negócios correm o risco de se tornarem pouco competitivas.
Desta forma, cresce a importância dos estudos em relação à adequação das estratégias de Tecnologia da Informação e Negócios, através de novas alternativas e potencialização das existentes. Para Rezende (2002), este processo se denomina Alinhamento Estratégico de TI e negócios. Contextualizando, na organização objeto deste estudo, o cenário não é diferente, pois, estando em um ambiente claramente competitivo, composto por diversas empresas nacionais e internacionais voltadas ao comércio de commodities, ela precisa estar preparada para fortalecer sua gestão de Tecnologia da Informação para trabalhar ao encontro das suas estratégias de negócios.
As organizações que, atualmente se inserem em um mercado diversificado, competitivo e turbulento, precisam de Informações adequadas e específicas que possam auxiliá-las de forma inteligente, efetivamente. Tal prática se torna possível através da identificação dos processos principais, àqueles que agregam valor a seus produtos e serviços na cadeia de valor, e são imprescindíveis por garantir a sustentação dos negócios. Segundo Baldam (2007), em uma abordagem por processos as atividades focam “no que precisa ser feito e como fazer”, ultrapassando as barreiras departamentais. Neste sentido, a organização estudada, vem há alguns anos desenvolvendo formas de trabalho através de processos claramente definidos de forma a atender melhor o seu associado e agregar valor aos seus produtos e serviços.
A Cooperativa Agro-Pecuária Alto Uruguai, organização foco deste estudo, é uma organização presente no cenário do agronegócio regional que vem investindo em tecnologia da Informação desde a chegada dos primeiros computadores na região, sendo a pioneira em muitas tecnologias. Até o presente momento, a cooperativa vem investindo em tecnologias de ponta e arranjos técnicos sofisticados e personalizados para atingir seus objetivos de negócios. No entanto, os investimentos em Tecnologia da Informação realizados pela cooperativa precisam estar alinhados estrategicamente com os elementos de negócio para garantir o atendimento de suas metas, e tornar a organização mais competitiva perante outras do setor.
O presente estudo, voltado ao contexto aqui exposto, teve como tema a análise do grau de alinhamento das estratégias de Tecnologia da Informação e de Negócios. O estudo foi realizado na Cooperativa Agro-Pecuária Alto Uruguai – COTRIMAIO, de Três de Maio, no período de Março a Novembro de 2011.
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Com base na apresentação do tema, e no contexto econômico, social e tecnológico neste destacado, busca-se compreender o alinhamento das estratégias da Tecnologia da Informação com os negócios.
Portanto, pretende-se saber qual o nível de aderência das estratégias de Tecnologia da Informação da Cooperativa com relação a sua estratégia de negócios?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar o nível de alinhamento das estratégias de Tecnologia da Informação com a estratégia de negócios adotada pela organização.
1.3.2 Objetivos Específicos
- Identificar os processos de negócios da organização em estudo.
- Definir os processos-chave que influenciam diretamente as estratégias de Tecnologia da Informação.
- Aplicar o modelo MASITI para mensurar o nível de aderência entre as estratégias de Tecnologia da Informação e Estratégias de Negócios, sistematizando os resultados deste.
1.4 JUSTIFICATIVA
Em um cenário de mercado altamente competitivo, em que as organizações precisam lidar com situações de mudança, o planejamento estratégico é um excelente instrumento de gestão. Mintzberg (2000), define estratégia como uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programação. Rezende (2002), afirma que planejamento estratégico é fundamental para a sobrevivência das organizações que estão preocupadas com seu crescimento.
Planejar ações futuras e tomar decisões presentes nas organizações, no cenário atual a Tecnologia da Informação é fundamental. Os sistemas de informação e o uso da tecnologia tornaram-se vitais para aquelas empresas ou organizações que desejam alcançar o sucesso, argumenta O’Brien (2007). Na última década, a evolução tecnológica, mais precisamente a tecnologia da informação, possibilitou que as organizações passassem a utilizar ferramentas de automação para suportar suas operações e controlar os processos através de sistemas de informação.
Para Oliveira (2007), a informação vem da dependência referencial, ou seja, uma determinada informação pode ser útil para uma pessoa tomar uma decisão, mas pode não ser para outra. Portanto, a dependência referencial significa que é necessário oferecer informações adequadas para o gestor que a necessita para tomar uma decisão. Definir a relação de informações para os diversos clientes de informação, bem como, definir quem as possui e como as entregar no tempo certo é ter um sistema de informação.
