CONTEXTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS

No inicio da década dos anos 2000, a cooperativa atuava restritivamente na região de fundação, a região do Alto Uruguai do Rio Grande do Sul, com aproximadamente 7.761 associados, ela possuía uma capacidade de armazenamento de 190 mil toneladas.

No decorrer da última década, houve várias mudanças estratégicas e organizacionais, de forma que para o presente estudo é necessário compreender o posicionamento atual da mesma, seus processos, e também a sua atual estratégia de Tecnologia da Informação.

Conforme a entrevista com o Diretor da Cooperativa, o mesmo argumentou que em meados de 2000, a cooperativa havia investido fortemente na estrutura administrativa o que garantia a mesma, sustentabilidade para se engajar em novos negócios. Destacou também, que anteriormente a Cooperativa investiu na atualização do ERP (Sistema Integrado de Gestão) para uma versão integrada que contempla on-line todas as operações de negócio nas unidades, aperfeiçoando a gestão empresarial.

No ano de 2001, participou da fundação da Cooperativa Central Agroindustrial (COCEAGRO), uma iniciativa de três cooperativas singulares, que necessitavam agregar valor aos cereais produzidos na região, mais especificamente pelos seus associados. A COTRIMAIO iniciou com 40% das participações na Central Agroindustrial. A criação desta teve início no ano de 2000, quando a cooperativa havia protocolado um projeto para construção de um moinho de trigo com auxílio do Recoop, um fundo do governo que favorecia a revitalização das cooperativas. Com a perspectiva de criar a Central, o projeto foi estendido para as demais cooperativas que objetivavam realizar a industrialização em conjunto. O primeiro segmento desenvolvido pela central foi o segmento de cereais. Além do projeto de construção do moinho, uniram-se um moinho de milho e uma embaladora de cereais. Também foram unificadas as marcas Raízes de propriedade da COTRIMAIO e Semeador de propriedade de uma das parceiras. A central agroindustrial entrou em operação no ano de 2001, oferecendo diversos produtos das marcas, Semeador e Raízes para o mercado brasileiro.

Conforme descrito anteriormente, a cooperativa contava com uma estrutura administrativa consistente, possibilitando investir em novos negócios. Uma das iniciativas nesta época foi a expansão para a região central do estado do Rio Grande do Sul, mais precisamente a região de Cruz Alta. Esta região é potencialmente forte na produção de grãos, e possuía uma cooperativa desativada, oferecendo seu patrimônio para arredamento. Um dos motivos que levou a cooperativa a investir em outras regiões foi ampliar a capacidade de recebimento de 190 mil toneladas, que a mesma possuía naquele período.

O patrimônio da cooperativa de Cruz Alta foi alugado por um determinado percentual do faturamento ao ano. No entanto, a COTRIMAIO, deparou-se com um cenário um pouco distinto do atual, no que tange à compra em grande quantidade, que exigiu um capital de giro maior, fazendo com que algumas práticas de gestão tivessem que ser repensadas. Superando os desafios e percebendo as vantagens em atuar naquela região, em 2002, a cooperativa optou por aumentar a área de abrangência passando a atuar em mais quatro municípios da região de Cruz Alta, para aumentar a capacidade de recebimento e consequentemente o seu faturamento. Como conseqüência desta ampliação, e a da atuação da cooperativa em cinco negócios distintos, a saber: recebimento e comercialização de grãos,

supermercados, lojas agropecuárias, postos de combustíveis e agroindústrias, a cooperativa passou a adotar a gestão por processos.

Segundo o Diretor da Cooperativa, houve a ampliação para a região de Palmeira das Missões, em 2005, de forma similar a de Cruz Alta. Esta ampliação foi uma iniciativa da FECOAGRO, que priorizava a aquisição de outras cooperativas que estivessem com dificuldades financeiras, oferecendo, nesta época, o patrimônio de uma cooperativa local. A COTRIMAIO achou atraente a proposta e estabeleceu o negócio, iniciando a receber neste local também. Atualmente, a cooperativa arrematou parte do patrimônio em leilões. Uma das diferenças desta região é a forte concorrência com companhias privadas e outras cooperativas existentes.

