ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/SEGRAC
HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS
Nilton Ferreira dos Santos
HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS
Nilton Ferreira dos Santos
M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a n o
C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m
G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a
E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a
U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o .
Orientador:
Peter José Schweizer
ii
Nilton Ferreira dos Santos
Orientador:
Peter José Schweizer
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da
Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerência de
Projetos.
Aprovado por:
______________________________________ Prof. Eduardo Linhares Qualharini
______________________________________ Prof. Peter José Schweizer.
______________________________________ Prof. Reynaldo Galvão Antunes
iii
SANTOS, Nilton Ferreira
Habilidades do Gerente de Projetos /
SANTOS. N. F. - Rio de Janeiro: UFRJ / SEGRAC, 2007.
viii, 60f.il;29,7cm
Orientador: Peter José Schweizer.
Monografia (Especialização) – UFRJ/Escola
Politécnica / Curso de Especialização em Gerência de Projetos, SEGRAC, 2007.
Referências Bibliográficas: f. 58-60.
iv
Dedico esta monografia a minha querida esposa, que suportou os muitos momentos de minha ausência enquanto eu estudava e pela minha participação no curso, com suas atividades de aula, trabalhos externos a classe tais como trabalhos de pesquisa e seminários, incluindo as noites que dediquei para a elaboração desta monografia.
Agradeço, também, aos meus pais, hoje já sem eles, pois faleceram no final deste curso, que tornaram possível minha formação física, cultural e moral, para que eu pudesse chegar nesta condição profissional e aos conhecimentos que adquiri.
Não poderia deixar de lembrar ainda dos meus filhos, Laila e Thiago, que me proporcionam a felicidade de tê-los como minha semente de vida, filhos estes que só me dão alegrias.
v
Nilton Ferreira dos Santos
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de
Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de
Gerente de Projetos.
Este trabalho apresenta uma relação de características consideradas como as
principais habilidades gerenciais de pessoas, que exercem a função de gerente
de projeto. Estas habilidades foram identificadas e desenvolvidas, passando
por seus conceitos e formas de identificação, como também explicita as
estratégias e técnicas que, vêem sendo utilizadas e desenvolvidas nos
processos de gestão, conforme critérios do guia do PMBoK (PMI, 2004).
Palavras-Chave: Gerente de projetos, liderança, comunicação.
vi
I. INTRODUÇÃO...1
1. Apresentação tema ... 1
2. Justificativa da pesquisa... 1
3. Metodologia empregada... 1
4. Conteúdo dos capítulos... 1
II. PRINCIPAIS HABILIDADES ...3
1. Liderança 1.1 Conceituação ... 4
1.2 Identificação ... 5
1.3 Conscientização ... 11
1.4 Desenvolvimento... 12
1.5 Aplicação ao Gerência de Projetos... 15
2. Comunicação 2.1. Conceituação ... 18
2.3. Desenvolvimento... 27
2.4. Aplicação ao Gerência de Projetos... 27
3. Negociação 3.1. Conceituação ... 28
3.2. Função da Negociação... 29
3.3. Processos de Negociação ... 32
3.4. Estratégias e Práticas... 33
3.5. Administração de conflitos... 38
3.6. Aplicação ao Gerência de Projetos... 42
4. Resolução de problemas 4.1. Conceituação ... 43
4.2. Processos de Resolução de Problemas ... 43
4.3. Métodos de Análise ... 44
5. Ética 5.1. Conceitução ... 47
5.2. Principios Filosóficos ... 50
5.3. Ética na atividade Humana e das Empresas ... 51
5.4. Postura Ética do Gerente de Projetos ... 54
vii
ANEXO I – Gerenciamento das Comunicações segundo PMI
ANEXO II – Código de Ética do Gerente de Projetos certificado pelo PMI
viii
Figura 1: Perfis de Membros da equipe, segundo HERSEY e BLANCHARD (1986).07 Figura 2: Diagrama de Liderança Situacional, adaptação do quadro de Perfis de Membros da equipe, de HERSEY e BLANCHARD (1986). ... 10
Figura 3: Matriz de Resolução de Negociação e conflitos ... 36
Figura 4: Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Espinha de Peixe) ... 45
Figura 5: Modelo gráfico do Paradigma de Rubinstein ... 45
Figura 6: Representação gráfica da Análise do campo de Forças de Lewin...46
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Fases e Estágios do processo de negociação ... 32Quadro 2: Virtudes e Vícios por excesso de deficiência, segundo Aristóteles... 49
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
GP: Gerente de Projetos
PMI: Project Management Institute
PMBoK: Project Management Body Knowledge Guide
MAPAN: Melhor alternativa para um não acordo
1. Apresentação do tema
O objetivo desta monografia é de apresentar os conceitos, desenvolvimento e
aplicação das principais habilidades de um gerente de projetos de LIDERANÇA,
COMUNICAÇÃO, NEGOCIAÇÃO, RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS e ÉTICA, para o
desenvolvimento destes gestores, através do treinamento, na melhoria de
desempenho no exercício de suas atividades, alinhados aos conceitos de boas
práticas do PMI, em seu PMBOK 2004.
2. Justificativa para a pesquisa
Este trabalho de pesquisa se justifica pela aplicabilidade dos resultados obtidos, que
podem ser aprendidos e aplicados na melhoria do desempenho dos gerentes de
projetos na gestão de pessoas, comunicação e condução dos projetos, minimizando
conflitos e desenvolvendo as pessoas envolvidas na execução e controle de projetos.
3. Metodologia empregada
Este trabalho foi desenvolvido através pesquisa exploratória de artigos e bibliografias,
discriminadas ao fim do corpo principal desta monografia, de autores especializados
nas áreas de administração e relações humanas, apresentando-as, dissertivamente ou
por transcrição das suas palavras, quando a posição pessoal não cabe resumo.
Esta monografia foi desenvolvida pesquisando cada habilidade do gerente de projetos,
isto é, Liderança, Comunicação, Negociação, Resolução de Problemas e Ética em
tópicos de: conceituação, com a abordagem das definições destas habilidades;
identificações ou funções, que qualificam e indicam a aplicabilidade destas habilidades
e, por fim o desenvolvimento e aplicação para o gerente de projetos, onde são
apresentados o desenvolvimento destas habilidades e a aplicação na melhoria do
desempenho dos gerentes.
4. Conteúdo dos capítulos
A primeira parte, desta monografia apresenta a introdução e a seguir conceitos,
identificação, conscientização, desenvolvimento e a aplicação pelo gerente de
A seguir é tratada a principal das habilidades, isto é, COMUNICAÇÃO, apresentando
seus conceitos, funções, desenvolvimento e a aplicação pelo gerente de projetos.
Continuando são apresentados os conceitos, função, processos, estratégias e práticas
na administração de conflitos e, como nas demais habilidades a aplicação pelo
gerente de projetos na NEGOCIAÇÃO, entre pessoas da equipe, fornecedores
e stackholders dos projetos.
Sequencialmente é apresentada a habilidade de RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS com
os tópicos de conceituação, processos e métodos de análises e a aplicação pelo
gerente de projetos, como nos demais partes anteriores.
Na última parte do conteúdo principal é apresentada a ÉTICA, com os tópicos de
conceituação, princípios filosóficos, aplicação nas atividades humanas e empresariais
e a aplicação pelo gerente de projetos e as CONSIDERAÇÕES FINAIS onde faço a
minha análise sobre o trabalho, da monografia.