A COTRIMAIO, como organização do contexto do agronegócio, está inserida em um cenário de mercado altamente competitivo que demanda da TI para atingir seus objetivos. Sendo assim, a mesma tem a necessidade de desenvolver-se tecnologicamente de forma coerente com suas propostas de negócios. O desenvolvimento tecnológico da cooperativa depende do correto investimento em Tecnologias e Sistemas de Informações, que proporcionam sistemas capazes de aperfeiçoar as operações, trazendo agilidade aos processos e coletando dados consistentes. O desenvolvimento tecnológico também deve garantir que os dados coletados sejam utilizados para acompanhar os resultados, servindo de controle sobre as metas organizacionais. Neste sentido, os sistemas de informações gerenciais devem ser capazes de fornecer informações eficazes para apoiar o processo decisório da organização.
Também é importante ressaltar que o presente projeto está relacionado com a Linha de Pesquisa em Gestão de Organizações do Mestrado em Desenvolvimento da UNIJUI, bem como, ao grupo de pesquisa em competitividade. A UNIJUI através de seu mestrado, já proporcionou a elaboração de outros estudos voltados ao alinhamento estratégico de TI e negócios, como Senger (2005), e Muller (2007). O estudo de Senger (2005), abordou o alinhamento estratégico em uma Indústria do setor frigorífico, enquanto que Muller (2007), abordou o alinhamento estratégico de um hospital da cidade de Passo Fundo – RS. Muller (2007) complementou o estudo de Senger (2005), dando uma maior ênfase às análises estatísticas, que proporcionaram mais maturidade ao modelo de análise de TI e SI. Neste sentido, o presente estudo, tem o papel de garantir a continuidade dos estudos anteriores. Desta vez, partindo para uma abordagem por processos, em uma cooperativa do setor do agronegócio, fazendo uso das abordagens já utilizadas pelos demais autores.
O presente estudo utilizou-se do Modelo de Análise de Sistemas de Informações e Tecnologia da Informação (MASITI), elaborado por Senger (2005) e aperfeiçoado por Muller (2007). Escolheu-se o MASITI, para estabelecer a continuidade das pesquisas realizadas, destacando a importância do presente estudo, para comprovar a aplicabilidade prática do MASITI em diversos contextos de negócios. O modelo consiste na aplicação de formulários embasados em questões
abertas e fechadas, estas questões, buscam através da percepção dos entrevistados o grau de concordância com as questões relacionadas ao tema proposto (alinhamento estratégico de TI e negócios). Após os estudos de Muller (2007), o modelo requer que os dados coletados, sejam trabalhados estaticamente, através de técnicas descritivas e inferenciais. A interpretação é realizada sob quatro perspectivas: suporte às operações, controle, alinhamento e competitividade. As perspectivas são analisadas por quatro dimensões: Clientes e Processos, e Estratégias e Pessoas.
O alinhamento estratégico em si, consiste em garantir que os recursos de Tecnologia da Informação, efetivamente, possibilitem alternativas para suportar os negócios das organizações. A importância da tecnologia da informação, alinhada adequadamente às estratégias de negócios das organizações, atua como um fator de diferenciação e competitividade, justificando a elaboração e condução do presente projeto.
Conforme exposto na apresentação deste estudo, o objeto do mesmo é o alinhamento estratégico de tecnologia da informação e negócios, sendo assim, este capítulo visa discutir os principais conceitos relacionados ao estudo. Realizado através da técnica de pesquisa bibliográfica, o presente capítulo está organizado em três grandes blocos, abordando: a concepção e implantação da estratégia, a gestão por processos e o alinhamento estratégico de Tecnologia e Sistemas de Informação.
No primeiro bloco, descrevem-se os conceitos de estratégia organizacional e sua importância para as organizações alcançarem a vantagem competitiva. O bloco descreve ainda, a concepção e formulação da estratégia e também o processo de implantação da mesma.
O segundo bloco deste capítulo aborda a gestão por processos, explorando o conceito e as particularidades desta forma de gerir organizações. Esta abordagem proporciona a identificação dos processos críticos da organização, visando entendê-los e descrevê-entendê-los da forma mais coerente, proporcionando maior coerência na apresentação dos resultados do estudo.
A tecnologia e os sistemas de informação, que oferecem meios de suportar as operações e controle, foram estudados no terceiro bloco deste capítulo, possibilitando abordar o alinhamento estratégico de tecnologia da informação e sistemas de informação com o planejamento estratégico de negócios.
2.1 CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
O constante aumento da competitividade entre as organizações força-as a desenvolverem e aperfeiçoarem suas estratégias e consequentemente seus processos para manter-se em atividade no mercado. Vasconcelos e Cyrino (2000), definem a vantagem competitiva como a ocorrência de níveis de desempenho econômico acima da média de mercado, em função das estratégias adotadas pelas empresas. São diversos os fatores que desencadeiam o aumento da competitividade, dentre eles a maior exigência dos clientes em relação aos produtos e serviços, no entanto, estar estrategicamente organizada, permite à empresa manter-se à frente de seus concorrentes.
