Metodologia de Controlo de Custos e Prazos em Obra - Estudo de Caso

Metodologia de Controlo

de Custos e Prazos em Obra

Estudo de Caso

RAUL LUCIANO VALADARES PARENTE

Dissertação submetida para satisfação parcial dos requisitos do grau de MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL — ESPECIALIZAÇÃO EM CONSTRUÇÕES

Orientador: Professor Doutor José Manuel Marques Amorim de Araújo Faria

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I

E

C

2014/2015

Tel. +351-22-508 1901 Fax +351-22-508 1446  miec@fe.up.pt

Editado por

FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO Rua Dr. Roberto Frias

4200-465 PORTO Portugal Tel. +351-22-508 1400 Fax +351-22-508 1440  feup@fe.up.pt  http://www.fe.up.pt

Reproduções parciais deste documento serão autorizadas na condição que seja mencionado o Autor e feita referência a Mestrado Integrado em Engenharia Civil - 2016/2017 -

Departamento de Engenharia Civil, Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, Porto, Portugal, 2017.

As opiniões e informações incluídas neste documento representam unicamente o ponto de vista do respetivo Autor, não podendo o Editor aceitar qualquer responsabilidade legal ou outra em relação a erros ou omissões que possam existir.

“The greatest pleasure in life is doing what people say you cannot do”

AGRADECIMENTOS

Em primeiro de tudo e todos gostaria de expressar o meu eterno e sincero agradecimento àquele que sempre acreditou e valorizou o meu potencial, por todo o ensinamento técnico facultado e sobretudo à filosofia humanística transmitida que tanto me influenciou e trasnformou num últimos dois anos da minha vida académica, o Professor Doutor José Manuel Marques de Araújo Amorim Faria.

Ao meu Diretor de Produção Engº José Costa pela oportunidade fornecida em integrar uma empresa com a dimensão e reconhecimento no mercado nacional, contribuindo para a realização e concretização do objetivo de integrar as funções de Diretor de Obra Adjunto num estudo de caso que enriqueceu fortememente o meu conhecimento técnico e profissional.

Ao amigo e mentor, que me amparou deste o momento em que me conheceu colocando-me sempre em primeiro lugar sobre todas as suas inúmeras prioridades, o Diretor de Obra João Aurélio Matos que teve um trabalho incansável na minha formação profissional e enquadramento técnico. A sua conribuição para a minha formação, integração na empresa e amizade recebida jamais serão esquecidas.

Ao Diretor de Obra Sebastião Barbosa pela amabilidade de recepção da minha proposta na realização desta dissertação integrando o dstgroup, colocando-me em contacto com os diretores de produção e fornecendo o veículo de concretização para a realização deste projeto.

Áquele que considero um mentor entre os mentores, um amigo particular, o Diretor de Obra Engº Carlos Gonçalves, por todo o apoio prestado de livre arbítrio na integração, formação e complementação de conhecimento mesmo não estando presente na obra onde o estudo de caso se realizou. A presente dissertação desenvolvida obteve um apoio e orientação intensa, daquele que se trasnformou num amigo pessoal e que jamais será esquecido.

Á Diretora de Obra Adjunta Mariana Azevedo que, mesmo se encontrando numa outra obra, se preocupou incessantemente no esclarecimento de eventuais dúvidas e tanto contribuiu para o meu crescimento profissional.

Ao Controler Rui Pereira e ao Diretor de Obra Adjunto Nuno Teixeira pelo apoio técnico, motivação e integração prestada em todas as opurtunidades demonstrando integrarem a equipa maravilha atual do dstgroup

Ao Técnico de Obra Jorge Duarte, Controller Ricardo Matuto, Encarregado Amadeu Carvalho e Topográfo Fernando Sobral pela disponibilidade total para me apoiar desde o primeiro momento, por toda a formação prestada contribuíndo para o meu enrequecimento técnico e pessoal disponibilizando o seu prezado tempo para o apoio na resolução de problemas e trasnformando o ambiente de trabalho num local com a sua energia.

Áqueles que constituíram a minha família durante o meu percurso académico, meus eternos irmãos e futuro notório presente na engenharia portuguesa, Engº Geotécnico Bruno Silva, Engº Electrotécnico Eduardo Salgado, Engº Geotécnico Renato Ribeiro, Engº Gestão Industrial João Luis Ramos, ao Gestor Duarte Palma, ao Ricardo Ferreira, Engº Civil Fábio Abreu, Francisco Duarte, João Barbosa, Ana Azevedo, Catarina Mendes e Davide Volonté, Engº de Gestão e Serviços Pedro Paiva.

Áqueles que mais acreditaram e valorizaram o meu potencial, Professor Carlos Barroso, Engº Mecânico Amadeu Palhares, Professor António Gonçalves e Professora Anabela Afonso.

RESUMO

A importância do controlo de custos e prazos constitui um fator preponderante no âmbito do panorama atual da gestão de obras.

Face à crise económica verificada no panorama da construção nacional, a importância associada à implementação de controlo obteve a relevância necessária dado esta ser uma componente crucial inerente ao sucesso de um contrato na perspetiva do Empreiteiro Geral. Uma boa prática de controlo consiste num fator essencial para a redução dos custos de produção, associados ao desenvolvimento da obra, e a maximização da margem de lucro.

Foi elaborada uma apresentação sintética da empresa na qual o presente estudo de caso de realizou. A presente dissertação visa a análise do controlo de custos e prazos num estudo de caso de uma obra de edificação.

Por forma a contemplar a prática de procedimentos de controlo funcionais na empresa onde o estágio foi desenvolvido, é apresentado um modelo de implementação aplicado de controlo de prazos e de custos na obra exemplo.

Numa primeira parte da apresentação do caso de estudo, descreve-se a obra registando o seu desenvolvimento ao longo do processo de estágio, especificando mais detalhadamente os diversos trabalhos e soluções construtivas executados, focando a abordagem apenas na perspetiva da Direção de Obra.

ABSTRACT

The importance of costs and deadline’s control constitutes a preponderant factor within the scope of the current site management works.

Given the economic crisis present on national construction’s context, costs and deadline’s control implementation has a great relevance, justified as it is a crucial component to a contractor’s success on the General Contractor perspective. A good control’s practice is a preponderant factor to production costs reduction, associated to site development and profit maximization.

A synthetic presentation about the company where this case study takes place was developed.

The present dissertation aims at the analysis of control of costs and deadlines in a case study of a building construction.

In order to contemplate the practice of functional control procedures where the case study was developed, an implementation of control management’s practical implementation model and its application to the case study is presented.

On the presentation of the case study, the construction is described by registering the development during the internship, specifying in detail the diverse construction works executed, focusing only on the approach of General Contractor.

ÍNDICE GERAL

AGRADECIMENTOS ………I

RESUMO………...III

ABSTRACT………V

1 INTRODUÇÃO ... 1

1.1. Objeto, Âmbito e Justificação ... 1

1.2. Enquadramento do Estágio ... 1

1.3. Bases do Trabalho Desenvolvido ... 2

1.4. Organização da Dissertação ... 3

2 CONTROLO DE CUSTOS E PRAZOS NA PERSPETIVA DO EMPREITEIRO GERAL ... 5

2.1. Introdução ... 5

2.2.1 Controlo de Custos ...5

2.2.2 Especificações de Custos ...6

2.2.2 Controlo de Prazos ...7

2.3. Método Dos Triângulos Dinâmicos ... 8

2.3.1 Situação Ideal ...8 2.3.2. Situação Corrente ... 10 2.3.3. Situação Crítica ... 11 2.3.4. Situação Anómala ... 12 2.3.4. Conclusão ... 13

3 O GRUPO DST SGPS ... 15

4 CARACTERIZAÇÃO DA OBRA ... 21

4.2.1. Autoria dos Projetos ... 22

4.2.2. Caracterização Construtiva ... 23 4.3. Enquadramento da obra ... 28 4.4. Acompanhamento da Obra ... 28 4.4.1. Movimento de terras ... 29 4.4.2. Betão armado ... 30 4.4.3. Alvenarias ... 33 4.4.4. ETICS ... 35 4.4.5. Eletricidade e AVAC... 36