Concluindo estão anexados os artigos abaixo relacionados, para consulta dos leitores,
por não estarem acessíveis ao público e os anexos do código de Ética do PMI e:
ANEXO I – Gerenciamento das Comunicações segundo PMI
ANEXO II – Código de Ética do Gerente de Projetos certificado pelo PMI
Ainda como metodologia empregada foram utilizados os artigos abaixo discriminados,
redigidos para seminários do curso de Pós-graduação da Escola Politécnica da
UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro
HABILIDADES GERENCIAIS – Autores: Nilton Ferreira dos Santos e Antonio Sérgio
Patrício Braga dos Santos / Pós graduação em Gerência de Projetos
(SEGRAC/UFRJ)
LIDERANÇA - Autores: Nilton Ferreira dos Santos e Antonio Sérgio Patrício Braga dos
Santos / Pós graduação em Gerência de Projetos (SEGRAC/UFRJ).
COMUNICAÇÃO - Autor: Nilton Ferreira dos Santos / Pós graduação em Gerência de
Projetos (SEGRAC/UFRJ).
ANEXO I – Gerenciamento das Comunicações segundo PMI
ANEXO II – Código de Ética do Gerente de Projetos certificado pelo PMI
ANEXO III – ÉTICA NAS RELAÇÕES HUMANAS E EMPRESARIAIS - Autor:
Nilton Ferreira dos Santos / Pós graduação em Gerência de Projetos
II. PRINCIPAIS HABILIDADES GERENCIAIS
Em 1998 ULRICH promoveu uma discussão sobre a competitividade do gerente de
pessoas das organizações, ampliando a sua atuação, de especialista administrativo,
além das fronteiras atuais, incluindo funções que auxiliariam a estes profissionais a
enfrentar os novos desafios. Desafios de parceiros que ajustam as estratégias das
pessoas com a das organizações, agente responsável pela mudança, para orientar a
transformação das pessoas para ouvir e envolver-se, aumentando a sua capacidade
de participação.
Neste ambiente competitivo, as organizações e os gerentes de pessoas procuram
oportunidades para serem competitivos além de simplesmente sobreviver. O desafio
destes gerentes, neste contexto, obriga-os a gerenciar a diversidade das equipes,
globalizarem as ações das organizações, encorajarem o comportamento ético, as
atitudes positivas e a integridade pessoal e ainda à implementar o avanço tecnológico
no ambiente de trabalho.
Gerenciar projetos é aplicar conhecimentos, ferramentas, técnicas e habilidades, para
satisfazer seus requisitos (PMI-GUIA DO PMI (PMBoK 2004)), e, para satisfazer esta
condição, são necessárias pessoas. Todo novo investimento será sempre feito por
pessoas, tanto na construção, instalação e operação de uma Plataforma de produção
de petróleo, como no lançamento de uma peça teatral. Para isso o Gerente de
Projetos precisa ser competente nesta ciência, como nos critérios sugeridos pelo PMI
– Project Management Institute, no seu PMBoK 2004, ou outro critério, segundo Jack
MERIDITH, e Samuel MANTEL (2000), isso não é suficiente, ele precisa ter
competência técnica na ciência do projeto. Este é um motivo de diversas discórdias,
entre pesquisadores, na determinação de quanto conhecimento técnico deve ter um
GP, porém todos reconhecem que o maior papel do GP é o de facilitador com
competência na ciência de gestão de projetos.
Para que as condições de facilitador sejam desempenhadas com competência e
eficácia, as habilidades gerenciais, tais como liderança, comunicação, negociação,
capacidade de resolução de problemas e ética na condução do projeto e na própria
vida, são características que precisam ser identificadas e desenvolvidas por todos os
GP, variando apenas o grau de sua identificação e conscientização. Torna-se, então,
importante para um GP a identificação, a conscientização e o aprimoramento dessas
habilidades, principalmente em um mundo competitivo e globalizado como o atual.
Qualificar um gerente de projetos, segundo MERIDITH, Jack e MANTEL, Samuel
continuamente onde, segundo pesquisas com estes profissionais, os principais
problemas relatados foram: comunicação, crises internas e externas à equipe, com
fornecedores e clientes (resolução de problemas), falta de controle da equipe
(liderança), falta de recursos (negociação com alta direção, fornecedores e clientes),
além dos aspectos tecnológicos e de planejamento (técnicos).
A partir da citação, dos autores acima, como de estudiosos em administração:
HERSEY (1986) e CHIAVENATO (1987) e o PMBoK (2004), as principais habilidades
gerenciais identificadas e relacionadas são as seguintes: Liderança, Comunicação,
Negociação, Capacidade de resolução de problemas.
O grau de conscientização e desenvolvimento dessas habilidades, suas características
e técnicas de desenvolvimento e aplicação afeta a vida das pessoas e das
organizações, de um modo geral e, principalmente, daquelas que tem a
responsabilidade de gerenciar projetos e processos em sua vida profissional. Na
seqüência, cada uma dessas habilidades será abordada procurando torná-las mais
conhecidas.
1. Liderança
1.1. Conceituação:
Segundo os dicionários da língua portuguesa, Liderança significa capacidade de
liderar, influenciar decisões e Líder é todo aquele que consegue ter seguidores, que
comanda e/ou orienta; chefe ou condutor que representa um grupo tem o espírito de
chefia que é uma forma de dominação baseada em prestígio pessoal, forma esta que
é aceita pelos dirigidos.
A liderança um fenômeno que ocorre exclusivamente em grupos sociais sendo que as
principais características relacionadas com esta habilidade são: capacidade de
estabelecer a direção a seguir, capacidade de promover alinhamento e, também, a
capacidade de motivar pessoas.
DRUCKER (2001) declarou que as qualidades: Inteligência, Imaginação e
Conhecimento são essenciais a um líder. HUNTER (2004), cita ainda como qualidade
essencial de um líder, o caráter. Segundo TANNENBAUM, WESCHLER e MAPRIK
(1970), “liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida pelo
processo da comunicação humana para conseguir um ou diversos objetivos
Tratando-se de habilidade, é essencial ao líder que tenha um bom relacionamento
com as pessoas, saiba ouvir, resolver conflitos, planejar, organizar, controlar, servir
facilitando o trabalho dos outros, com equilíbrio emocional.
Ainda no aspecto conceitual, os autores MACEDO, Ivanildo; RODRIGUES, Denize;
JOHANN, Maria e CUNHA, Neisa entendem que liderança é educar, orientar e
estimular as pessoas a buscarem melhores resultados, em ambiente de desafios,
aceitando os riscos e as incertezas.
1.2. Identificação
A liderança é um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos
últimos 50 anos, por muitos autores, para explicar a influência sobre subordinados
individuais ou em grupos. Desta forma, desenvolveram-se várias teorias que
acompanharam, mais ou menos, a evolução da teoria das organizações e
influenciaram na teoria administrativa e as classificam em Teoria dos Traços de
Personalidade, Teoria dos Estilos de Liderança e Teoria Situacional de Liderança, de
CHIAVIANATO (1994). São elas:
1- Teoria dos Traços de Personalidade ressalta as características da
personalidade do líder;
2- Teoria dos Estilos de Liderança estuda as maneiras e estilos de
comportamento do líder;
3- Teoria Situacional define que não existe um único estilo ou característica de
liderança para toda e qualquer situação e se baseiam na adaptação do
comportamento do líder às circunstâncias da situação.