Whittington (2002), afirma que a estratégia empresarial deve permitir diversas abordagens, dentre elas: a clássica, a evolucionista, processual e sistêmica. Estas abordagens permitem compreender as diferentes formas de tratar as estratégias nas organizações e auxiliá-las a encontrar a própria maneira de conduzir seus negócios no ambiente em que atuam. A abordagem clássica, para Whittington (2002), é baseada na lucratividade das organizações, utilizando-se de cálculos e análises, que darão origem a planejamentos formais, exigindo que a gerência executiva tenha uma estrutura organizacional que permita manter o foco nas responsabilidades estratégicas.
No entanto, tratando-se de um cenário de mercado mais dinâmico, exige-se uma abordagem estratégica evolucionista. A abordagem evolucionista, segundo Whittington (2002), é baseada na sobrevivência organizacional em ambientes instáveis, onde o planejamento formal não é regra devido à instabilidade do ambiente, esta abordagem direciona as organizações a ter o foco externo à organização, na economia e no mercado.
Tratando-se de estratégia, Whittington (2002), também apresenta a abordagem processual, baseada em experiência e aprendizagem, que geralmente analisa o ambiente interno. Esta abordagem permite à organização, mover-se de um modo ou outro, encontrando a direção, adquirindo experiência e criando suas próprias oportunidades.
A abordagem sistêmica, citada por Whittington (2002), é direcionada ao ambiente social ao qual a organização está inserida, é baseada em fundamentos sociais e tem o foco externo à organização. Nesta abordagem, se prega que as empresas se diferenciem de acordo com os sistemas sociais e econômicos em que estão inseridas.
Whittington (2002), afirma que não há uma única maneira de formular a estratégia, a abordagem diversificada auxilia as organizações adequarem-se ao contexto em que se posicionam. Na sequência, será abordada a concepção e formulação (decidir) e a implementação (fazer) da estratégia nas organizações.
2.1.1 Concepção e Formulação da Estratégia
Formular a estratégia organizacional exige da organização um bom entendimento do seu ambiente interno e externo, e também que ela dirija seus planos ao encontro dos princípios e valores definidos por seus proprietários ou gestores. O ambiente interno são as capacidades e recursos mantidos pela organização que representam seu potencial. O ambiente externo diz respeito ao conhecimento de mercado, do qual a organização participa e recebe ameaças e incentivos.
A estratégia empresarial quando bem formulada poderá garantir a sobrevivência das organizações e também sua vantagem competitiva no mercado. Para tanto, serão abordadas algumas contribuições dos estudos de estratégias que foram e continuam sendo amplamente aplicados nas organizações. Estas contribuições são baseadas nos conceitos das escolas prescritivas definidas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). As escolas prescritivas buscam mostrar a forma como as estratégias podem ser concebidas e formuladas, baseadas em técnicas elaboradas por seus precursores. As escolas descritivas abordadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), preocupam-se mais especificamente como as estratégias são formuladas, buscando explicações em diversos fenômenos.
A escola do design descrita por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) é conhecida como a primeira visão do processo de formulação de estratégias, nela, as estratégias são concebidas internamente nas organizações, equilibrando as capacidades internas e às potencialidades e ameaças externas.
A matriz SWOT, instrumento difundido pela abordagem do design, é composta por uma visão interna, que são os pontos fortes (strengths) e pontos fracos (weaknesses), e a visão externa, composta pelas oportunidades (opportunities) e ameaças (threats). Na escola do design, a formulação das estratégias estão sob a responsabilidade do executivo principal, e são mantidas de forma simples para serem implementadas na prática. A formulação da estratégia, baseando-se nesta escola é realizada através de uma visão analítica, definindo-se na matriz SWOT, os diversos fatores que influenciam o ambiente organizacional.
A escola do planejamento, conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), utiliza-se de princípios da escola do design. Há diversas maneiras de articular o
planejamento, entretanto, a ideia básica consiste em: utilizar o modelo SWOT na elaboração das premissas, dividir os objetivos em etapas ordenadas, articular cada etapa em vários checklists e técnicas, dando atenção especial ao conjunto de objetivos. Portanto, a maior diferença é que nesta escola, se entende que a formulação não é apenas um processo informal, e sim um processo analítico e formal, ou seja, deve ser construído através de uma série de etapas, checklists, orçamentos e planos de operação. Portanto, nesta escola foi definido o Planejamento Estratégico.
Para Drucker (1984):
O planejamento estratégico é o processo contínuo sistematicamente e com maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. (DRUCKER, 1984, p. 133).