4.4.7. Instalações (Pluvias, Incêndio, Residuais, Abastecimento) ... 37

4.4.9. Topografia ... 38 4.4.10. Cobertura ... 38 4.4.11. Alucobond ... 40 4.4.12. Estruturas Metálicas ... 40 4.4.13. Pinturas ... 41 4.4.14. Betonilha ... 41 4.4.15. Mão-de-Obra ... 43 4.4.16. Gesso Cartonado ... 43

5 CONTROLO DE CUSTOS ... 45

5.2. Inclusão do Princípio de Escassez do Fator ... 46

5.3. Importãncia da Medição e Preparação de Obra no Controlo de Custos ... 48

5.4. Conta Corrente de Exploração de Subempreitada de Execução do Betão Armado ... 50

5.5. Conta Corrente de Exploraçao de Adjudicação de Compra de Betão Pronto ... 53

5.6. Conta Corrente de Exploração de Adjudicação de Compra de Armaduras Pré-Moldadas . 55 5.7. Conta Corrente de Exploração de Equipamentos Afetos ... 57

5.8. Reorçamentação ... 59

5.8.1. Reorçamentação de Estaleiro ... 59

5.8.2. Reorçamentação de Betão Armado ... 61

6 CONTROLO DE PRAZOS ... 65

6.1. Introdução ... 65

6.2. Programa de Trabalhos ... 66

6.3. Balizamentos ... 66

6.4. Planeamento Geral da Obra... 67

8 CONCLUSÃO ... 71

9 ANEXOS ... 73

ANEXO A – PEÇAS DESENHADAS – FUNDAÇÕES E ESTRUTURA ... 75

ANEXO B – PEÇAS DESENHADAS – ARQUITETURA ... 81

ANEXO C – MEDIÇÕES ... 89

ANEXO D – PLANOS DE TRABALHOS ... 94

Índice de Figuras

Figura 2.1 – Evolução dos preços afetos a um serviço / produto ... 7

Figura 2.2 – Modelo de situação ideal ... 9

Figura 2.3 – Modelo de situação corrente ... 10

Figura 2.4 – Modelo de Situação crítica ... 12

Figura 2.5 – Modelo de Situação anómala ... 13

Figura 3.1 – Organigrama dstgroup ... 15

Figura 3.3 – Evolução do volume de negócios ... 18

Figura 4.1 - Vista satélite previamente à realização do estudo de caso ... 22

Figura 4.2 – Vista da fachada este ... 23

Figura 4.3 – Planta do projeto de especialidade de Arquitectura do Piso 0 ... 27

Figura 4.4 - Aterro e compactação de solos na envolvente de contenção periférica ... 29

Figura 4.5 – Abertura de vala para execução de sapata ... 30

Figura 4.7 – Aplicação de armadura constituínte da laje da zona comercial ... 31

Figura 4.6 - Planeamento de atividade de execução de betão armado ... 31

Figura 4.8 – Montagem de elementos pré-fabricados com utilização de autogrua ... 32

Figura 4.9 – Montagem e aplicação de cofragem e armaduras nas rampas de acesso ... 33

Figura 4.10 – Preparação da atividade de alvenaria do piso 0 ... 34

Figura 4.11 – Execução de pano de alvenaria com elementos de travamento ... 34

Figura 4.12 – Execução de pano de alvenaria na zona do Mezzanine... 35

Figura 4.13 – Montagem e aplicação de sistema ETICS... 36

Figura 4.14 – Instalação de condutas de ventilação ... 37

Figura 4.15 – Aplicação de reboco na zona de armazêm ... 38

Figura 4.17 – Montagem e aplicação de cobertura ... 39

Figura 4.18 – Remate de clarabóia na cobertura ... 39

Figura 4.19 – Montagem e aplicação de paineis compósitos de alumínio ... 40

Figura 4.20 – Caixilharia em perfis de alumínio Schuco ... 41

Figura 4.21 – Aplicação de betonilha na zona comercial ... 42

Figura 4.22 – Aplicação de betonilha na zona da padaria ... 42

Figura 4.23 – Aplicação de emulsão betuminosa em elementos enterrados ... 43

Figura 4.24 – Aplicação de placas de gesso cartonado e montagem de estrutura anexa ... 44

Figura 5.2 - Comparação de custos entre valor de Contrato e valor de execução na

aplicação de cofragem e armadura ... 51

Figura 5.3 – Comparação de custos entre valor de contrato e valor de execução na

aplicação de betão ... 52

Figura 6.1 – Exemplo de realização de balizamentos ... 67

Figura A.1 – Planta de Fundações ... 76

Figura A.2 – Planta do Piso 0 ... 77

Figura A.3 – Planta Cobertura ... 77

Figura A.2 - Cortes ... 77

Figura A.3 - Alçados ... 78

Figura A.4 – Corte Muros ... 79

Figura B.1 – Planta Piso 0 ... 82

Figura B.2 – Planta Piso -1 ... 83

Figura B.3 – Planta Piso 1 Mezzanine ... 84

Figura B.4 – Alçado Principal e Alçado Tardoz ... 85

Figura B.5 – Alçado Oeste ... 86

Figura B.6 – Alçado Este ... 87

Figura C.1 – Medições de betão armado ... 93

Figura D.1 – Plano de Trabalhos de Contrato ... 96

Figura D.2 – Plano de Trabalhos alterado ... 98

Figura D.3 – Plano de Trabalhos final ... 100

Figura E.1 – Balizamento B1 ... 102

Figura E.2 – Balizamento B2 ... 104

Figura E.3 – Balizamento B3 ... 106

Figura E.4 – Balizamento B4 ... 107

Figura E.5 – Balizamento B5 ... 109

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 2.1 – Análise de adopção dos modelos de situações possíveis ... 14

Tabela 4.1 – Dados urbanísticos... 21

Tabela 4.2 – Autoria das especialidades de projeto ... 22

Tabela 4.3 – Mapa resumo de revestimentos interiores ... 24

Tabela 4.4 – Disposição equipa técnica ... 28

Tabela 5.1 – Aplicação do Princípio da Escassez do Fator ... 47

Tabela 5.2 – Relação de Quantidades de Contrato e Medições ... 49

Tabela 5.3 – Relação de quantidades de aplicação de betão ... 54

Tabela 5.4 – Relação de quantidades medidas e consumidas na aplicação de betão ... 54

Tabela 5.5 – Relação de quantidades e valor global na aplicação de armaduras ... 56

Tabela 5.6 – Quadro resumo da análise de custo de consumo de armaduras ... 56

Tabela 5.7 – Comparação entre quantidades de armaduras para as diversas tarefas ... 57

Tabela 5.8 –Variação de custo inerente à aplicação de betão da auto-bomba ... 58

Tabela 5.9 – Variações do custo de estaleiro ... 60

Tabela 5.10 – Reorçamentação por artigo ... 62

ABREVIATURAS E ACRÓNIMOS

DO – Dono de Obra EG – Empreiteiro Geral

CCS – Construction Computer Software MTD – Método dos Triângulo Dinâmicos MTQ – Mapa de Trabalhos e Quantidades PT – Programa de Trabalhos

PERT – Program Evaluation and Review Technique CPM – Critical Path Software

DST – Domingo da Silva Teixeira, S. A. VG – Valor Global

1

INTRODUÇÃO

1.1. OBJETO, ÂMBITO E JUSTIFICAÇÃO

O controlo de produção representa uma componente de elevada relevância na prática da atividade de gestão de obras. Este controlo incide nas funções de identificação e análise dos desvios encontrados entre o previsto inicialmente numa determinada adjudicação e o estado atual de execução. É realizada no âmbito do controlo de produção a percepção e implementação de medidas corretivas para as situações em que a discrepância encontrada entre ambos os estados seja desfavorável, isto é, sempre que a situação real apresentar um resultado inferior ao previsto.