No mesmo ano, em 2005, com a entrada do bio-diesel no mercado brasileiro, e observando as vantagens para o segmento das cooperativas, a cooperativa decidiu investir neste segmento. Foram analisadas infra-estruturas em Três Passos e Cruz Alta, sendo definida Cruz Alta pela facilidade logística através de transporte ferroviário e investimentos locais. Neste sentido, incorporou-se mais uma cooperativa que tinha um projeto na área de bio-diesel e uma das parceiras do segmento cereais não entrou no negócio. Uma iniciativa do governo favorece a compra de matéria-prima, quando 60% dela provem da agricultura familiar, o PNPB, beneficiando as cooperativas, pois as mesmas realizam negócios diretamente com o produtor. Após o primeiro ano de operação, houve o ingresso de capital internacional no projeto. A venda de 40% da planta injetou recursos financeiros importantes no projeto, o qual continua participando ainda hoje do patrimônio da planta de produção de óleo.

No ano de 2006, a cooperativa também passou a atuar no recebimento de produtos agrícolas, no município de Giruá, arrendando alguns armazéns de uma cooperativa local, ampliando sua capacidade de recebimento para mais de meio milhão de toneladas.

Como a finalidade de uma cooperativa, além de gerar lucros, é gerar benefícios aos seus associados, em 2006, através de um projeto e iniciativas do governo a cooperativa passou a manter um projeto de inclusão digital, levando internet ao campo e fortalecendo as relações com seus associados, exigindo do setor de Tecnologia da Informação a formatação de um projeto específico para viabilizar esta iniciativa. Segundo o presidente, o projeto de capacitação das

mulheres no agronegócio, também foi desenvolvido pela cooperativa. Este projeto tem como objetivo capacitar as mulheres residentes no campo a gerir suas propriedades e desempenhar seu papel no agronegócio. Estes projetos têm como objetivo o fortalecimento das relações entre a cooperativa e os cooperados, fazendo com que os benefícios cheguem até eles. Os reflexos destes projetos podem ser percebidos pela entrega de produtos na cooperativa e a pela utilização dos serviços, além do fortalecimento da agricultura na região.

Outro aspecto relacionado à inovação tecnológica, através da otimização da produção agropecuária, exigiu que os agricultores, de pequeno e grande porte tivessem que utilizar recursos tecnológicos para melhorar a produção, percebendo esta necessidade a cooperativa passou a oferecer o serviço de mapeamento de lavouras e agricultura de precisão aos associados. O projeto iniciou através de uma parceria entre a cooperativa e uma empresa especialista em agricultura de precisão. Também foi necessário criar um departamento específico com profissionais capacitados e a aquisição dos veículos necessários. Este benefício é vendido como um serviço, em que os associados contratam o serviço e a cooperativa realiza o mapeamento das lavouras, realiza a análise e aplica os insumos adequadamente.

Em 2008, a cooperativa completou 40 anos de atuação no mercado. Marcado pela conquista de 13 mil associados, e de uma capacidade de recebimento na marca de meio milhão de toneladas. No entanto, lembrando-se que neste ano a economia brasileira foi afetada pela crise econômica mundial, o setor do agronegócio foi um dos mais afetados por esta crise, principalmente aqueles que trabalham com exportação. Diante disso, muitas iniciativas foram tomadas para minimizar os impactos sobre as operações, dentre elas a redução de despesas internas e a diminuição em investimentos de expansão, para garantir a estabilidade dos negócios. Também novos negócios foram iniciados como a comercialização de leite, e o investimento em projetos sociais como uma forma de firmar o relacionamento com o associado e manter forte as iniciativas do cooperativismo.

Como forma de aprimorar a gestão em um cenário econômico instável, a cooperativa iniciou o uso de sistemas informações para apoio a decisão, através de uma ferramenta de Business Intelligence, exigindo da TI a sua implantação. Esta ferramenta passou a oferecer meios de acompanhar as operações, mostrando informações relevantes para que os gestores tomassem as decisões mais

assertivas. Para o gestor de TI, o uso de ferramentas de apoio a decisão em momentos de crise são imprescindíveis, pois melhoram o desempenho na formulação de estratégias.

Com a retomada das atividades da Central Gaúcha de Leite (CCGL), a qual construiu plantas industriais no Estado, as cooperativas que possuíam participação nesta, retomaram as atividades de recolhimento de leite. A lucratividade sobre este não é alta, mas a proximidade com o produtor e o retorno social para o município através de ICMS compensam a participação. A retomada no recebimento de leite aproximou a cooperativa de diversos associados, que realizam operações comerciais com a cooperativa, esta é uma atividade estratégica que vem ganhando força junto à comercialização de grãos.

Todas as estratégias modificam a organização, influenciando a mudança nos processos ou até mesmo o surgimento de novos processos.