O processo de formulação das estratégias através da escola do posicionamento, abordada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), traz a estratégia como um processo analítico, dando foco ao conteúdo das estratégias. Em 1980, Porter define a estratégia competitiva, através de técnicas de analisar a indústria e sua concorrência. A escola do posicionamento não se afastou do que afirmava a escola do design e planejamento. Criou e aperfeiçoou um conjunto de ferramentas analíticas para ajustar a estratégia ao ambiente das organizações.
Na Figura 01, pode ser observado o modelo conhecido com as “cinco forças”, proposto por Michael Porter (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000; STAIR, 1998), de acordo com os seguintes elementos:
a) A rivalidade entre os concorrentes atuais: todas as organizações altamente competitivas são caracterizadas por altos custos fixos de entrada ou de saída, baixo grau de diferenciação de produtos e muitos concorrentes. Isso faz com que as organizações busquem a vantagem competitiva em relação a seus concorrentes.
b) Ameaça de novos entrantes: a ameaça existe quando são baixos os custos de entrada e de saída de uma indústria e a tecnologia necessária para iniciar e manter o negócio, está facilmente disponível. Quando a
ameaça de novos entrantes no mercado é grande, a busca de vantagem competitiva para dissuadir os novos entrantes geralmente é alta.
c) Ameaça de produtos e serviços substitutos: quanto mais os clientes forem capazes de obter produtos e serviços similares que satisfaçam suas necessidades, mais provavelmente as empresas estarão tentando estabelecer uma vantagem competitiva.
d) O poder de barganha dos compradores e fornecedores: os grandes compradores tendem a exercer grande influência sobre uma companhia. No entanto, esta influência é minimizada quando os compradores não encontram outras opções. Os fornecedores podem ajudar a organização a obter vantagens competitivas, firmando alianças estratégicas, atuando como parte destas organizações.
FIGURA 1 – As cinco forças de Porter
Fonte: Editado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p. 101
Para ser competitiva, ela precisa ser rápida, ágil, flexível, inovadora, produtiva, econômica e orientada para o cliente. Dadas as cinco forças do marketing mencionadas, Porter propôs estratégias para obter vantagem competitiva:
a) Alterar a estrutura da indústria – aperfeiçoar o processo industrial, visando favorecer a organização.
b) Criar novos produtos e serviços – buscar nichos de mercado, criando novos produtos e serviços.
c) Melhorar a linha de produtos e de serviços – adequar os produtos e serviços às necessidades dos clientes.
d) Usar sistemas de informação para fins estratégicos – utilizar sistemas de informação que deem apoio às estratégias das organizações (Stair, 1998).
Portanto, na abordagem do posicionamento, o estrategista é o executivo principal e as estratégias são posições genéricas identificáveis no mercado, geralmente baseado em cálculos analíticos.
Desta forma, a formulação da estratégia, estudando-se diversas abordagens, consiste definir os objetivos de negócios, de acordo com as potencialidades da organização e com ambiente em que a mesma está inserida. Discute-se no próximo item a forma como os objetivos e metas definidas pela organização serão implantadas na organização e também instrumentos necessários para acompanhá-los.
2.1.2 Implementação da Estratégia
A implementação da estratégia consiste em colocar em ação a estratégia formulada pela organização. Este processo exige muito comprometimento e disciplina, pois por melhor que possa ser a formulação da estratégia, se ela não for implementada com cuidado poderá não ser bem-sucedida. A implementação da estratégia envolve o comprometimento de todas as pessoas que da organização fazem parte, desde a alta administração até os cargos não administrativos.
Mintzberg e Quinn (2001), afirmam que, a implementação da estratégia consiste de uma série de atividades administrativas. Quando há um objetivo determinado, então é possível mobilizar recursos para atingi-lo. Alguns elementos são essências para a implantação da estratégia (representados na figura 02), tais como:
1. Uma estrutura organizacional apropriada para o desempenho das tarefas, garantindo a distribuição das atividades para as pessoas responsáveis, a coordenação e o acompanhamento destas atividades.
Relacionado a este aspecto, cita-se o uso de sistemas de informações para garantir o acompanhamento das atividades.
2. Os processos organizacionais de medição de desempenho, de remuneração e desempenho gerencial, garantindo a definição de padrões e medidas de desempenho, para programas de incentivo e motivação dirigidos ao tipo de comportamento necessário para atingir os objetivos organizacionais. Neste mesmo aspecto, também salienta-se a importância de processos de recrutamento e desenvolvimento de gerentes.
3. O papel da liderança pessoal é importante e algumas vezes decisivo para a realização da estratégia.
FIGURA 2 – Formulação e Implementação da Estratégia
Fonte: Mintzberg e Quinn (2001), p. 61.