Em oposição à Liderança Situacional temos a liderança Formal que é inspirada no
regime militar na qual prevalece a organização hierárquica. Ao longo do século XX, os
estilos de liderança mudaram. E SPRICIGO em 1999 defendia a escola Taylorista, que
se caracterizava pela liderança autoritária centralizadora, enquanto a escola de
Relações Humanas defendia o estilo democrático.
HERSEY e BLANCHARD (1986) defenderam a liderança eficaz, como o estilo onde o
líder se adapta a necessidade e situação do liderado. A liderança situacional é do tipo,
em que o papel do líder se baseia em avaliar cada indivíduo separadamente, analisar
sua performance e interagir com ele de forma a suprir suas necessidades.
É perceptível a diferença entre chefes e líderes. Chefes são figuras instituídas, que
que determina a liderança. Por vezes vemos pessoas que exercem influência sobre as
outras (liderança) e que não ocupam cargo de chefe no organograma da empresa. A
liderança funciona pela autoridade (influência) e não pelo poder. Sob poder, as
pessoas são obrigadas a agir quando alguém manda. Com a autoridade é diferente.
As pessoas fazem as coisas de boa vontade, pela influência do líder.
Para CAVALCANTI (1978) a liderança situacional tem como objetivo elevar o
desempenho através da liderança eficaz de indivíduo para indivíduo. Liderança que
cria uma combinação entre o nível de desenvolvimento do indivíduo para atingir um
determinado objetivo, ou realizar uma tarefa, e o estilo de liderança que o líder
emprega. Este nível de desenvolvimento se resume numa combinação de dois fatores,
a seguir descritos:
Competência corresponde ao conhecimento e às habilidades que um indivíduo leva
para um objetivo ou para realizar uma tarefa. A melhor forma de determinar a
competência está na avaliação do desempenho demonstrado. Contudo, a
competência pode ser desenvolvida no passar do tempo, com direção
apropriada e apoio. Pode ser adquirida por intermédio da educação,
treinamento e experiência. A experiência inclui certas habilidades que podem
ser trazidas de um emprego anterior como, por exemplo, a habilidade para
planejar, para organizar e para comunicar-se.
Comprometimento é a combinação da motivação e da confiança do individuo em sua
capacidade de atingir um objetivo ou realizar uma tarefa. O interesse e o
entusiasmo são demonstrados pela atenção, animação, níveis de energia e
expressões faciais, assim como pelas expressões verbais. A segurança é
caracterizada pela autoconfiança. É com ela que as pessoas desenvolvem a
sua capacidade de realizar uma tarefa.
Se a motivação ou a segurança for baixa ou inexistente, o comportamento, como um
todo, é considerado baixo. Para HERSEY E BLANCHARD (1986), “a maturidade é a
capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu
próprio comportamento. Estas variáveis de maturidade devem ser consideradas
somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada. Isto significa que um
indivíduo ou grupo não é maduro ou imaturo num sentido total”. Para os autores a
maturidade inclui duas dimensões: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade
psicológica (disposição):
1. A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade de fazer alguma
alta maturidade de trabalho numa determinada área tem o conhecimento, a
capacidade e a experiência necessária para executarem certas tarefas sem
direção da parte de outros.
2. A maturidade psicológica refere-se à disposição ou motivação para fazer
alguma coisa. Diz respeito à confiança da pessoa em si mesma e ao empenho.
As que têm alta maturidade psicológica em determinada área ou
responsabilidade, julgam que a responsabilidade é importante, têm confiança
em si mesmas e sente-se bem nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam
de grande encorajamento para cumprir suas tarefas.
A maturidade do subordinado pode ser identificada a partir não só do conhecimento e
da experiência, mas, também, pelo nível de empenho, grau de autonomia, capacidade
de assumir responsabilidade e tomar decisões, disposição por melhorias,
relacionamentos e aceitação de desafios. Com base na teoria de HERSEY e
BLANCHARD (1986) o formulário de avaliação de maturidade do gerente (figura 1),
sugere uma forma de identificar a maturidade dos indivíduos.
Figura 1 – Perfis de Membros da equipe, segundo HERSEY e BLANCHARD (1986)
HERSEY e BLANCHARD consideraram que a maturidade das pessoas é uma questão
de graduação, e as dividem em quatro níveis, a saber:
M1: maturidade baixa - considera que a pessoa não tem capacidade nem vontade de
assumir a responsabilidade para fazer algo, não é competente nem segura de
si, sendo que, em muitos casos, sua falta de disposição é a conseqüência da
M2: maturidade baixa a moderada - considera que a pessoa não tem capacidade, mas
sente disposição para assumir responsabilidade, tem confiança em si, no
entanto, ainda não possui as habilidades necessárias.
M3: maturidade moderada a alta - considera que a pessoa tem capacidade, mas não
está disposta a fazer o que dela se espera. Sua falta de disposição muitas
vezes é conseqüência da falta de confiança em si mesma ou insegurança.
Entretanto, se for competente, mas pouco disposta, sua relutância em fazer o
que dela se espera é mais uma questão de motivação do um problema de
insegurança.
M4: maturidade alta - considera que a pessoa neste nível tem capacidade e disposição
para assumir responsabilidades.
Percebe-se que a liderança situacional se baseia numa inter-relação entre o
comportamento de tarefa relacionado à estruturação do trabalho. Quanto mais alto o
comportamento da tarefa, mais o líder se empenha em planejar, controlar, organizar e
dirigir seu subordinado. Quanto mais baixo o comportamento da tarefa, mais o líder
deixa estas atividades a cargo do subordinado.
O comportamento de relacionamentorefere-se ao apoio dado ao subordinado. Quanto
mais alto o comportamento de relacionamento, mais o líder se empenha em oferecer
apoio sócio-emocional e canais de comunicação ao empregado. O líder eficaz deve
utilizar diferentes estilos de liderança para cada grau de maturidade do subordinado ou
liderado.
Após ter sido diagnosticado o nível de maturidade dos subordinados (M1, M2, M3 ou
M4), obtém-se a dosagem correta de comportamento da tarefa ou comportamento de
relacionamento que o líder deve utilizar para a maturidade identificada. E o
comportamento do líder está disposto em quatro tipos de estilos de liderança
constituídos, descritos abaixo:
E1. Direção ou determinação: Para pessoas que não têm capacidade nem vontade
(M1) de assumir a responsabilidade de fazer os padrões. Conseqüentemente,
um estilo diretivo, AUTOCRÁTICO (E1), que dá uma orientação e supervisão
clara e específica, é o mais apropriado. Para estas pessoas o supervisor deve
especificar o que as elas devem fazer, como, quando e onde devem executar
suas várias tarefas. Os padrões devem ser entregues prontos.
E2. Treinamento: É o estilo a ser adotado para pessoas que sentem disposição,
mas não tem capacidade. Deve ser adotado um comportamento diretivo
executar as várias tarefas) por causa da falta de capacidade, mas, ao mesmo
tempo, reforçar a disposição e o entusiasmo das pessoas. O líder procura
conseguir que os liderados se sintam convencidos a adotar os padrões e
comportamentos desejados. Os operadores nesse nível de maturidade
geralmente aceitam os padrões quando entendem as razões do mesmo e o
supervisor lhes fornece a direção.
E3. Apoio ou estilo participativo: para maturidade entre alta e moderada: As
pessoas neste nível de maturidade têm capacidade, mas não estão dispostas a
elaborar os padrões. Neste caso o supervisor precisa abrir a porta no sentido
de apoiar os operadores nos seus esforços de utilizarem a capacidade que já
dispõem e passem a elaborar os seus próprios padrões que determinam como,
quando e onde fazer as coisas.