Poderão se destacar no âmbito do controlo de produção as vertentes associadas ao controlo de custos, ao controlo de prazos e ao controlo de qualidade. Todas essas vertentes se encontram intrinsecamente associadas.

No âmbito da realização da presente dissertação o autor decidiu abordar a interpretação e análise da temática do controlo de custos e prazos exclusivamente e especificamente para uma dada atividade, nomeadamente a atividade de execução de estruturas de betão armado.

Dada a importância desta atividade e a sua relevância em termos de custos e prazos numa determinada adjudicação, esta decisão encontra justificação no fato de esse controlo constituir uma atividade intrínseca e crucial para a realização de qualquer obra com sucesso.

Não obstante, sendo o controlo de custos e prazos uma temática preponderante no exercer profissional da Direção de Obra, a decisão complementou uma preparação sólida e necessária para o ingresso no mercado de trabalho e uma abordagem analítica para as diversas condicionantes existentes na prática desta gestão.

É do senso comum, que a crise surgida no setor da construção originou, entre outros, uma reformulação e incisão na prática do controlo de produção por parte das entidades que representam o Empreiteiro Geral. Com a interrupção da estagnação do setor construtivo, e perante os indicadores de crescimento que se avizinham e se vizualizam, reside no controlo de produção uma importância substancial, que incidirá no crescimento das entidades que o apliquem de forma correta e consciente. O sucesso da prática da gestão de obras incide na conciliação dos fatores de controlo de produção, otimização e implementação de medidas estratégicas que visem melhores resultados, atingindo novas metas de produtividade e de margem de lucro associada.

1.2. ENQUADRAMENTO DO ESTÁGIO

O presente trabalho, corresponde à materialização do estudo de caso realizado em ambiente laboral, no âmbito da dissertação de final de curso, do ramo de Construções do Mestrado Integrado em Engenharia Civil, lecionado pela Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto.

Sendo a experiência proporcionada pela realização de um estágio curricular uma mais valia no âmbito da formação académica, e considerando o interesse do autor numa inserção profissional na área de gestão de obras, consultou-se a empresa DST (dstgroup) com vista à possibilidade da realização do estágio curricular inserido no âmbito do controlo de custos e prazos na fase do betão armado.

A escolha da obra para a realização do estudo de caso em causa contemplou não só a existência de uma considerável relevância na atividade de execução estrutural, bem como o curto prazo da obra, permitindo ao autor um acompanhamento quase total da adjudicação e proporcionando um enrequecimento técnico notório dada a variedade de especialidades existentes.

O estudo de caso, elaborado na rua de S. José nº 134, na cidade de Cascais, compreendeu a edificação de um LIDL num valor de adjudicação na ordem dos três milhões de euros e compreendendo uma diversidade de especialidades de construção civil das quais se salienta a existência de execução de estruturas de betão “in situ”, e a aplicação de estruturas pré-fabricadas e de estruturas metálicas

A presente disertação procura ilustrar e descrever o acompanhamento realizado na referida obra, enquadrando-a no âmbito do controlo de custos e prazos na fase de execução de estruturas de betão armado, tarefa específica fundamental desenvolvida pelo autor no âmbito do estágio.

1.3. BASES DO TRABALHO DESENVOLVIDO Para o desenvolvimento do Capítulo 2, consultou-se:

 Pinto, David. Controlo de Custos em Obras de de Edifícios, na Perspetiva do Empreiteiro

Geral Dissertação de Mestrado Integrado, FEUP, 2015

 Silva, Daniel. Reabilitação de Edifício na Rua de Vilar Dissertação de Mestrado Integrado, FEUP, 2015

 Cardoso, J. M. Mota. Direção de Obra - Organização e Controlo. AECOPS, Lisboa,2007  Faria, J. A. - Sebenta de Gestão de Obras e Segurança. Porto: Secção de Construções Civis da

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, 2008.

Toda a informação do capítulo 3 foi obtida através de apresentações produzidas pelo dstgroup e informação recolhida quer internamente quer no website da empresa.

Relativamente à informação do capítulo 4, esta foi obtida através da produção efetuada no decorrer do acompanhamento em obra realizado e na consulta aos projetos de execução das diversas especialidades e respetivo caderno de encargos.

A informação relativa ao capítulo 5 compreendeu a consulta das seguintes obras técnicas:

 Cardoso, J. M. Mota. Direção de Obra- Organização e Controlo. AECOPS, Lisboa,2007  Nunnally, Stephens W. - Construction Methods and Management. PEARSON, 2011.  Harris, Frank - Modern Construction Management. JOHN WILEY AND SONS: 2006  Jackson, Barbara J. - Construction Management Jumpstart. SYBEX, 2004

 Reis, A. C. d. - Organização e Gestão de Obras. Lisboa: Edições Técnicas E.T L, 2008  Halpin, D. W. - Construction Management, 1980.

 Ferreira, A. P. A. - Direção de Obra. Porto: FEUP, 1998.

 Faria, J. A. - Sebenta de Gestão de Obras e Segurança. Porto: Secção de Construções Civis da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, 2008.

O capítulo 6 foi elaborado com base na seguinte consulta:

 Calejo, R. – Sebenta de Fiscalização de Obras. Porto: Secção de Construções Civis da Faculdade de Engenahria da Universidade do Porto, 2013.

 Harris, Frank - Modern Construction Management. JOHN WILEY AND SONS: 2006  Jackson, Barbara J. - Construction Management Jumpstart. SYBEX, 2004

 Reis, A. C. d. - Organização e Gestão de Obras. Lisboa: Edições Técnicas E.T L, 2008

1.4. ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO

A presente dissertação foi decomposta em 7 capítulos estruturais. A estrutura da organização e as características informativas associadas a cada capítulo esclarecem-se de seguida.

O presente capítulo consiste numa introdução e referência temática da dissertação realizada apresentando a justificação e objetivo do tema abordado bem como o respetivo enquadramento infomativo, consulta bibliográfica e enquadramento do estágio curricular.

No capítulo 2 é elaborada uma introdução relativa ao âmbito de enquadramento do controlo de produção na perspetiva do Empreiteiro Geral por forma a complementar a análise desenvolvida nos capítulos posteriores. O capítulo aborda a importãncia do controlo de custos e prazos e representa a interpretação de modelos de situações de gestão de controlo de produção passíveis de ocorrer. Consiste numa recolha técnica de informação que sustenta a análise efetuada nos posteriores capítulos 5 e 6.

O capítulo 3 aborda o dstgroup, apresentando a história do grupo e o seu desenvolvimento até à atualidade, a sua estruturação empresarial bem como a sua política empresarial e inserção atual no mercado.

No capítulo 4 o autor optou por elaborar um enquadramento do estudo de caso no qual a presente dissertação se realizou especificando as características técnicas da adjudicação e resumindo o acompanhamento das diversas atividades realizadas.

Relativamente ao capítulo 5, é importante referir que este representa um capítulo crucial na estrutura da presente dissertação abordando a aplicação do controlo de custos na atividade de betão armado analisada no estudo de caso. Na análise do controlo de custos é efetuada uma reorçamentação de estaleiro de forma a complementar o acréscimo associado por esta componente, uma análise ás variações das quantidades executadas e previstas em contrato e a todos os recursos que englobaram a execução da atividade referida. O capítulo tem por base o cálculo da margem de lucro afeta à atividade por meio de uma reorçamentação, após fecho de contas, e posterior discussão de causa/efeito.

O capítulo 6 representa também uma componente essencial no estudo de caso elaborado aplicando o controlo de prazos na atividade de execução de estruturas de betão armado e procedendo aos balizamentos necessários para o controlo da mesma. O capítulo descreve ainda as sucessivas alterações aplicadas ao Plano de Trabalhos e encerra com uma reflexão/crítica dos desvios encontrados e medidas implementadas no decorrer da obra.

Por último, o capítulo 7 representa a conclusão da dissertação desenvolvida incidindo na análise do controlo de produção efetuada e comentando os resultados obtidos.

