UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/NPPG
GERENCIAMENTO DA GESTÃO INTEGRADA
PELA QUALIDADE
Hidélberth da Silva Meira
GERENCIAMENTO DA GESTÃO INTEGRADA PELA QUALIDADE
Hidélberth da Silva Meira
Monografia apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Orientador:
Nilsleir Neves de Aguiar
ii
GERENCIAMENTO DA GESTÃO INTEGRADA PELA QUALIDADE
Hidélberth da Silva Meira
Orientador:
Nilsleir Neves de Aguiar
Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovada por:
________________________________________ Eduardo Linhares Qualharini
________________________________________ Isabeth da Silva Mello
________________________________________ Jorge Santos, D.Sc.
iii
MEIRA, Hidélberth da Silva.
Gerenciamento da Gestão Integrada pela Qualidade/ MEIRA, H. da. S. Rio de Janeiro: UFRJ/ EP, 2008.
x, 54f. il.; 29,7cm.
Orientador: Nilsleir Neves de Aguiar
Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2008.
Referencias Bibliográficas f. 52-54
iv
AGRADECIMENTO
Agradeço a Deus por iluminar o meu caminho,
ter me dado saúde e disposição para vencer os desafios
nesta minha jornada de estudos.
Ao meu pai João Meira, minha grande
referência, e minha mãe Milva, minha fã, pois sem o
apoio deles este sonho não seria possível.
Aos meus irmãos, meus sobrinhos, minha
namorada Monique, colegas de trabalho e amigos
sempre presentes.
Aos diretores da Celta Engenharia, empresa em
que trabalho, que me apoiaram, incentivaram e fizeram
de mim um profissional.
Obrigado a todos que tanto me apoiaram em
todos os momentos, que sempre me incentivaram a
v
RESUMO
GERENCIAMENTO DA GESTÃO INTEGRADA PELA QUALIDADE
Hidélberth da Silva Meira
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
O presente trabalho indica a importância da gestão de qualidade nas empresas, de forma abrangente em toda a organização e não em partes isoladas, em um mundo cada vez mais competitivo e globalizado, caracterizado por grandes mudanças sociais, econômicas e tecnológicas. As empresas enfrentam uma situação de crescentes desafios. É fundamental que as empresas demonstrem ao mercado sua capacidade em aumentar a satisfação de seus clientes, utilizando-se da melhoria contínua em seus processos. Por isso as empresas investem em programas de qualidade como, por exemplo, o Gerenciamento da Qualidade que integra o Gerenciamento de Projeto concebido pelo PMI - Project Management Institute, descrita no PMBoK - Project Management Body of Knowledge. A implementação desses programas é fundamental para o sucesso de uma organização.
Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos e Gestão da Qualidade.
vi
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO _____________________________________________________
1.1. Objetivo 1.2. Justificativa 1.3. Desenvolvimento 1.4. Estrutura Executiva 1.5. Visão Geral da Qualidade 1.6. Explicação geral do esquema
1.7. Explicação partes representativas do esquema 1.8. Conclusões sobre o esquema apresentado
2. ESTRATÉGIAS E PLANOS DE AÇÃO _________________________________
2.1. Liderança
2.2. Planejamento estratégico 2.3. Foco no cliente e no mercado 2.4. Informação e análise
2.5. Gestão de pessoas 2.6. Gestão de processos 2.7. Resultados da organização
3. ESTUDO DE CASO _________________________________________________
3.1. Norma Série ISO 9000
3.2. TQM - "Total Quality Management" 3.3. Modelo de Gestão do TQM
3.4. Ferramentas do Sistema de Qualidade 3.4.1. Programa 5S
3.4.2. Implantação do sistema 5S
3.4.3. TPM - Manutenção da produção total
3.5. Sistemas de Gestão Ambiental, de Segurança e Saúde Ocupacional 3.6. Proposta de um Sistema Integrado de Gestão
3.6.1. Introdução e Conceitos
3.6.2. A Base - Princípios Motivadores e Necessidades da Organização 3.6.3. O Corpo - Desdobramento das Diretrizes, Processos e Liderança 3.6.4. Os Vários Clientes na perspectiva do SIG
3.6.5. Ambiente e Mercado
3.6.6. As Etapas Fundamentais do Sistema de Gestão
4. GERENCIAMENTO E REALIZAÇÃO DO PRODUTO ______________________
vii
4.1. Generalidades 4.1.1. Objetivo 4.1.2. Aplicação
4.1.3. Responsabilidades
4.2. Planejamento da Realização do Produto:
4.2.1. Determinação dos Requisitos Relacionados ao Produto 4.2.2. Análise Crítica dos Requisitos Relacionados ao Produto 4.2.3. Comunicação com o Cliente
4.2.4. Projeto e Desenvolvimento 4.3. Aquisição
4.3.1. Processo de Aquisição
4.3.2. Qualificação e Avaliação de Fornecedores 4.3.3. Informações de Aquisição
4.3.4. Verificação do Produto Adquirido
4.3.5. Controle de Produção e Fornecimento de Serviço
4.3.6. Validação dos Processos de Produção e Fornecimento de Serviço 4.3.7.Identificação e Rastreabilidade