Embora se saiba que a estrutura da organização e os processos de remuneração, controle de incentivos e desenvolvimento gerencial influenciam e
restringem a formulação da estratégia, deve-se então, olhar primeiro para a proposição lógica para que a estrutura possa seguir a estratégia e enfrentar mais tarde a realidade organizacional (MINTZBERG e QUINN, 2001).
Para Kaplan e Norton (1997), as iniciativas e os processos de gerenciamento de mudanças das empresas estão implementados em um ambiente regido por relatórios financeiros. A gestão através de relatórios financeiros está atrelada ao modelo contábil tradicional, desenvolvido para um ambiente de transações isoladas entre entidades independentes. Este modelo contábil continua sendo utilizado, apesar de apresentar-se vulnerável para organizações que tentam construir ativos e capacidades internas e criar relações e alianças estratégicas com entidades externas.
Kaplan e Norton (1997), afirmam que o modelo da contabilidade financeira deva ser ampliado de modo a incorporar a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de uma empresa, como produtos e serviços de alta qualidade, funcionários motivados e habilitados, processos internos eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fiéis. Neste sentido, Kaplan e Norton (1997), apresentam o Balanced Scorecard, preservando as medidas financeiras tradicionais que apresentam o desempenho passado, complementando estas, com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos das medidas do scorecard derivam da estratégia empresarial, focalizando quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Este conjunto de medidas equilibradas (balanced) reúne, portanto, medidas financeiras e não-financeiras que devem ficar claras para funcionários de todos os níveis da organização e fazer parte de seus sistemas de informações.
Neste sentido, o Balanced Scorecard (BSC), assegura que os objetivos da estratégia empresarial estão sendo alcançados, atuando como uma ferramenta de apoio para acompanhar a evolução das decisões tomadas. No centro do BSC reside a definição da estratégia tomada ou pretendida; e a sua volta são definidos os quatro aspectos que devem ser trabalhados para garantir o sucesso e o alcance das metas estabelecidas. A Figura 03 retrata as perspectivas acima citadas.
FIGURA 3 – Modelo Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p. 10.
Este modelo, quando implementado em forma de sistema de apoio à decisão, permite a definição das quatro perspectivas citadas, atreladas a objetivos e metas que a organização entende como fundamentais para garantir o sucesso de cada perspectiva. Junto aos objetivos, encontram-se os indicadores e relações de causa-efeito. Os indicadores serão obtidos através de ferramentas de Business Intelligence analíticas (carregados de sistemas transacionais – ERP) ou fontes externas.
Durante a implementação da estratégia, em organizações que utilizam a gestão por processos, se faz necessário conhecer e muitas vezes modificar processos empresariais. Portanto, o desenho, a reestruturação e o aperfeiçoamento dos processos de negócio, são tratados no próximo item com mais detalhes.
2.2 PROCESSOS EMPRESARIAIS / GESTÃO POR PROCESSOS
O contexto de mercado, atualmente posto, exige que as organizações tenham seu foco no cliente Isto significa que as empresas devem manter sua atenção nas necessidades dos clientes, produzindo com mais qualidade, custo
acessível e também que os produtos e serviços sejam entregues nos prazos estabelecidos. Neste sentido, a gestão por processos vem sendo aplicada em muitas organizações após muitos anos de gestão funcional. Em acordo com esta necessidade organizacional, Slack et. al. (2008), afirma que o principal objetivo dos processos é proporcionar aos negócios alguma vantagem competitiva, portanto se faz necessário que estes, permitam decisões e ações que contribuam com a estratégia global da organização. Os autores, ainda destacam que os processos podem contribuir com a competitividade agregando valor aos clientes, através de aspectos como: qualidade, velocidade, confiança, flexibilidade e custo.
Harrington (1993) e Paim et al. (2009), definem um processo como qualquer atividade que recebe uma entrada, agrega um valor e gera uma saída para um cliente interno ou externo. Os processos fazem o uso de recursos organizacionais para gerar resultados (produtos e serviços). Os processos podem ser classificados como empresariais ou produtivos. Um processo é produtivo quando há um contato direto com o produto ou serviço que será oferecido ao cliente. Um processo é considerado empresarial quando além de contemplar as etapas de um processo produtivo existem etapas de apoio às atividades produtivas.
Na gestão tradicional, ou seja, na gestão funcional, as atividades são classificadas por departamentos, de acordo com as funções que as pessoas exercem. Baldam (2007), afirma que a visão por processo procura entender “o que precisa ser feito e como fazê-lo”, e nela as tarefas não são definidas exclusivamente em função dos departamentos da organização. Ao decidir o que precisa ser feito, inicialmente, tem-se em mente as atividades que agregarão valor para a organização sem se preocupar inicialmente qual departamento que irá realizá-las.