2

CONTROLO DE CUSTOS E PRAZOS NA PERSPETIVA

DO EMPREITEIRO GERAL

2.1. INTRODUÇÃO

A indústria da construção em Portugal encontra-se atualmente numa fase de reconfiguração por via dos efeitos colaterais da economia mundial. Não obstante, a competividade empresarial é cada vez maior denotando-se maior capacidade, know-how e esforço. Face ao disposto anteriormente, é atualmente essencial, para a sobrevivência e crescimento sustentado de uma empresa de construção civil no mercado português um profundo conhecimento e desenvolvimento correto de gestão de obra incidindo no controlo de custos, prazos e qualidade otimizando assim as condições de estabilização e competividade no mercado existente.

Numa abordagem ao controlo de produção no âmbito da gestão de obra é sensato referir que o controlo de custos e o controlo de prazos representam uma componente essencial deste, visto que, a determinação dos desvios entre o estipulado e a execução e a sua respetiva análise é um processo essencial para o desenvolvimento da obra em condições que estabelecem os objetivos e interesses do Empreiteiro Geral / Dono de Obra.

Na perspectiva do Empreiteiro Geral, a importância de controlo de custos reside no fato de garantir que o orçamento estipulado para uma determinada adjudicação não seja ultrapassado. Por sua vez a importância do controlo de prazos permite o acompanhamento das atividades a executar, e a respetiva reformulção do planeado inicialmente, por forma a não ultrapassar o prazo de entrega da obra independentemente das condicionantes que se verifiquem no decorrer da obra.

2.2.1 CONTROLO DE CUSTOS

Na perspetiva do Empreiteiro Geral o controlo de custos consiste numa ferramenta intrínseca para a obtenção do objetivo principal inerente à realização de uma obra, isto é, a maximização da margem de lucro afeta aos descritivos contratuais que este se comprometeu elaborar.

Nâo obstante, a comparação entre os valores referentes aos custos previstos com os valores de custos reais, processo designado por reorçamentação, permite a deteção de desvios e a percepção de medidas corretivas necessárias a implementar que proporcionem uma otimização do balanço financeiro.

O controlo de custos pode ser efectuado numa perspectiva global indexando todas as actividades afetas a uma determinada obra ou de uma forma isolada para cada atividade ou conjunto associado a uma determinada especialidade. Verifica-se ainda para a análise do controlo de custos global ou decomposto por tarefa a possibilidade da inclusão do fator tempo através da indexação dos custos previstos e reais aos meses de faturação.

Numa análise detalhada ao controlo de custos de uma determinada atividade de uma obra de construção civil é necessário especificar o mesmo nos diferentes recursos, nomeadamente, em controlo de custos de mão-de-obra utilizada, controlo de custos de materiais inerentes à execução da tarefa e controlo de equipamentos presentes em regime total ou parcial durante a execução da mesma, isto numa análise de contemplação de custos diretos. Cada uma destas parcelas deve ser assim analisada individualmente por forma a obter com clareza a influência do custo de cada recurso afeto ao conjunto de tarefas em análise. Saliente-se ainda que afeto a qualquer tarefa existe sempre um determinado coeficiente quantitativo que contemple os custos associados aos encargos da empresa e aos custos indiretos associados, isto é, um valor que seja calculado por forma a que seja incluída uma contribuição da obra para a estrutura empresarial geral, bem como os custos de estaleiro inerentes à realização da mesma. Utiliza-se frequentemente a expressão de “diluição de custos ao fenónemo de associar os custos indiretos aos custos diretos por intermédio de um coeficiente que contemple esse acréscimo.

É importante salientar que entendem-se como custos indiretos todos os custos que não possam ser atribuídos diretamente a uma tarefa/atividade concreta a incluir na obra a entregar ao cliente. Custos indiretos, no setor da construção, podem ser referenciados como os encargos empresariais estruturais e os custos de estaleiro/implementação de obra.

Apesar de os custos relativos aos encargos empresariais estruturais serem considerados no âmbito da gestão de obra como um custo indireto, é frequente dissociá-lo destes dado que este custo representa uma componente fixa permitindo assim a individualização dos custos diretos aos custos variáveis (indiretos) que não se encontram afetos diretamente a uma tarefa.

2.2.2 ESPECIFICAÇÕES DE CUSTOS

Na abordagem do controlo de custos é importante identificar e compreender os conceitos dos diferentes tipos de custos presentes neste processo. Na perspetiva do Empreiteiro Geral, a compreensão dos diferentes tipos de custos associados aos diversos estados de análise de uma adjudicação constituem uma ferramenta essencial para a correta gestão de custos o que inclui a contabilização de todos os fatores associados, sejam estes diretos, indiretos ou de estrutura empresarial.

A contemplação da abordagem teórica da definição de custos diretos, indiretos e de estaleiro foi sucintamente descrita no subcapítulo anterior, pelo que se requere ao leitor da presente dissertação algumas noções elementares acerca dos mesmos.

Numa primeira abordagem aos tipos de custos a serem tidos em conta, é importante referir que as cotações para adjudicações na entidade onde o presente estudo de caso se desenvolve são realizadas com o apoio do software CCS. Assim sendo, a compreensão do preço seco, preço de venda, preço seco corrigido e preço objetivo, especificações presentes para o processo de atribuições de custos, constituirão o foco deste presente subcapítulo. Para uma melhor compreensão da determinação deste tipo de custos o autor elaborou o seguinte fluxograma (figura 2.1).

Figura 2.1 – Evolução dos preços afetos a um serviço / produto

 Preço de venda – Corresponde ao preço a que um determinado produto/serviço é adjudicado, ou seja, o preço que a entidade do DO se compromete a pagar ao empreiteiro geral por cada trabalho específico integrado na empreitada.

 Preço seco – Considera-se o preço de custo de um determinado material, equipamento, tarefa sem a contabilização de coeficientes majorativos adicionais. Isto é, constitui o preço real a que o Empreiteiro Geral adquire o produto/serviço no mercado.

 Preço seco corrigido – O preço seco corrigido consiste na contemplação dos custos adicionais associados à adjudicação e que não se encontravam contabilizados por intermédio de um coeficiente, por forma a não constituir um agravamento de margem de lucro correspondente. De uma forma simples e prática, é facilmente perceptível que o preço seco de uma atividade de um subempreiteiro corresponderá ao preço de custo para o empreiteiro geral adjudicar essa atividade. No entanto essa atividade vai adquirir outros custos para o Empreiteiro Geral tais como, por exemplo, o consumo energético, liçenças de ruído ou até mesmo a grua-torre. A contabilização deste custos é assim diluída em todos os artigos da adjudicação e transformada num coefiente “k”, já anteriormente referido, por forma que a diferença incialmente contemplada entre o preço de venda e o preço seco se encontre salvaguardada.

 Preço objetivo – O preço objetivo não é mais do que um objetivo estabelecido pela entidade do Empreiteiro Geral com vista a atingir uma determinada percentagem de lucro afeta à adjudicação em causa. Este valores enquadram-se no âmbito estratégico de gestão empresarial e variam consoante a entidade empresarial. Corresponde a uma redução percentual do preço seco corrigido equivalente à percentagem proposta de lucro afeto.

2.2.2 CONTROLO DE PRAZOS

O controlo de prazos é uma componente essencial para a deteção dos desvios em termos de programação, analisando as causas associadas e implementando as alterações necessárias ao Plano de Trabalhos de acordo com a situação corrente em obra, considerando sempre atingir o objetivo final, isto é a entrega da obra na data da recepção provisória prevista contratualmente.

É importante referir que uma reprogramação do Programa de Trabalhos nem sempre será necessária, podendo eventualmente e atempadamente serem adotadas ações tendentes à correção de desvios. Essas ações passarão por um aumento da carga de mão-de-obra da tarefa em que se verifique o atraso ou outras

Preço venda Preço seco Preço seco corrigido Preço objetivo

que para a situação específica possam beneficiar e acelerar a produção. Em situações em que a carga de mão-de-obra é da responsabilidade do subempreiteiro à qual a tarefa em atraso foi adjudicada, e existindo compromisso contratual no prazo de execução da tarefa, este aumento de recursos fica obrigatoriamente a cargo do subempreiteiro o que constitui assim uma medida corretiva sem custos adicionais. Em casos excepcionais, onde se verifique que o subempreiteiro em causa não apresente recurso suficientes para o cumprimento dos prazos estipulados, o Empreiteiro Geral poderá optar pela subcontratação de uma outra entidade atribuíndo ao faltoso o custo associado à respetiva subempreitada responsável pelo imcumprimento.