Nestes dois casos o estilo de supervisão é DEMOCRÁTICO. O estilo é o da
colaboração onde a liderança expõe o pretendido buscando o consenso da
equipe. Participa junto a equipe durante a execução e tem controle rígido sobre
a execução da tarefa.
E4. Delegar: As pessoas neste nível de maturidade têm capacidade e disposição
para a elaboração de padrões. Mesmo sendo um estilo LIBERAL pode, ainda,
ser o supervisor que determine quais os padrões a serem seguidos, porém a
responsabilidade de fazê-los já é dessas pessoas. Os operadores determinam
como, quando e onde fazer as coisas, determinando o padrão. (SPRICIGO,
1999).
Verifica-se que, visando promover o crescimento do indivíduo para o nível de
maturidade mais alto (M4), não basta apenas ao líder determinar o nível de
maturidade desejado para seu liderado, buscando aplicar o estilo de liderança mais
adequado. Este é um requisito necessário, mas não suficiente. O líder precisa
conduzir um processo de amadurecimento do liderado, que deve ser conduzido lenta e
gradualmente, sempre no sentido de M1 para M2, deste último para M3 e, finalmente
de M3 para M4.
Na figura 2, o diagrama da Liderança Situacional, onde se vê o fluxo em que um líder
consegue percorrer todo o perfil de maturidade do funcionário e do estilo de liderança
(tarefa que se apresenta no momento, como também foi visto na figura 1, segundo
Estilo de Liderança
Estilo do Funcionário
Autocrático E1 M1 Não sabe e
não quer
E2 M2 Não sabe e
Democrático quer
E3 M3 Sabe e não
quer
Liberal E4 M4 Sabe e quer
Figura 2 – Diagrama de Liderança Situacional, adaptação do quadro de Perfis de Membros da equipe, de HERSEY e BLANCHARD (1986)
Segundo os autores MACEDO, Ivanildo; RODRIGUES, Denize; JOHANN, Maria e
CUNHA, Neisa, no ambiente organizacional acontecem cenários de liderança, em que
o poder legitimado por papeis ora se mescla ora se confunde, e dependendo da
abrangência de atuação e de terem sido ou não formalizados, eles podem ser:
1. Chefe - pessoa com autoridade formal, prevista em organograma, que
autonomia para representar, comandar e decidir, na sua função;
2. Gerente - chefe que tem sua autoridade reforçada pelos conhecimentos e pelo
exercício das funções administrativas;
3. Gestor líder - pessoa que, no exercício de qualquer função de liderança,
designada ou não, influencia a equipe e por ela é legitimado a representá-la e
conduzi-la como, por exemplo, na coordenação de um projeto ou parte dele.
O cenário da liderança se desenvolve por turbulências, incertezas, muitas delas por
algumas contradições com as quais o líder precisa conviver..
Para a convivência com estas controvérsias faz-se necessário o espírito de equipe e
uma determinada versatilidade, devida a rapidez com que estes extremos se
aproximam. É fundamental superar barreiras de comunicação pensando e agindo
integralmente, abrindo os processos e as decisões à participação de todos que
influenciam ou são influenciados por seus resultados.
Ainda, segundo os autores antes mencionados, o poder, a autoridade e a
liderança. Poder é a habilidade de influenciar indivíduos e grupos, que está
intimamente relacionado com a capacidade de liderar. O poder provém de uma ou
mais fontes, a saber:
1- Poder legítimo – cargo formal que o líder ocupa na estrutura organizacional. Na
medida em que goza do prestígio de um grupo ele detém, também, o poder
informal;
2- Poder sobre recompensa – suportado pela concessão de prêmios materiais ou
sociais, a partir de critérios pessoais e institucionais, que influenciam
positivamente no comportamento de indivíduos ou grupos;
3- Poder de coerção – através do controle sobre punições para comportamentos
considerados indesejáveis;
4- Poder de competência – baseado nos conhecimentos e habilidades valorizadas
pelo grupo, servindo-lhes de modelo.
1.3. Conscientização
De acordo com HUNTER (2004), liderança não é estilo, liderança é essência, isto é, o
caráter. Liderança e o amor são questões ligadas ao caráter. Paciência, bondade,
humildade, abnegação, respeito, generosidade, honestidade, compromisso são as
qualidades construtoras do caráter. São os hábitos que precisamos desenvolver e
amadurecer se quisermos nos tornar líderes de sucesso, que vencem no teste do
tempo. Segundo o autor, a liderança pode ser aprendida e desenvolvida se tivermos a
vontade de amar, crescer e expandir. Para o autor, a chave para a liderança é
executar as tarefas enquanto se constroem relacionamentos, porque o líder que não
estiver cumprindo as tarefas e só se preocupar com o relacionamento, não terá sua
liderança assegurada.
A todo o tempo o líder precisa ter a percepção de como estão e quem são as pessoas
da equipe do projeto. É preciso conhecer os comportamentos, reações, atitudes e
ações dos membros da equipe e utilizar o melhor de cada um. É preciso, também,
ressaltar que um líder precisa estar consciente de suas ações no grupo,
relacionando-as e clrelacionando-assificando seu nível de eficácia em relação aos objetivos a serem alcançados
pela equipe.
Segundo MARTINS, C. (2004), o sucesso das equipes e, conseqüentemente, dos
projetos, está relacionada de como ela é liderada, tendo o gerente de estar sempre
um de seus liderados, e para que o sucesso das equipes e dos projetos sejam bem
sucedidos, as organizações precisam de gerentes de projetos que sejam capazes de
formar equipes coesas, motivadas e comprometidas com a conclusão dos projetos,
como também saiba definir objetivos atingíveis e mensuráveis, bem como :
E partindo destes preceitos, os gerentes de projeto, que tenham desenvolvido a
capacidade de liderança, terão competência suficiente para desenvolverem suas
equipes e delas tirarem competências para o sucesso dos projetos.
1.4. Desenvolvimento
Um líder consciente de suas habilidades procura desenvolvê-las, exercendo-as
sempre conscientemente, evitando que sua ação se faça de forma automática e sem
controle, não perdendo assim o foco da meta a atingir, que para Peter SENGE, isto é
atingível se líder desenvolver suas habilidades de:
Maestria Pessoal - Aprender a expandir a capacidade pessoal, criando
resultados mais desejados e ambiente organizacional que estimulem os seus
membros a se desenvolverem na direção das metas e fins escolhidos, isto é,
melhoria constante.
Mentalização de Modelos - Reflexionar, esclarecer continuamente,
melhorando os quadros internos do mundo, determinando como eles moldam
ações e decisões. A idéia é de que o que acontece fora de você é muito menor
do que acontece dentro de você.
Visão Compartilhada - Construir um senso de compromisso em grupo,
desenvolvendo imagens compartilhadas do futuro desejadas dentro dos
princípios e práticas orientadoras para que atinjamos os objetivos.
Aprendizagem em Equipe - Transformação das habilidades conversacionais e
coletivas de raciocínio, para que os grupos de pessoas possam desenvolver
inteligência e capacidade maiores do que a soma de talentos individuais.
Visão Sistêmica - Modo de apreciar e estabelecer uma linguagem para
entender e descrever as inter-relações que moldam o acompanhamento dos
sistemas. Ela ajuda no entendimento de como mudar sistemas eficazmente e a
agir em melhor sintonia com os processos do mundo natural e econômico.
Estas orientações do SENGE se ratificam se relacionadas com que DRUCKER (2001)
(fazer certo as coisas), onde a eficácia está relacionada aos resultados e pode ser
aprendida.