Paim et al. (2009), contribui, afirmando que uma das principais motivações para a organização dos processos empresariais tem sido a capacidade de superar limitações do modelo funcional de organização do trabalho. A utilização de processos favorece a construção de organizações mais ágeis, integradas e flexíveis para sustentar e aprimorar seu desempenho.
Harrington (1993), afirma ainda, que as técnicas contemporâneas visam esclarecer a contribuição de cada processo para agregação de valor, para evitar a
geração de saídas indesejadas (ISO 14000), para o controle de desempenho e para a responsabilidade social da empresa.
Para obter economia de escala, a maioria das empresas organiza-se em grupos verticais, com especialistas de formação semelhante agrupados, formando um centro de conhecimento e habilidades. Estas estruturas dão origem a organizações eficazes, fortes e confiantes, atuando como um time e cumprindo suas metas. No entanto, a maioria dos processos não flui verticalmente, mas sim horizontalmente.
Um fluxo de trabalho na horizontal, combinado com uma organização vertical, conforme a Figura 4, resulta em muitas lacunas e superposições, o que pode ocasionar sub-otimizações, e consequentemente ineficiência e ineficácia do processo. Estas consequências podem ser oriundas da isenção de responsabilidade sobre as atividades desempenhadas, passando a responsabilidade para outro departamento atuante no processo. Quando não se atenta para o processo total, podem existir equipes que não estão em sintonia com o resultado esperado para o processo como um todo (HARRINGTON, 1993).
FIGURA 4 – Processo Empresarial
Fonte: Harrington, 1993, p.16.
Para Baldan (2007), os organogramas não servem para a análise dos processos de negócio, pois não mostram como eles funcionam na prática, nem como ocorrem na empresa. Os processos de negócio estão relacionados com o funcionamento da organização e geralmente não respeitam os limites estabelecidos pelos organogramas. Organização Departamentos A B C D Processos 1 2 ENTRADAS SAÍDAS
A organização de uma empresa por processos pode ter a aparência de uma estrutura funcional, com áreas funcionais bem definidas, mas com processos operando efetivamente de forma ortogonal, na horizontal. Não se trata de uma estrutura matricial, embora existam relações de dupla subordinação nas organizações por processos, e as mesmas pessoas participam de vários processos simultaneamente. Na prática, as áreas funcionais e suas chefias não desaparecem quando a organização se estrutura por processos. À medida que os donos do processo vão assumindo responsabilidades pelo projeto, estruturação e funcionamento dos processos essenciais, os chefes das áreas funcionais direcionam-se ao treinamento e capacitação das pessoas que atuam em suas áreas funcionais, permitindo que os responsáveis pelos processos mantenham o foco no resultado ao cliente (BALDAN, 2007). .
Em todas as empresas, ocorrem diariamente centenas de processos empresariais, muitos deles são repetitivos. Os processos repetitivos, das áreas administrativas e de apoio, podem e devem ser controlados de modo semelhante aos processos produtivos (de manufatura). Harrington (1993), afirma que no passado a atenção estava voltada ao controle dos processos produtivos, hoje, no entanto, busca-se uma melhor gestão também sobre os processos empresariais como um todo. O autor, também cita que o grande retorno vem da aplicação de técnicas de controle em manufatura e do feedback a todas as atividades empresariais. A organização deve ser tratada como uma operação complexa, constituída de muitos processos, dos quais somente um é o processo que produz o produto vendido ao cliente.
2.2.1 Gestão de Processos
Paim et al. (2009), afirma que as organizações têm práticas de gerir seus processos que divergem entre si, e muitos autores que escrevem sobre o tema, concordam que há divergências entre as definições da gestão de processos. Portanto, ao passo que múltiplos pontos de vista enriquecem o debate, também implicam em dificuldades para estabelecer as tarefas da gestão de processos.
Para Paim et al. (2009), a gestão de processos, consiste em três grupos de tarefas: Projetar processos, gerir processos diariamente e promover o aprendizado.
Baldam (2007), corrobora ao afirmar que a metodologia Business Process Management (BPM) contempla grupos de tarefas similares, destacando-se: modelar, executar, analisar e aperfeiçoar processos.
Os processos podem ser caracterizados como “bem definidos” quando:
- Há um profissional responsável pelo seu desempenho, um Business Owner, que acompanha o desempenho das atividades e passa o feedback aos profissionais envolvidos.
- Existe fronteira bem definida, diferenciando o processo dos demais similares na organização, evitando conflitos entre os executores e clareza no acompanhamento e desempenho.
- As interações estão bem definidas e informadas aos executores.
- Há procedimentos e tarefas documentadas e publicadas aos integrantes do processo.
- Existem sistemas de suporte e controle próximos ao ponto em que as atividades são executadas.
- Há controles e metas orientadas para a exigência do cliente.
- Ocorre prazo de execução conhecidos para que sejam possíveis estimativas mais precisas aos clientes e a definição de metas realistas.