É ainda importante salientar que podem ocorrer atrasos por fatores externos numa determinada subempreitada sem que a responsabilidade seja atribuída a esta. Este tipo de fatores, ainda que frequentes no mercado da construção civil, são imprevisíveis dadas as diversas condicionantes a que as obras podem estar sujeitas, tais como incompatibilidades metereológicas ou ainda restrições ambientalistas. A reprogramação do PT é um processo recorrente durante a execução de uma obra uma vez que o programa de trabalhos inicial é uma estimativa aproximada do decorrer de trabalhos ideal. No entanto, face às condicionantes existentes em obra, o reajuste do mesmo é prática comum funcionando o plano de trabalhos anteriormente em vigor como uma base de reformulação para o PT a implementar. Deverão sempre ser exercidas todas as alterações necessárias ao mesmo de modo a salvaguardar a data estipulada para a recepção provisória.

2.3. MÉTODO DOS TRIÂNGULOS DINÂMICOS

Por forma a complementar o estudo e análise do controlo de custos e prazos na perspetiva do Empreiteiro Geral, o autor considerou incorporar e implementar um sistema de análise e interpretação desenvolvido ao longo da presente dissertação.

O objetivo do método residiu no fato de facilitar a interpretação da estrutura de controlo a adotar durante uma determinada obra, exercendo a função de um modelo adaptativo às diversas condicionantes possíveis de ocorrer.

Deste modo o método dos triângulos dinâmicos (MTD) foi desenvolvido inicialmente para as condições ótimas de adjudicação e posteriormente alterado e analisado por forma a se readaptar às condicionantes ou falhas na prática do controlo de custos e prazos vizualizadas no panorama do mercado atual.

A utilização deste método reside na interpretação de um modelo de trabalho, pelo que as condicionantes inicialmente existentes em obra devem ser analisadas baseadas no modelo ideal evitando, sempre que possível, a alteração do modelo com o risco do agravamento da falha no controlo de custos e prazos da obra.

2.3.1 SITUAÇÃO IDEAL

O modelo de situação ideal a adotar numa adjudicação corresponde ao modelo exemplificado na figura abaixo (figura 2.2), com a evolução do tempo a corresponder ao eixo das ordenadas e a importância do controlo associado a assumir a variância em torno do eixo das abcissas.

Figura 2.2 – Modelo de situação ideal

Desta forma, é facilmente perceptível que para o instante inicial, isto é para o momento em que a adjudicação é atribuída e previamente planeada, a importância do controlo reside na atribuição de custos. Nesta importância de controlo de custos residem as adjudicações a subempreiteiros das diversas especialidades, os pedidos de compras contratualizados dos materias e equipamentos necessários para a realização da obra, os custos de estaleiro reorçamentados, incorporando os equipamentos a serem alugados, etc. Em suma, a atribuição de todos os custos diretos e indiretos necessários para a realização da obra por forma a que, no instante da consignação da obra todos os custos tenham sido considerados e se possível definida a responsabilidade pelos mesmos (compras, subempreiteiro A, B ou C, etc). Nessa situação de caso ideal, a consignação determinaria assim, o ínicio da importância do controlo de prazos, evoluíndo esta progressivamente com o tempo. No modelo ideal, a atribuição total de custos deveria ser concluída previamente à data de consignação da obra. Posteriormente, a importância do controlo de prazos atingiria o seu pico máximo perto da data de recepção provisória com uma evolução progressiva de importância relativa à medida que esta data se aproxima.

O modelo em causa representa as condições ideias a adotar numa determinada adjudicação uma vez que, se devidamente implementado, fornece a vantagem de um controlo de custos previamente atribuido, sendo o controlo de prazos o campo de controlo relevante a ser analisado ao longo da obra. A adoção deste tipo de modelo descrito demonstra que a importância atribuída ao controlo de custos/prazos não deverá convergir durante o respetivo período de tempo representado. Assim sendo, a separação dos mesmos fornece à Direção de Obra a particularidade do foco individual em cada área do controlo obtendo resultados favoráveis e objetivos controlados.

Nos casos em que não exista uma adjudicação total dos custos atribuidos previamente ao início da obra, existe uma preocupação inerente a este campo que pode resultar em decisões precipitadas ou desvantajosas face à crescente evolução da importância do controlo de prazos ao longo do tempo. Exemplos disso serão referidos nos modelos que se sucedem permitindo ao leitor compreender o significado das alterações efetuadas face às redisposições dos modelos dos triãngulos dinâmicos adotadas.

2.3.2. SITUAÇÃO CORRENTE

No seguinte modelo sugerido a situação descrita representa uma importância do controlo de custos acrescida, não contemplando todavia a separação da importância associada aos diferentes controlos em estudo.

Este modelo representado consiste no modelo frequentemente presente na generalidade das adjudicações no mercado da construção em Portugal em caso genérico, no qual as adjudicações dos custos totais não foram atribuídas até a data da consignação da obra existindo no entanto uma importância considerada à atribuição dos custos após a adjudicação da obra. Por conseguinte, a importância do controlo de prazos é iniciada existindo ainda uma relevância de custos por atribuir. Este modelo representa um desvio face às condições otimas de planeamento uma vez que quanto maior for a área do triângulo de controlo de custos sobreposta à área do triângulo do controlo de prazos, maior será por conseguinte o desvio de importância atribuída à eficácia do controlo de gestão de obra. Tal como é perceptível, a convergência da importância de ambos os controlos está associada à possibilidade de ocorrência de eventuais desvios uma vez que a Direção de Obra terá de incidir o foco nas duas áreas em simultâneo e em fases desassociadas do panorama ideal.O fato deste tipo de modelo ser correntemente vizualizado justifica-se pelo curto prazo existente entre a data de adjudicação da obra e a data de consignação determinada e ainda, por conseguinte, a incompatibilidade pela Direção de Obra / Departamento de Compras da análise das adjudicações a efetuar nesse determinado espaço de tempo.

É importante salientar que em obras com um valor global elevado é necessário proceder a inúmeros processos de adjudicação, envolvendo muitos deles um grande detalhe, pelo que a equipa afeta a esta análise e atribuição necessita de um fator tempo ou de recursos humanos suficientes para a realização do processo. É ainda corrente, na generalidades das empresas do sector, admitir-se que a não conclusão da generalidade das atribuições das adjudicações inerentes aos custos até à data de consignação da obra não determina grande prejuízo na importância do controlo de prazos que se inicia após essa mesma data. Em boa parte, o princípio assumido não está de todo incoerente, sendo que para um determinado conjunto de obras, é possível pela equipa de Direção de Obra em conjunto com o Departamento de Compras concluir o processo de adjudicações e encerrar a atribuição dos custos diretos associados à obra. Contudo, em muitos casos tal princípio pode não se verificar, sendo este fato muito presente em inumeras obras realizadas atualmente. Na verdade, face à curta margem existente entre o valor de adjudicação de uma obra e o valor orçamentado para a mesma, a adopção do modelo referido assume muitas vezes a responsabilidade da drástica redução da margem de lucro ou até da ocorrênca de eventuais prejuízos. Isto porque, muitas adjudicações carecem de uma devida análise, de limitação temporal para a tomada da decisão das adjudicações e provocam ligeiros atrasos no planemento da obra, ainda que conotados indiretamente, uma vez que a equipa de DO utiliza o recurso tempo para a conclusão da atribuição dos custos ao invés do pressuposto da atribuição exclusiva da importância do recurso tempo disponível ao controlo de prazos.