Nesta linha de raciocínio Harvey ROBBINS (1997) emitiu orientações, abaixo
relacionadas, de como lidar com membros de uma equipe buscando o compromisso
deles com o projeto e reduzindo conflitos entre seus membros, para que o líder as
empregue de acordo com as melhores técnicas, assim como a forma de lidar com
mudanças, tomadas de decisão, comunicação, onde a mais empregada é a
persuasão.
1- Ter compromisso com as metas, envolvendo-se com o projeto, para que ele
possa ser realizado no tempo, custo, qualidade e escopo planejados.
2- Demonstrar interesse e companheirismo pelos outros membros da equipe,
fomentando a integração entre os diversos grupos do projeto.
3- Enfrentar conflitos, diferenciando entre ser direito e ser arrogante, atuando
sistematicamente pelo direito e justo com todos os membros da equipe e
cliente, inclusive.
4- Escutar enfaticamente, percebendo a verdadeira mensagem das palavras,
inquirindo o relator e todos os envolvidos em discussão, para que o
processo de comunicação seja isento de duplo sentido e discórdias.
5- Tomar decisões discutindo-as primeiramente em grupo, envolvendo sempre
os elementos da equipe para que eles sintam-se comprometidos com o
resultado, motivando-os a procurarem sempre a melhor solução para os
atividades e problemas do projeto.
6- Valorizar e respeitar as diferenças individuais, fomentando o
relacionamento, inclusive o externo ao trabalho, como jogo de tênis,
boliche, futebol, etc., das pessoas do projeto;
7- Contribuir com idéias, não as guardando para si, disseminando
conhecimento.
Porém, é importante saber que o objetivo dessas técnicas é a de interação de pessoas
para que a equipe seja integrada, responsável e comprometida com o resultado do
1.5. Aplicação ao Gerente de Projetos
Segundo os autores RAJ, Paulo Pavarini; BAUMOTTE, Ana; FONSECA, Doris Pereira;
SILVA, Lauro não há um estilo de liderança melhor ou menos importante. Os Gerentes
de Projetos, bem sucedidos adaptam-se pela condição que o momento e a pessoa
e/ou membro da equipe do projeto exige, exercendo o estilo de liderança apropriado e
aplicando as técnicas de gestão de pessoas. Quanto maior for a capacidade do líder
de adaptar seu estilo às exigências da situação, maior será a percepção dos
funcionários/membros da equipe em relação à forma como são tratados. Estes fatores
influenciam na satisfação e motivação dos funcionários com o ambiente de trabalho, e
esta satisfação pode ser medida através de pesquisas e tabulação de índices
indicadores de gerenciamento de pessoas, que fornecerão ao gerente de projetos
subsídios para o acompanhamento de seu desempenho em liderança. Um indicador
não é representativo se analisado isoladamente, porém se for comparado, ao longo de
um período, apontará tendências que indicam o resultado das ações tomadas pelo
GP. Cada indicador pode ter uma meta associada a ser comparada com um
referencial de mercado (benchmark), e dentre os indicadores existentes temos:
1- Índice de Absenteísmo (IA) - indicador de quanto a equipe está se
ausentando do trabalho = (número de ausentes no período x 100) /
quantidade média de funcionários no período.
2- Índice de Treinamento (ITR) – indicador de quanto está sendo aplicado no
treinamento da equipe = quantidade de homens-hora trabalhando por ano /
quantidade de homens – hora em treinamento no ano.
3- Índice de turnover (ITU) – indicador de rotatividade dos profissionais da
equipe = {[(funcionários admitidos + demitidos) / 2] / média de funcionários
do período} x 100.
Outros indicadores deverão ser considerados como Índice de satisfação dos
funcionários e Índice de satisfação do cliente. Devem ser preferidos os indicadores
quantitativos, porém se não houver alternativa deve-se empregar indicadores
qualitativos. Os indicadores devem estar sempre associados às ações que estão
sendo medidas, para que o GP possa avaliar com eficácia seus subordinados.
De acordo com MARTINS, José (2004), para que o gerente de projetos possa medir o
desempenho das pessoas de sua equipe é necessário que ele estabeleça objetivos
claros, caracterizados como:
2- Mensurável: indicação do método de medição do desempenho, e o que é
considerado como bom.
3- Atingível: indicadores desafiadores, porém que possam ser realizados,
pois, em caso contrário, há desestímulo das pessoas.
4- Relevante: fazendo diferença no desempenho global de cada pessoa.
5- Monitorável: estabelecer sistema de registro para traçar e/ou acompanhar
o desempenho.
O acompanhamento deve ser contínuo e imediato, podendo constituir-se de Elogios e
Repreensões, com embasamento técnico na sua aplicação: para elogiar, quando o
desempenho é superado e repreensão quando erros são cometidos ou o desempenho
não atinge a meta.
Segundo: Ivanildo; RODRIGUES, Denize; JOHANN, Maria e CUNHA, Neisa, o gerente
de projetos que tem parte de sua força de trabalho, equipes terceirizadas, nos
processos de gestão, onde algumas atividades são realizadas por outras pessoas
externas da organização, com as quais é estabelecida uma relação de parceria, deve
tomar cuidados para evitar o surgimento de funcionários de segunda linha, isto é, não
permitir a diferença de tratamentos, tais como: restaurantes separados, níveis de
remuneração e benefícios menores, treinamento discriminatório ou nenhum e
indicadores de desempenho iguais aos aplicados a equipe da contratante.
2. Comunicação
No desempenho da atividade de um gerente de projeto, a comunicação é a habilidade
extremamente importante, para gestão e relacionamento de pessoas, identificada e
relacionada pelo PMBOK (PMI 2000/2004), já que 90% do seu tempo ele emprega em
comunicação. Conscientizar-se e desenvolver essa habilidade, conhecendo suas
características e técnicas, desenvolvimento e aplicação, proporcionará, para o gerente
de projetos, a capacitação para o gerenciamento das comunicações, descrevendo os
processos necessários e as habilidades gerais de comunicação, para garantir que as
informações de projeto, inclusive os planos avaliações de risco, anotações feitas em
reuniões sejam reunidas, documentadas e distribuídas para todas as pessoas
envolvidas no projeto (Stakeholders).
Na seqüência, essa habilidade será abordada procurando torná-la mais visível, e
2.1. Conceituação
Segundo Aristóteles (384 a 322 a.C), outros animais possuem voz (phone) que com
ela exprimem dor e prazer, mas o homem possui a palavra (logos) e, com ela,
linguagem, exprime o bem e o mau, o justo e o injusto.
A linguagem está sempre na nossa vida, envolvendo-nos em nossos pensamentos e
sentimentos. A linguagem pode ser conhecimento-comunicação, mas também pode
ser encantamento-sedução. A linguagem é um sistema de símbolos ou sinais usados
para indicar coisas, para a comunicação entre pessoas e para a expressão de suas
idéias, valores e sentimentos.
A linguagem é a expressão da comunicação, isto é, por meio das palavras e gestos
relacionamo-nos com os outros, dialogamos, argumentamos, persuadimos, relatamos,
discutimos, amamos e odiamos, ensinamos e aprendemos. A linguagem exprime
pensamentos, sentimentos e valores, isto é, possui uma função de conhecimento e de
expressão, ou seja, com uma mesma palavra pode-se exprimir sentidos ou
significados diferentes.