A gestão por processos traz consigo vantagens às organizações, tais como estas citadas por Harrington (1993):
- Foco no cliente.
- Organização pode prever e controlar mudanças.
- Capacidade competitiva, eficiência no uso dos recursos. - Mudança detalhada de atividades complexas de forma rápida. - Administração das operações de modo eficaz.
- Visão sistêmica das atividades.
2.2.2 Aperfeiçoamento de Processos Empresariais
Paim et al. (2009), afirma que o aperfeiçoamento dos processos de uma organização é uma ação básica para que as mesmas tenham condições de responder à mudanças que ocorrem constantemente em seu ambiente de atuação, para se manterem competitivas.
Para Harrington (1993), o aperfeiçoamento dos processos empresariais, consiste em explorar exaustivamente o funcionamento dos processos empresariais de uma organização e a partir destes elaborar melhorias no fluxo de trabalho. A Figura 5 mostra os principais passos do aperfeiçoamento de processos empresariais. Cruz (2000) afirma que mesmo que os processos não estejam claros, visíveis, organizados, simplificados, racionalizados e documentados, eles existem, e precisam ser aperfeiçoados.
FIGURA 5 – Aperfeiçoamento de Processos Empresariais
Fonte: Harrington, 1993, p.27.
Para que exista o aperfeiçoamento dos processos empresariais, é necessário que a alta direção apóie esta iniciativa, pois todo o processo exige mudanças e as pessoas precisam assimilar tais mudanças.
Segundo Harrington (1993), os grupos funcionais presentes nas organizações, geralmente, realizam seu trabalho com o foco em suas funções e metas, mas não se preocupam na forma como suas atividades afetam os outros setores. O objetivo de aperfeiçoar os processos empresariais é: - Tornar os processos eficazes, produzindo resultados desejados. - Tornar os processos eficientes, minimizando o uso de recursos. - Tornar processos adaptáveis, deixando-os se adaptar as necessidades variáveis de clientes e da própria organização.
Conforme comentado anteriormente, no que tange a um processo bem definido, é necessário que exista um dono do processo, um profissional de nível
gerencial que tenha conhecimento do mesmo e que se engaje na elaboração do processo atual, encontrando formas de melhorá-lo e que possa monitorá-lo devidamente.
Para o aperfeiçoamento de um processo empresarial, Harrington (1993), frisa que, deve-se optar pelos processos que tenham importância na cadeia de valor, buscando a integração com os demais processos de negócios, o que pode com o passar do tempo gerar uma melhor aderência às tecnologias e consequentemente tornar o processo mais eficiente e eficaz em relação à concorrência. Neste sentido, Paim et al. (2009) corrobora afirmando que muitas das iniciativas mais recentes em melhorias de processos empresariais estão ligadas à adoção da tecnologia da informação (TI) para atingir os objetivos.
Para que seja possível a melhoria dos processos de negócio algumas responsabilidades e pré-requisitos devem ser devidamente pensadas pela alta direção da empresa. Inicialmente, é necessário que o aperfeiçoamento dos processos de negócio seja de iniciativa da direção, ou que, a mesma dê apoio incondicional ao aperfeiçoamento, pois neste momento será de muita importância utilizar da autoridade para que as mudanças tenham efeito.
Outro pré-requisito importante é o compromisso dos envolvidos com o processo a longo prazo, proporcionado seu redesenho e constante avaliação. A metodologia adotada deve ser disciplinada, conduzindo o aperfeiçoamento de forma programada e com resultados previsíveis.
Os processos empresariais ganharam um reforço importante a partir da década de 90, quando os Sistemas de Informação saíram do CPD (Centro de Processamento de Dados) e passaram a popular todos os setores organizacionais. Esta inovação proporcionou o acompanhamento dos processos, através do lançamento de dados no momento do fato gerador, ou seja, quando a informação acontece.
Baldam (2007), apresenta o processo do BPM (Business Process Management), uma metodologia para o desenho e melhoria de processos que trabalha fortemente o aperfeiçoamento dos processos empresariais através de práticas contemporâneas.
Harrington (1993), e Baldam (2007), descrevem, que através do estudo de processos é possível definir a hierarquia das atividades realizadas, neste contexto, Harrington (1993), define 04 (quatro) níveis de detalhamento. Sendo eles, Macro Processo – Sub Processo – Atividade – Tarefa. Cruz (2000) complementa afirmando que em alguns casos as tarefas podem ser agrupadas em procedimentos, que auxiliam na organização, indicando o início e o fim de uma atividade, o evento que dá início a uma atividade e a forma como a mesma deve ser executada.