Denote-se ainda que a importância do controlo de custos representada no presente caso está atribuída à reorçamentação. Assim sendo, a necessidade de este processo ocorrer permite o conhecimento prévio dos desvios (positivos ou negativos) face à orçamentação prevista. Atribuições de custos no decorrer da obra, e frequentemente, por via de urgência de necessidade obrigam geralmente, tal como já referido, a um acréscimo dos custos face à reorçamentação prevista pelos motivos anteriormente expostos.

2.3.3. SITUAÇÃO CRÍTICA

No modelo apresentado de seguida, é exposta a situação para os casos em que a atribuição dos custos se inicia paralelamente ao início dos trabalhos. Este tipo de situação representa graves anomalias em termos de gestão de tempo face à importância necessária a atribuir aos diferentes controlos em causa. Contudo, o modelo referido é ainda presente em muitas adjudicações, com especial foco nas pequenas e médias empresas de contrução civil, quer por falta de recursos humanos disponíveis para o acompanhamento do processo quer por falta de know-how associado aos benefícios/consequências do faseamento de atribuição de importâncias ao longo do tempo.

Tal como é perceptível, a data da consignação da obra demarca a relevância na componente do controlo de custos por via da necessidade de atribuição destes face à evolução temporal da obra. Assim sendo, a relevância do controlo de custos vai evoluindo orbigando a uma cada vez menor atribuição de importância ao controlo de custos. Este tipo de situação é tao prejudicial que, no instante da aproximação da data da recepção provisória, e dada a importância do controlo de prazos ser tão relevante, o controlo de custos é completamente ignorado por via de urgência em completar a adjudicação (escassez do fator tempo). Em teoria, a importância do controlo de custos nunca deverá coincidir com a importância do controlo de prazos, e caso tal se verificasse nunca deveria atingir a extensão da presente situação referida. Saliente-se que a diferença existente entre o modelo em causa e o modelo corrente difere no atraso da atribuição total dos custos associados à obra. O planeamento de obra deve assim contemplar o modelo de situação ideal como base e, caso na situação real tal não seja possível, evitar a extensão na linha do tempo da importância do controlo de custos associada. Quanto maior for esta extensão maior

será por conseguinte o acréscimo face ao orçamento previsto dado que maior discrepância ocorrerá por consequência da importância dos prazos acrescida ao longo do tempo.

Apesar de ser correto contemplar uma importância acrescida do controlo de custos numa fase inicial, evitando sempre prolongar e extender esta atribuição, este tipo de situações provocam invitavelmente prejuízos consideráveis ou uma deficiente margem de lucro, isto porque, no mercado atual do setor da construção os valores correspondentes às margens de lucro de uma determinada adjudicação não permitem este tipo de adopção de modelo de gestão, sendo que as empresas com este tipo de procedimento incorreram em processos de insolvência ou encontram-se atualmente em deficientes condições de funcionamento ao nível económico, financeiro e claro está também operacional.

2.3.4. SITUAÇÃO ANÓMALA

O modelo descrito neste presente subcapítulo descreve condições anómalas e que não deverão ser adotadas em nenhum tipo de situação de ajdudicação independentemente de todos os fatores externos associados. Em teoria, a contemplação deste modelo tem o cariz de demonstrar a situação mais prejudicial para uma entidade de construção civil em termos de análise de controlo, sendo que dificilmente se vizualizariam exemplos de adjudicações com a referida abordagem.

Tal como pode ser observado, a contemplação da atribuição dos custos aumenta de importância progressivamente com o aumento da importância do controlo de prazos. Não obstante, é ainda importante referir que o início da atribuição de custos só se iniciou à data da consignação da obra pelo que não existiu qualquer preparação prévia neste campo, quer por imposições da adjudicação em si quer por deficiente planeamento de obra ou a inexistência do mesmo.

Face às condicionantes propostas, o modelo perece ainda da falta de atribuição de importância à imputação de custos às diversas entidades produtivas na fase inicial da obra. Por conseguinte, com o desenvolvimento da obra, os custos vão sendo atribuídos consoante a necessidade / urgência dos mesmos

escassez do recurso tempo para o foco no planeamento, ou seja, a Direção de Obra abordará as duas componentes de controlo simultaneamente.

Um modelo deste género implica como consequência um acréscimo substancial na orçamentação prevista e praticamente desconhecido uma vez que os custos vão sendo atribuídos consoante a respetiva necessidade.

Face ao exposto, é perceptível admitir que a disposição da importância de atribuição dos custos deve assumir sempre uma extensão decrescente, uma vez que uma adjudicação prévia dos custos tende a associar uma aproximação do valor do orçamento previsto, condicionada obviamente pela convergência ou divergência do faseamento da atribuição da importância no controlo de prazos.

Figura 2.5 – Modelo de Situação anómala

2.3.4. CONCLUSÃO

A adopção e desenvolvimento do modelo dos triângulos dinâmicos foi sustentada na necessidade de criação de um modelo téorico de gestão inerente à atribuição de importâncias do controlo de custos e prazos numa determinada adjudicação. Face à vasta informação presente nesta área, o leitor considerou importante a esquematização do processo necessário a existir entre as fases de adjudicação, consignação e recepção provisória da obra em termos de atribuição de importâncias aos dois tipos de controlo em causa neste estudo de caso, nomeadamente o controlo de custos e o controlo de prazos.

Assim sendo, o presente capítulo permite não só uma reflexão ao processo existente durante o período de tempo referido bem como uma análise dos eventuais desvios associados, por via direta ou colateral, da má implementação no foco direcional na atribuição da importância necessária na gestão do controlo de custos e prazos.

De forma a permitir a interpretação e análise dos diferentes modelos abordados, procedeu-se à elaboração de um quadro resumo enumerando as vantagens/desvantagens dos diferentes modelos teóricos apresentados.

Tabela 2.1 – Análise de adopção dos modelos de situações possíveis

Modelo Vantagens Desvantagens

Situação Ideal Maior controlo de custos;

Reorçamentação prévia à consignação da obra;

Foco no planeamento em obra.

Aumento de pessoal afeto à atividade de compras/orçamentação.

Situação Corrente Diminuição do pessoal afeto á atividade de compras/orçamentação.

Ausência de foco no controlo de prazos;

Reorçamentação acrescida de grau reduzido.

Situação Crítica Inexistência de pessoal afeto à atividade de compras/orçamentação; Data de consignação aproximada à data de adjudicação.

Ausência de foco no controlo de prazos;

Reorçamentação acrescida de grau moderado.

Situação Anómala Inexistência de pessoal afeto à atividade de compras/orçamentação.

Reorçamentação acrescida de alto risco

Atrasos inerentes aos prazos afetos a obra.

É possível compreender que as vantagens expostas para cada modelo poderão ser consideradas benéficas numa análise global para pequenas e médias empresas. No entanto, apesar de representarem vantagens referentes aos modelos em causa, estas tendem a orgininar um balanço geral negativo a nìvel de gestão empresarial. Caso disto seria, por exemplo, o fato da inexistência de pessoal afeto à atividade de compras para os ultímos dois casos modelo. O benefício desta ocorrência, nomeadamente na redução de colaboradores de uma entidade resulta todavia em despesas e agravamentos económicos colaterais consideravelmente superiores aos encargos correspondentes à contratação dos mesmos.

Em resumo, é importante considerar os benefícios e consequências das práticas de gestão das entidades construtoras por forma a contemplar os objetivos finais e a longo prazo, passando estes pela aquisição de lucro nas adjudicações executadas e credibilidade da entidade no panorama do setor da construção. É assim importante a reflexão deste assunto com o intuito de facultar a correção na adopção do modelo ideal pelo modelo corrente para as médias e grandes empresas construtoras que ainda não o consideraram implementar.