Aristóteles definiu o estudo da retórica (comunicação) como a procura de “todos os
meios disponíveis de persuasão”. Retórica deriva do grego rhetoriké e do latim
rhetorica. Podemos dizer que a retórica está relacionada com a capacidade de falar e
exprimir-se com facilidade. A retórica pode ser compreendida melhor como o estudo
do uso persuasivo da linguagem e indispensável para oradores.
Persuadir deriva do latim persuadere, levar a crer ou a aceitar. Podemos dizer que
persuadir é: convencer ou induzir a fazer algo. Persuasão é a tentativa de levar outras
pessoas a adotarem o ponto de vista de quem fala. Logo, com o uso da linguagem, o
homem pode então utilizar a comunicação para todos os objetivos como:
Informativo – apelo à mente.
Persuasivo – apelo à alma, às emoções.
Divertimento – apelo à distração, ao entretenimento.
A linguagem tem uma dimensão persuasiva, porque ninguém pode comunicar-se sem
que tenha alguma tentativa de persuadir, de uma forma ou de outra. É difícil olhar um
conjunto de palavras e determinar se é informativo ou persuasivo. Nosso objetivo
básico na comunicação é nos tornar agentes influentes, induzirmos os outros, nosso
ambiente físico e nós próprios. Em suma, nós nos comunicamos para influenciar e,
Segundo CHAVES, Lúcio Edi; SILVEIRA, Fernando H. Neto; PECH, Gerson e
CARNEIRO, Margareth (2006) o processo de comunicação é uma interação simbólica
entre duas pessoas. Em comunicação um símbolo representa alguma coisa, enquanto
que as palavras, compostas de letras, que também são símbolos, servem para
representar formas verbais. Uma comunicação simbólica que emprega textos e
documentos é, em muitos casos, apenas uma aproximação do que se quer realmente
comunicar, porque têm falhas que dificultam a compreensão pretendida. Praticamente,
é considerado que a maior parte dos problemas de comunicação funciona como
barreira ao fluxo de informações que ocorre durante o processo de comunicação.
Barreiras de comunicação são elementos que interferem e distorcem o processo de
comunicação, impedindo o perfeito impedimento o entendimento entre emissor e
receptor. Essas barreiras podem ser de conhecimento, comportamentais,
organizacionais ou técnicas.
Algumas das barreiras críticas de comunicação, que gerentes de projetos devem
superar, incluem indivíduos e grupos com diferentes graus de habilidade,
conhecimento técnico, a distribuição geográfica das equipes e atividades, políticas e
as regras de poder na organização e a compreensão das exigências e soluções das
diversas partes interessadas (Stakeholders).
As barreiras de conhecimento incluem o despreparo para lidar com o processo oral ou
escrito de comunicação, o uso da linguagem técnica não familiar a todos os
envolvidos, a falta de conhecimento sobre o assunto a ser comunicado, a sobrecarga
de informações e o uso de equipamento e tecnologia não dominados.
Os gerentes de projetos devem se conscientizar de que o pessoal técnico e
administradores falam línguas diferentes, onde um fala o jargão da execução o outro
usa a semântica gerencial. Cabe ao gerente de projetos reconhecer as barreiras
potenciais da comunicação, tomando medidas para evitar impactos negativos.
Desta forma as barreiras comportamentais configuram-se por atitudes hostis,
desconfiança entre as partes, preconceitos, ansiedade desinteresse, omissão
intencional de fatos e informações, não saber ouvir, falta de atenção no assunto, são
barreiras comportamentais, sendo que para mitigá-las devemos empregar mais
intensamente a comunicação. Na comunicação escrita impressa e escrita é necessária
a objetividade, clareza, detalhamento e uma adequada visualização gráfica.
Barreiras Organizacionais e Técnicas são estruturas inflexíveis e burocráticas,
excesso de regras, padrões, procedimentos e equipamentos de comunicação
Ainda como barreiras organizacionais estão os equipamentos obsoletos e de baixa
qualidade de transmissão e emprego de padrões técnicos incorretamente, o
desconhecimento da tecnologia aplicada e as versões conflitantes de sistemas
informatizados.
Segundo CHAVES, L.; SILVEIRA, F.; PECH, G. e CARNEIRO, M. (2006) as barreiras
organizacionais podem ser evitadas com medidas preventivas, adequando a forma de
apresentação da informação para que a comunicação possa expressar o sentido
desejado pelo locutor e consequentemente o entendimento na organização, como em
indicadores preventivos, a saber:
1- Definição do tipo de informação que será enviada para cada interessado,
para que cada um deles receba a informação desejada;
2- Empregar estilo de redação clara, com frases bem estruturadas, e palavras
adequadas para facilitar a compreensão, evitando desvios devido a
problemas de entendimento;
3- Evitar o excesso de termos técnicos, aplicando as informações adequadas ao
nível de informação de cada interressado;
4- Observar na comunicação oral os mesmos princípios da escrita, como
clareza, objetividade, com cautela e reflexão antes de falar, tendo sempre
cuidado com o entendimento do receptor, prestando a atenção ao feedback
dado pelo receptor;
5- Empregar técnicas de apresentação, com preparação antecipada, com
imagens e recursos audiovisuais apropriados, com roteiro bem definido,
respeitando durante a apresentação, com linguagem corporal, a interação
com os receptores e respondendo aos questionamentos, certificando-se do
entendimento dos receptores.
6- Considerar os aspectos políticos e estruturas de poder que podem influir na
execução do projeto, cuidando bem da redação nos assuntos polêmicos,
evitando choques devidos por estas diferenças.
7- Deixar um canal aberto para o emissor, para os receptores, com encontros
face a face agendados para esclarecimento de dúvidas.
8- Levar em conta a possibilidade de reuniões virtuais, treinando bem esta
técnica de receptor e emissor e de intranet e extranet, discussões via chat,
9- Avaliar e aperfeiçoar suas habilidades técnicas e comportamentais no
processo de comunicação, incorporando as boas técnicas e lições
aprendidas.
10- Empregar estratégia pro ativa, considerando três elementos principais:
10.1. Identificação de marcos onde o gerente de projeto apresenta o
progresso do projeto a todos os interessados (stakeholders).
10.2. Disponibilizar um canal de comunicação, pessoal e rápido entre
gerentes do projeto, para que qualquer dúvida seja esclarecida,
imediatamente.
10.3. Manter uma publicação simples e atualizada sobre o avanço do
projeto, com linguagem simplificada e familiar dos interessados,
apresentando custos da estimativa de avanço e avanço físico.
Esses cuidados têm de ser ajustados às características dos projetos e das
organizações, tanto do contratante como do gerente de projetos, principalmente se o
contratante é uma instituição pública, onde há uma legislação a cumprir.
2.2. Funções da Comunicação
Comunicação é a troca de informação entre indivíduos sendo um dos processos
fundamentais da experiência humana e a da organização social desde os primórdios
de sua existência.
A comunicação é algo que aprendemos a fazer, como também usamos a comunicação
para aprender como nos comunicar. Nossas experiências incluem a lembrança de
pessoas falando e gesticulando para nós. Aprendemos como fazer as coisas
praticamente, por meio da tentativa e do erro. A maior parte de nossas experiências
em comunicação é fruto de aprendizado.
Falar e escrever não são habilidades naturais, aprendemos com os nossos pais,
amigos, familiares e na escola, como também aprendendo com as experiências de
comunicação porque compreendemos que isso é útil.