Macro Processos são as atividades-chave necessárias para administrar e operar uma organização, como definir um novo produto, por exemplo. Enquanto que, os Sub Processos são partes do Macro Processo, caracterizadas por atividades complexas e inter-relacionadas logicamente que em sequência contribuem para a missão do Macro Processo.
As atividades são ações necessárias para produzir resultados particulares, as atividades de um processo geralmente acontecem em um determinado setor, enquanto que os Macro Processos são inter-funcionais. As tarefas são fragmentos menores de atividades que podem ser descritas com um trabalho bem técnico e específico.
2.2.3 Processos Críticos
Identificar e aperfeiçoar os processos corretos trata-se, de um grande diferencial da gestão por processos. Harrington (1993), afirma que antes de iniciar o aperfeiçoamento dos processos empresariais é necessário identificar os processos críticos. Primeiramente, o que é um processo crítico? Para responder esta pergunta, pode-se partir da seguinte indagação: - O que faremos como empresa? E, - Como faremos isso? Assim, podemos perceber que, os processos críticos interferem diretamente na criação e produção de novos produtos ou nos processos de realização de novos negócios, por exemplo.
Dois tipos de processos coexistem nas organizações, os funcionais (Gerencias funcionais) e os inter-funcionais, que fluem horizontalmente por meio de funções e departamentos. O aperfeiçoamento dos processos inter-funcionais é de muita importância para a organização, pois, nestes a comunicação entre os setores
deverá acontecer de forma mais eficiente e eficaz, promovendo a produtividade e a transparência.
Paim et al. (2009), afirma que a criticidade de um processo é definida pela sua contribuição para a agregação de valor, à transformação do produto que resulte em percepção pelo cliente. A criticidade dos processos também pode ser medida pelas consequências resultantes de possíveis falhas ou de oportunidade de melhorias que elevam a prioridade do processo.
Os processos críticos são necessários para operar as empresas, sem eles ou com deficiências operacionais, influenciam negativamente nos resultados, tornado a empresa menos competitiva frente à concorrência. Uma das grandes vantagens da gestão por processos é o foco no cliente. Isto significa na realidade, que os processos são modelados objetivamente para atender o cliente, em que cada pessoa tem um papel importante no processo, contribuindo para o resultado.
Controles e metas para eficácia, a eficiência e a adaptabilidade são fatores relevantes para os processos críticos. Muitos destes controles provêm da utilização de sistemas de informação, pois, todo o processo bem definido se torna facilmente mensurável em relação a tempo e custo, onde o desempenho pode ser facilmente monitorado e intervenções podem ser realizadas para atender um cliente.
Baldam (2007), cita três movimentos recentes que enfatizam a gestão por processos:
- Controle da Qualidade Total.
- Implantação em larga escala dos sistemas integrados de gestão. - Gerenciamento de processos de negócio (BPM).
Para que os processos sejam devidamente gerenciados e aperfeiçoados, é necessário monitoramento e informações sobre suas etapas, sendo assim, os sistemas de informação tem potencial de torná-los operáveis, controláveis e que possam se integrar com os demais processos e geração de diferencial competitivo.
2.3 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Sistemas de Informação podem ser definidos como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informação, com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório nas organizações (LAUDON e LAUDON, 2010).
A informação vem da dependência referencial, ou seja, uma determinada informação pode ser útil para uma pessoa tomar uma decisão, mas pode não ser para outra. A dependência referencial significa que é necessário entender qual informação é importante para quem em uma determinada organização, definir esta relação de informações para os diversos clientes de informação, bem como definir quem as possui e como as entregar no tempo certo é ter um sistema de informação (OLIVEIRA, 2007).
Para Stair (1998), dados consistem em fatos não trabalhados, como exemplo, pode-se citar: o nome de um empregado, a quantidade de horas semanais trabalhadas, número de peças em estoque. Oliveira (2007), o corrobora com Stair (1998), afirmando que o “dado” um elemento isolado, sem vínculos, que não pode ser entendido para tomada de decisão, enquanto que, a Informação é composta de dados trabalhados em conjunto.
De acordo com Laudon e Laudon (2010), para os sistemas de informações serem capazes de auxiliar as organizações na tomada de decisão, no controle operacional, na análise de problemas e na geração de novos produtos e serviços, são necessárias três atividades básicas: entrada, processamento e saída (figura 6). Laudon e Laudon (2010) e Stair (1998), afirma que a entrada, consiste em coletar dados brutos dentro da organização ou de seu ambiente externo, o processamento transforma os dados brutos em uma forma mais significativa, e por fim, a saída transfere as informações processadas às pessoas que as utilizarão ou às atividades nas quais as mesmas serão empregadas. De acordo com os autores, um sistema de informações também requer um feedback, que se trata de uma resposta, que permite que membros da organização possam avaliar e corrigir os dados da entrada ou o próprio processamento.