3

O GRUPO DST SGPS

3.1. ÂMBITO

A DST, S.A. é uma empresa integrada no dstgroup e fundada na década de 1940 pelo Sr. Domingos Silva Teixeira, que desenvolve atividades no setor da Engenharia de Construção Civil e Obras Públicas. A empresa constituiu a fundação do dstgroup SGPS que atualmente se alargou e desenvolveu em diferentes especializações técnicas e setores de negócio que se estendem muito para além da construção. O dstgroup é presidido pela administração do presidente Sr. Eng.º José Teixeira, os vice-presidentes Sr. Avelino Teixeira e Sr. Joaquim Teixeira e os vogais Hernâni Teixeira e João Negrais Matos. Os mesmos elementos integram a adminsitração da DST, S.A. juntamente com os elementos vogais Eurico Soares, Eduardo Leite, Rodrigo Araújo, Ricardo Carvalho e Sérgio Xisto.O grupo rege-se pelo slogan

“building culture” e subsiste num sistema de valores intrínsecamente definido, nomeadamente: Bom

gosto; Rigor; Ambição; Coragem; Paixão; Lealdade; Responsabilidade; Solidariedade e Respeito. Em seguida, é apresentado o organigrama empresarial do dstgroup onde se encontram representados os diferentes setores empresariais que o constituem nomeadamente: Engenharia e Construção, Ambiente, Energias Renováveis, Telecomunicações, Real Estate e Ventures. Atualmente o dstgroup encontra-se presente em cerca de vinte países e apresenta atividade comercial em quinze países.

A DST, S.A. está inserida na área de negócio de Engenharia e Construção e encontra-se abrangida pelas especialidades de Engenharia Civil e Obras Públicas, Vias de Comunicação, Produção e Aplicação de Misturas betuminosas, Terraplanagens, Infraestruturas, Obras de Arte, Parques Eólicos, Ambiente, Reabilitação e Restauro.

3.2. HISTÓRIA

O grupo DST foi fundado por Domingos da Silva Teixeira com o ínicio da atividade de extracção de inertes em meados dos anos 40. Desta atividade resultou, por exempo, o fornecimento de material para a construção do Estádio 1º de Maio em Braga.

Em meados dos anos 70, Domingos da Silva Teixeira decidira iniciar também atividade na execução de pavimentações de passeios nas qual se destacou com elevada notoriedade a adjudicação referente ao Hotel Turismo, no Centro Comercial Gold Center em Braga. À data, o escritório localizava-se na residência do Sr. Domingos da Silva Teixeira em Fraião e o estaleiro encontrava-se no alto da colina de Maximinos, em espaço partilhado.

No ano de 1984 constituiu-se a sociedade Domingos da Silva Teixeira & Filhos, Lda com sede no lugar da Boavista em Fraião atualmente denominada Rua do Campo da Escola no nº 19 e estaleiro residente na rua Dr. Felicíssimo Campos em Maximinos, Braga. Ainda no ano seguinte constitui-se a Imobiliária Teixeira & Filhos, Lda.

Na decáda de 90, o Sr. Domingos da Silva Teixeira tomou a decisão de expandir e ampliar a sua constituição empresarial com atividades que ainda hoje perduram como componentes fulcrais do dstgroup, sendo eles o início da produção de misturas betuminosas no ano de 1994, o início da execução de empreitadas elétricas em 1995, a instalação de uma central de betão pronto em Pitancinhos no ano de 1997, o alargamento à area de negócio das rochas ornamentais no ano seguinte e a inserção no mercado eletromecânico no final da década. Ainda na mesma década destaca-se a iniciativa da criação do Grande Prémio da Literatura que viria a alcançar um atual prestígio a nível nacional e ainda a reestruturação do grupo com a constituição da Holding Dstsgps, S.A.

No arranque do século XXI, o grupo DST incorporou vários sectores de mercado que hoje constituem uma importância relevante no mesmo. São exemplo disso o sector das energias renováveis, nomeadamente a energia eólica, com a constituição das empresas EOL Verde – Energia Eólica, S.A., Parque Eólico do Alto da Vaca, Lda e da EOL Minho – Energias Renováveis, S.A., e a energia solar através da constituiçao da empresa dstsolar.

Destacam-se ainda a criação da Tmodular com o âmbito da especialização em construção autosustentável, a constituição da innovationpoint destinada à investigação e desenvolvimento, e ainda a constituição da tgeotecnia.

Em 2009 regista-se a construção do protótipo de habitação autosustentável Et3 - Energic Modular Technology e a constituição da dstelecom Norte e dstelecom Alentejo e Algarve através da adjudicação atribuida em concurso público relativa a Redes de Nova Geração nas Regiões Rurais da Zona Norte e da Zona Sul. A mesma viria a receber o FTTH Council Europe Award 2015 na categoria de operador reconhecendo a empresa pelo contributo inegável pioneiro no desenvolvimento de redes de fibra óptica e ainda a categoria “Fast Mover Volume de Negócios 2015” a qual distingue a empresa que registou o maior crescimento em volume de negócios, quando comparado com o ano anterior. No ano seguinte, demarca-se a apresentação como segundo pavilhão de Portugal na EXPO 2010 em Shangai da TTT, Torre Turística Transportável, com a assinatura de uma tecnologia nacional inovadora e autosustentável. O ano de 2011 demarca-se pelo início da actividade de produção de paineis solares fotovoltaicos constituindo a empresa Global Sun, S.A.

Ainda em 2013, o grupo adoptou a decisão estratégica da aposta na internacionalização no mercado europeu inserindo escritórios em França, Bélgica e Inglaterra e a aposta na inovação através da constituição da Caixa de Inovação, da campanha “decidinovar” e a implementação da medida da “meia hora diária de inovação”.

No ano de 2014 regista-se o lançamento do projeto shairart, com plataforma desenvolvida pela innovation point e o reforço da parceria com a ZTE (empresa de telecomunicações chinesa). Nos últimos dois anos destacam-se a atribuição dos UP Awards 2015 à 2bpartner na categoria de “Investment Firm of the Year” e a sua participada Sphere Ultrafast Photonics na categoria “Most Promising Technology”. Ainda em termos de reconhecimento, a bysteel foi eleeita uma das 22 empresas portuguesas que inspiram crescimento e dinamismo empresarial na Europa na publicação “1000 companies to inspire Europe 2016” da London Stock Exchange Group PLC e a empresa DST, S.A. foi considerada pela revista Exame a melhor empresa do país do setor construção no ranking das 500 M&M. De referir ainda a criação da bysteel fs, especializada na concepçao e montagem de sistemas de fachadas de edificios, a criaçao de um novo departamento na dte intitulado de catenária especializado em sistemas de distribuição e alimentação elétrica aérea na ferrovia, a constituição da dstrainrail decidada à especialidade de construção e manutenção da via férrea e a consolidação da área das Ventures com a ingressão de novas empresas participativas.

A estrutura do grupo subdivide-se em 6 áreas de negócio nomeadamente a Engenharia e Construção, Ambiente, Energias Renováveis, Telecomunicações, Real Estate e Ventures.

De forma a facilitar a percepção do desenvolvimento do grupo nas ultimas duas décadas é apresentado na Figura 3.2 uma síntese evolução correlacionando os valores do V.N. (Volume de Negócios), o número de trabalhadores e o respetivo rácio com as empresas existentes num período de três anos.

3.4. POLÍTICA EMPRESARIAL

Paralelamente aos valores definidos na política da empresa, o Grupo DST interviu e proporcionou desde sempre na formação dos seus colaboradores por forma a que, a complementação do conhecimento dos mesmos, contribui-se na qualidade dos serviços prestados e no know-how da engenharia. No mercado, o grupo DST é reconhecido como “uma boa escola de engenharia”, não só pelo apoio e incentivo ao desenvolvimento de competências intelectuais dos seus colaboradores mas também pela partilha e pedagogia partilhada internamente conciliando a formação especializada e rigorosa. A título de exemplo denota-se a terceira edição do Programa de Gestão Avançada na Porto Business School no ano de 2013 representando um investimento superior a 200 000 euros.

É de salientar o cariz adotado pelo dstgroup na política de responsabilidade social com enfâse no apoio à cultura e solidariedade social no quais se destacam o apoio ao Mecenato da Companhia de Teatro de Braga, o patrocínio da Feira do Livro de Braga, o já referido Grande Prémio da Literatura dst, a organização anual do Prémio Internacional de Fotografia Emergentes dst, que visa premiar a melhor obra fotográfica contemporânea a nível internacional, o estímulo à participação em ações de voluntariado e o desenvolvimento contínuo da política de apoio à literatura e à leittura através, não só da oferta de livros e da newsletter do grupo, bem como da biblioteca da empresa disponível para todos os colaboradores que queiram usufruir.