Para os autores CHAVES, Lúcio Edi; SILVEIRA, Fernando H. Neto; PECH, Gerson e
CARNEIRO, Margareth Fabíola dos Santos (2006) a sociedade primitiva desenvolveu
a fala para poder se comunicar, porém não havia uma forma de registro, ficando a
informação limitada à emitida por via oral. Evolutivamente foram criados os símbolos e
nos sítios arqueológicos, dando origem às primeiras formas escritas de comunicação.
Mas somente com o invento da prensa de Gutenberg que comunicação pode
multiplicar informação para todos, empregando a linguagem escrita. Outros meios de
comunicação surgiram também como: o Telégrafo, Código Morse, telefone de Bell,
rádio de Marconi, que encurtaram as distâncias entre as pessoas e nações.
Aristóteles foi o primeiro a identificar um modelo de comunicação ao citar que o
processo precisa de 3 elementos: Aquele que fala; O que ela tentou dizer e Aquele
que escuta, criando a base dos modelos de comunicação. O comportamento de
comunicação, já vimos, é habitual, desde que tenhamos aprendido a desempenhar
tais comportamentos, e isso pode ser feito facilmente. Podemos: escrever, dirigir,
ensinar, orientar reuniões ou fazer discursos, sem nunca perguntar se valeu a pena o
esforço. Quando a nossa conduta se torna habitual, poderemos torna-nos ineficiente.
O objetivo verdadeiro da comunicação pode não ser aquele que é percebido, mesmo
por quem o executa.
Os autores CHAVES, Lúcio Edi; SILVEIRA, Fernando H. Neto; PECH, Gerson e
CARNEIRO, Margareth Fabíola dos Santos (2006) a comunicação utiliza vários
canais, com suas características vantajosas ou não, onde os principais canais são
orais, escrito, eletrônicos e digitais.
A comunicação oral ocorre entre pessoas face a face, em reuniões, em torno de
mesas, em telefonema ou durante uma apresentação, conferência ou aula, onde a
interação entre as partes é muito grande, porém não há registro do que foi falado, e
pode acontecer extravasamento de emoções e frases podem ser ditas sem reflexão.
A comunicação escrita, que aprece em livros, textos impressos, manuais, cartazes
folhetos, pode ser revisada, armazenada para consulta posterior, mas não há
feedback imediato de quem recebeu.
Por meio eletrônico e digital é permitida a transmissão de grande volume de
informações rápida e precisamente, como, por exemplo, a Internet, correio eletrônico
(e.mail) e telefonia celular, que permitem alem da transmissão de dados, a voz,
imagens, grandes arquivos de dados, com a iteração entre emissor e receptor.
Para os autores MACEDO, Ivanildo; RODRIGUES, Denize; JOHANN, Maria e
CUNHA, Neisa (2003), a comunicação não é um processo unilateral ela é um exercício
de influência, a partir da transmissão de informações, idéias ou emoções de uma
pessoa para outra (s), empregando códigos compartilhados (linguagem) pelo emissor
na outra ponta o receptor decodifica a mensagem e retorna feedback. No processo
mental de recepção da mensagem irá enfrentar uma série de obstáculos, a saber:
1. Seleção – a mensagem será selecionada por vários motivos, isto é,
formato, tom de voz do emissor, interesses pessoais, etc..
2. Avaliação – mensagem estará na mesma codificação, linguagem, acessível
e ter conexão com os valores e opiniões do receptor.
3. Interpretação – selecionada e avaliada a mensagem será decodificada,
onde se houver falta de clareza, preconceito, etc., o processo será
prejudicado.
4. Decisão de uso – o receptor decide sobre usar, descartar, guardar ou
transferir a mensagem.
Diante de tantas dificuldades e possibilidades de interpretação, vê-se que não é difícil
que a mensagem inicial chegue ao receptor com distorções ou até mesmo não
chegue.
A comunicação aplica-se em todas as áreas da atividade humana, pois representa o
intercâmbio de pensamentos e informações para proporcionar compreensão mútua e
confiança, com a troca de fatos, idéias, opiniões e emoções entre pessoas, por meio
de palavras, letras, símbolos e mensagens, como meio para que partilhem significados
e compreensões. É, portanto um processo de passar informações e compreensões de
uma pessoa para outra.
A comunicação tem quatro funções básicas: controle, motivação, expressão emocional
e informação.
A comunicação age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras.
Nas organizações através de hierarquias e orientações formais, que devem ser
seguidas pelos funcionários. Evidencia-se isto quando funcionários são informados
que devem, por exemplo, comunicar qualquer problema de trabalho primeiramente ao
seu superior imediato, ou seguir uma instruções de trabalho, ou adequar-se às
políticas da empresa, a comunicação está, nestes casos desempenhando a função de
controle. Mas a comunicação informal também controla o comportamento, por
exemplo, quando um grupo de trabalho hostiliza ou reclama de um de seus membros,
por sua maior produção, fazendo assim que o resto do grupo pareça preguiçoso,
esses indivíduos estão se comunicando informalmente e controlando o
A comunicação facilita a motivação esclarecendo aos funcionários o que deve ser
feito, avaliando seu desempenho e orientando sobre o que fazer para melhorá-lo.
O estabelecimento de metas, o feedback do progresso delas e o esforço do
comportamento desejável estimulam a motivação, que, para sua divulgação e
compreensão, precisam da comunicação.
Em certos grupos de trabalho, sua fonte primária de interação social, a comunicação
que ocorre dentro do grupo, é um mecanismo fundamental para que seus membros
expressem suas frustrações ou sentimentos de satisfação. A comunicação, portanto,
fornece o meio para a expressão emocional de sentimentos e de atendimento das
necessidades sociais.
A comunicação representa o seu papel de facilitadora nas tomadas de decisões, que
desta forma, irá proporcionar as informações que as pessoas e os grupos precisam
para tomar as decisões, transmitindo os dados para que se identifiquem e avaliem
alternativas.
Nenhuma das quatro funções é mais importante que as demais, de tal forma que os
grupos, para terem um bom desempenho, precisarão ter algum tipo de controle sobre
seus membros, estimulá-los ao esforço, oferecer os meios para expressarem-se
emocionalmente e tomar as decisões necessárias.
Conforme colocado pelos autores CHAVES, Lúcio Edi; SILVEIRA, Fernando H. Neto;
PECH, Gerson e CARNEIRO, Margareth Fabíola dos Santos (2006), depois de
disponibilizadas as informações do projeto e atendimento das solicitações de
informações não previstas aparecem, deste ponto em diante, a maior parte dos
problemas do ciclo de vida dos projetos, porque é daí que o sistema de informações
tem de ser alimentado, coletando, sistematicamente, informações e distribuindo-as
apropriadamente aos interessados. Deste momento em diante o gerente de projetos e
toda a sua equipe necessita ter disciplina e persistência nesta prática, porque as
informações do projeto devem estar disponíveis no momento e no formato corretos.
Para isto acontecer terá de ser projetado e executado, com metodologia adequada, o
desenvolvimento de um bom plano de comunicações, que é um grande passo para
eficiência na comunicação do projeto.
A comunicação não estará garantida só por um bom plano, ela precisa também de
ferramentas adequadas, tanto na qualidade como na quantidade apropriadas para o
projeto e cultura dos interessados (stakeholders) internos (equipe) e externos (cliente,
fornecedores e outros). Hoje se tem disponível uma variedade muito grande de
PDA), impressoras e multifuncionais, plotters, scanners, celulares, câmeras digitais
que, associadas a softwares tais como MS Office, aplicativos especializados de
suporte para a gestão de projetos. Associando-se a estas ferramentas podemos
também digitalizar as informações através do GED, Gerenciamento Eletrônico de
Documentos.