Não obstante desenvolvem-se estímulos à participação em ações de voluntariado, com especial colaboração com a Habitat e o Instituto do Sangue e da Transplantação e a promoção da prática de exercício físico e de estilos de vida saudáveis. As instalações da empresa acoplam diversos serviços que contribuem para o bem estar e qualidade de vida dos seus colaboradores, entre os quais, a existência de um complexo desportivo, uma clínica dentária e um salão de manicure dos quais não são imputados qualquer tipo de custos para usufruto dos seus colaboradores.

O grupo integrou ainda uma politica ambiental no seu sistema de gestão adotando uma política interna que inclui critérios ambientais como o desenvolvimento de processos e procedimentos que causem um menor impacto ambiental, praticar um consumo responsável dos recursos naturais e prevenir a poluição, reduzindo a utilização de produtos perigosos e a produção de resíduos.

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CARACTERIZAÇÃO DA OBRA

4.1.1. INTRODUÇÃO

O estudo de caso consiste numa obra particular associada à edificação do LIDL de Cascais, promovida pelo Dono de Obra LIDL & CIA e adjudicada à empresa Domingos da Silva Teixeira, S.A.

A adjudicação compreende um valor global de 2 700 000, 00 € num período de execução de 117 dias. A operação urbanística foi elaborada num lote de terreno urbano registado na Conservatória do Registo Predial com 3504 m2 tendo o terreno real uma área de 3398,52 m2. A área bruta de construção proposta é de 2572,85 m2 (acima da cota de soleira) e 2593,23 m2 (abaixo da cota de soleira). O edíficio compreende 3 pisos dos quais um deles se encontra abaixo da cota de soleira.De seguida apresentam-se os dados urbanísticos mais relevantes relativos ao projeto da obra.

Tabela 4.1 – Dados urbanísticos

Tipo de Indicador Valor

Área de implantação proposta da zona de Comércio e Serviços (Piso 0)

2467.37 m2

Área de implantação proposta da zona de Estacionamento (Piso -1)

2593.23 m2

Área bruta de construção proposta (acima da cota de soleira)

2572.85 m2

Área bruta de construção proposta (abaixo da cota de soleira)

2593.23 m2

Número de pisos (acima da cota de soleira) 2 pisos

Altura da fachada proposta (Cércea) 7.60 m

Volume de construção total proposto 27698.65 m3

Área verde proposta 210.77 m2

4.1.2. IDENTIFICAÇÃO DO EDIFÍCIO

O edíficio a ser implementado constitui um edifício de comércio e serviços localizado na rua São José nº 134, Fontainhas, Cascais. A ampliação do edíficio compreende a demolição prévia do anterior existente por forma a reconstruir uma nova edificação.

4.2. PROJETO

4.2.1. AUTORIA DOS PROJETOS

A seguinte tabela apresenta os autores das diversas especialidades.

Tabela 4.2 – Autoria das especialidades de projeto

Especialidade Autoria Entidade

Arquitetura João de Abreu Castelo-Branco Castelo-Branco Arquitectos

Fundações e Estruturas Paulo Pereira PPSEC Engenharia

AVAC / Térmica de Edíficios - Enes.Coord

Instalações de águas pluviais, águas residuais e abastecimento

Maykol Correia Ponte Urbana

Segurança Contra Incêndios Nuno Filipe da Silva Pinto Particular

Acústica Maykol Correia Ponte Urbanda

Instalações elétricas Daniel Sequeira Tomé Toquinstel

A título de exemplo são apresentados alguns elementos singulares das especialidades de Aquitetura e de Estruturas, nos anexos A e B da presente dissertação.

4.2.2. CARACTERIZAÇÃO CONSTRUTIVA

A reestruração da loja compreendeu a prévia demolição do anterior LIDL existente e uma posterior atividade de movimentação de terras compreendida para a possibilidade de implementação da nova proposta.

A adjudicação compreende a execução de um piso subterrâneo que dará origem a um parque de estacionamento, um piso térreo destinado a área comercial e de armazenamento e ainda um piso elevado de menor área de implementação designado por Mezannine destinado a apoio técnico dos funcionários. Para além disso, é de salientar a execução de rampas de acesso ao piso subterrâneo e uma rampa de cais de descarga de mercadorias da envolvente exterior periférica ao edíficio.

A estrutura compreende fundações diretas e contenção periférica executadas em betão armado in situ, o que inclui muros de suporte e respetivas sapatas, sapatas de pilares e vigas de fundação e ainda a execução de lajes, escadas, platibandas e vigas nas mesmas condições de aplicação. A especialidade de estruturas é constituída ainda por elementos pré-fabricados nomeadamente vigas madres que vencem um vão de 36 m com componente pré-esforçada, pilares e vigas parede. Não obstante, é de salientar ainda a execução de duas laje mistas localizadas no Mezzanine e no Posto de Transformação, apoiadas em perfis metálicos e ainda a execução da fachada principal em caixilharia de alumínio do sistema SCHUCO e outros elementos estruturais mecânicos que serão descritos posteriormente.

As alvenarias compreendem a execução de paredes duplas em tijolo de 15 cm de espessura com uma caixa de ar de 10 cm em toda a envolvente exterior com excepção da fachada principal que é constituida por um sistema de caixilharia de alumínio.

No interior constituiu-se uma parede de bloco térmico de 25 cm de espessura criando a barreira divisória entre a área comercial e a zona de armazenamento e de localização de arcas frigoríficas. As instalações sanitárias são constituídas por alvenaria de tijolo de 11 cm de espessura. Existe ainda a inserção de alvenaria simples de tijolo 15 cm no piso subterrâneo correspondente à divisão entre o parque de estacionamento e a zona de armazenamento da zona técnica de bombagem e do grupo gerador. Na zona técnica do pessoal, Mezzanine, as alvenarias constituintes são maioritariamente de tijolo 11 com uma pequena parte constituída por alvenaria de bloco térmico de 25 cm de espessura.

O interior da zona comercial será constituído em termos de revestimentos interiores por placas de gesso cartonado (Pladur) nas paredes e tetos e um revestimento de pavimento constituído em mosaico

CASALGRANDE de 30 cm de largura. Na zona de armazenamento, os revestimentos interiores serão

constituidos pela aplicação de reboco areado direto e posterior pintura à cor branca

Ainda relativamente aos revestimentos de paredes interiores, destaca-se a aplicação de cerâmico nas instalações sanitárias públicas, na padaria e na generalidade dos compartimentos afetos ao Mezzanine com excepção da sala UPS e sala IT.

Por forma a ser mais explícito o enquadramento dos acabamentos definidos em projeto procedeu-se à simplificação do mapa de revestimento de interiores definido.

Tabela 4.3 – Mapa resumo de revestimentos interiores

Divisão Revestimento de

pavimentos

Revestimentos de paredes

Revestimentos de tetos

Exterior antecamara Mosaico antslip pigmento Antracite 30x30 NAT, com junta 2mm cinza

N.A. Painel Sandwich de

Aluminio Ral 7024 + chapa galvanizada 2mm anti-intrusão Entrada Loja Mosaico Casalgrande

60x60, com junta cinza clara em cimento 2mm Gesso cartonado hidrofugado + pintura Cinaqua RAL 7024 Mate + rodapé de aluminio + Rodapé protecção Inox

Tecto Falso metálico 1200x600;

Área de vendas Mosaico Casalgrande 60x60, com junta cinza clara em cimento 2mm

Gesso Cartonado alta resistência e pintura Cinaqua RAL 9010 até

2,40m + Gesso

Cartonado hidrofugado e pintura Cinaqua RAL 7024 + rodapé PVC

Tecto Falso metálico 1200x600;

Revestimento Asnas - Gesso Cartonado hidrofugado + Pintura Cinaqua RAL 9010;