Além destes recursos, quando não houver aplicativos que possam ser adquiridos, para
funcionalidades desejadas e necessárias, eles poderão ser desenvolvidos pela equipe
do projeto, que permita a formação de bancos de dados de conhecimento, além dos
apresentados pelo guia do PMI (PMBOK 2004), a saber:
1. Base de conhecimento de informações históricas e de Lições Aprendidas;
2. Banco de dados de gerenciamento de falhas de defeitos;
3. Base de dados financeiros;
4. Arquivos do projeto (desenhos, especificações, normas e procedimentos,
correspondências).
Para que a solução eletrônica seja eficaz, em primeiro lugar é necessário que se
identifique o tipo de processo que se deseja utilizar na comunicação do projeto, como
por exemplo:
1. Sob demanda (ad hoc), pouco padronizada, onde a equipe tem liberdade
de desenvolver o formato da documentação;
2. Centralizada, onde a documentação é padronizada;
3. Colaborativo, onde o processo é voltado para a participação da equipe, pois
a interdependência das atividades é crucial.
A definição dos tipos de objetos que serão armazenados e difundidos, como por
exemplo, “a comunicação será por meio de formulários eletrônicos ou empregará
imagens, planilhas, voz e apresentações”.
Com a definição dos tipos de objetos define-se o software que, deve ser
compatibilizado com a plataforma computacional da organização e/ou do projeto,
sistema operacional, que será empregado, infra-estrutura de rede e,
fundamentalmente, o treinamento necessário para o funcionamento do sistema de
comunicação eletrônico.
Assim as empresas, atualmente, têm sistemas integrados, como os sistemas ERP,
sigla de Enterprise Resourse Planning, que ajudam as empresas na organização de
vendas finanças, recursos humanos, qualidade entre outras funções ou sistemas de
gestão.
Além destes sistemas temos o sistema de gerenciamento eletrônico de documentos,
que, originariamente, era baseado na digitalização de documentos gerados em papel,
porém, atualmente, eles podem ser gerados de várias formas e mídias, isto é, papel,
imagem, microfilme, áudio, vídeo ou arquivos, já de origem digital.
Pensando na eficiência destes sistemas de documentos, evitando-se duplicações de
versões, acarretando sobrecarrega e má utilização do espaço dos discos das CPU’S,
criaram-se Gerenciadores eletrônicos de documentos - GED. Tal uso se ampliou
quase que automaticamente nas empresas.
As tecnologias existentes de GED fornecem, basicamente, soluções para cinco etapas
da administração eletrônica de informações. São as seguintes:
1. Captação – modo como as informações e documentos são processados
para serem incluídos no repositório eletrônico;
2. Armazenamento – onde o conteúdo captado é colocado e como é
disponibilizado para o projeto;
3. Gerenciamento – ferramentas e técnicas para que as informações sejam
acessadas pela organização;
4. Distribuição – técnica de disponibilizar o conteúdo certo para o público certo
do dispositivo e momento desejado;
5. Preservação – opções de armazenamento de logo prazo do conteúdo
essencial para os projetos.
Atualmente temos algumas tecnologias em uso, tais como:
1. Gerenciamento corporativo de relatórios – COLD/ERM (computer output to
laser disk/enterprise report management). Tecnologia responsável por
armazenar e indexar dados gerados administrativamente. São empregados
discos magnéticos, óticos ou fitas magnéticas para organização e
armazenamento. Esta técnica é empregada quando os dados precisam ser
distribuídos para consulta, revisão, conferência, possibilitando também
correções e anotações em relatórios.
2. Gerenciamento de imagens e documentos – processo de captação,
armazenamento, procura e consulta de documentos, de forma ágil,
projetos onde é grande a quantidade de documentos em papel.
3. Importante saber nesta tecnologia a origem geradora do documento, se
digital ou de imagem, porque não pode ser editado em sistemas típicos de
processamento.
4. Processamento de formulários – tecnologia para converter um formulário
digitalizado, que se tornou uma imagem, em informações reconhecíveis
pelo sistema. Este sistema automatiza o processo de digitação e emprega
o OCR (Optical Character Recognition) e o ICR (Intelligent Character
Recognition).
5. Gerenciamento de documentos digitais – responsável por gerenciar os
documentos gerados eletronicamente, aumentando o controle de
documentos que sofrem muitas revisões. Tecnologia muito aplicada em
projetos na área de normas, manuais, desenhos de engenharia. Atualmente
empregado pelas empresas para gerenciamento de todos os documentos.
Estão disponíveis, ainda, outros sistemas eletrônicos, a saber:
1. Sistema de recuperação de informações, que executa a busca de documentos
de forma sistemática, prática e rapidamente.
2. Sistema aplicativos para dar suporte ao gerenciamento de projetos, podendo
atuar em todas as fases do projeto, iniciação, planejamento, execução controle
e encerramento.
3. Sistema de ferramentas da web e o ambiente colaborativo do sistema
corporativo, que disponibiliza recursos da web para a agilização da
comunicação colaborativa, onde podem ser usadas as opções:
1. Intranet e Extranet – aplicações da web acessadas pela intranet (interno
a empresa) ou extranet (externo ao ambiente da empresa), onde a
equipe do projeto e outros interessados podem acessar a arquivos do
projeto, receber/enviar e-mails, criar fóruns de discussão, participar de
chats (conversas on line), compartilhar de agendas de reuniões, etc.
agilizando e maximizando a comunicação.
2. Vídeo ou teleconferência – estas tecnologias possibilitam a
comunicação de profissionais de diversas regiões geográficas,
reduzindo gastos e tempo de locomoção, em reuniões de trabalho.
Não se pode deixar de citar o principal meio de comunicação que é o de face a face,
verbais, como mensagens de tensão, sinceridade, interesse, altamente
esclarecedores. Esta forma de comunicação é mais apresentada em reuniões dos
projetos.
Para o gerente de projeto é importante o desenvolvimento da comunicação, tanto
técnicas como em desinibição, para falar em público, para que ele possa ter bom
desempenho em reuniões e em apresentações. Esta última também empregando
recursos eletrônicos (notebook e data show) e de programas (MS Power Point).
2.3. Desenvolvimento
A Gerência das Comunicações do Projeto, de acordo com o PMI em seu PMBok 2004,
inclui processos de coleta, distribuição, armazenamento e controle das informações do
projeto. Faz ligações críticas entre pessoas, idéias e informações que são necessárias
para o sucesso dos projetos.
Todos os envolvidos no projeto devem enviar e receber comunicações na “linguagem”
do projeto e entenderem como as comunicações, que eles estão envolvidos afetam o
projeto.
Segundo o PMI a Gerência de Comunicações deve ser construída de acordo com os
quatro processos, isto é:
- Planejamento das Comunicações
- Distribuição das Informações
- Relato de Desempenho
- Encerramento Administrativo
Estes processos interagem uns com os outros e com os processos das demais áreas
de conhecimento. Cada processo pode envolver um ou mais indivíduos ou grupos de
indivíduos dependendo das necessidades do projeto. Cada processo geralmente
ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto.
Embora os processos sejam aqui apresentados como elementos discretos e interfaces
bem definidas, na prática eles podem sobrepor-se e interagir de maneiras não
detalhadas aqui. A comunicação é um contexto mais amplo e envolve um corpo de
conhecimento substancial que não é único para o contexto de projeto.
Escolha do meio de comunicação - quando comunicar por escrito ou oralmente,