4.3.8. Controle de Dispositivos de Medição
5. MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA ____________________________________
5.1. Generalidades: 5.1.1. Objetivo 5.1.2. Aplicação
5.1.3. Responsabilidades 5.2. Requisitos Gerais
5.3. Medição e Monitoramento 5.4. Satisfação dos Clientes 5.5. Auditoria Interna
5.6. Medição e Monitoramento de Processos 5.7. Medição e Monitoramento de Produto 5.8. Controle de Produto Não - Conforme 5.9. Análise de Dados
5.10. Melhoria
5.10.1. Melhoria Contínua 5.10.2. Ação Corretiva 5.10.3. Ação Preventiva
5.11. Controle de Documentos e Registros
viii
5.11.1. Controle de Documentos 5.11.2. Controle de Registros 5.12. Sistemas e Subsistemas
5.12.1. Sistema de Sugestões
5.12.2. Implantação de um sistema de sugestões 5.12.3. CCQ
5.12.4. Fundamentos do CCQ:
5.12.5. Metodologias de Solução de Problemas
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS __________________________________________
6.1. Conclusão
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ______________________________________ REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS _________________________________________ ANEXOS
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Visão da Qualidade 04
Figura 2 Estratégias e Planos de Ação 08
Figura 3 Modelo do sistema de gestão da qualidade da norma ISO
9000:2000
15
Figura 4 Modelo de Gestão do TQM 17
Figura 5 Os pilares básicos de sustentação 20
Figura 6 Estrutura do Sistema de Gestão Ambiental, Saúde e Segurança x Sistema da Qualidade
22
Figura 7 Evolução das estratégias de Gestão 23
Figura 8 Parâmetros de um Sistema 23
Figura 9 Abordagem esquemática proposta para o SIG 25
Figura 10 Modelo do Sistema de Gestão da Responsabilidade Social 30
Figura 11 Proposta simplificada para abordagem do SIG 31
Figura 12 Proposta para implantação do sistema de sugestões 44
Figura 13 Relação entre sistemas e subsistemas de Gestão da Qualidade 46
Figura 14 Comparação entre os métodos de solução de problemas 47
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Principais conceitos do TQM 16
Tabela 2 Necessidades Humanas x Sistemas de RH 28
Tabela 3 Comparação dos Sistemas de Sugestões baseados no modelo
Japonês e Americano
44
Tabela 4 Quadro das principais ferramentas 49
Tabela 5 Quadro comparativo dos autores para um controle no
gerenciamento da qualidade.
01
Tabela 6 Definições de qualidade 02
Tabela 7 Forças atuantes e estratégias empregadas 02
LISTA DE QUADROS
x
LISTA DE ABREVIATURAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
GP Gerente de Projetos
MR Matriz de Responsabilidades
PMBoK Project Management Body of Knowledge
NBR Norma Brasileira
RH Recursos Humanos
PNQ Prêmio Nacional da Qualidade
PDCA Planejar (Plan), fazer (Do), checar (Chec), Agir (Action) TQM Total Quality Management
TPM Manutenção da Produção Total
CCQ Círculo de Controle da Qualidade
ISO International Organization for Standardization
TQC Controle da Qualidade Total
QT Qualidade Total
SIG Sistema de Informações Gerenciais
GPD Gerenciamento pelas Diretrizes
INDG Instituto de Desenvolvimento Gerencial
O objetivo deste trabalho é apresentar uma visão do sistema do gerenciamento da gestão integrada pela qualidade, com base no que foi estudado e pesquisado. Este trabalho está estruturado da seguinte forma: uma explicação do esquema elaborado para visão geral da qualidade e uma explicação da proposta do trabalho de um esquema de gestão integrada da qualidade. Para isso, serão inicialmente apresentados os pontos de vista dos principais autores de qualidade, fazendo uma comparação entre eles.
Para o sucesso de uma organização é necessária a identificação das necessidades de seus clientes e o atendimento delas. Para proporcionar este atendimento, as empresas, através de processos e metodologias buscadas, identifica os requisitos do cliente, determina as características do produto solicitado, fornece o produto com a conformidade requerida e, proporciona pós-atendimento. O acompanhamento do desempenho destas atividades é realizado através de indicadores de qualidade com o propósito de aumentar a satisfação de seus clientes.
Diante do panorama atual caracterizado pelo fenômeno da globalização, pensar sobre a inserção do conceito de qualidade no âmbito organizacional não é uma tarefa fácil, pois existem inúmeras discussões teóricas a respeito. O conceito de qualidade na atualidade foi apropriado de forma a atender necessidades emergentes frente a competitividade instaurada nos moldes capitalistas atuais, apesar da qualidade em si sempre ter existido na história da humanidade. A qualidade tornou-se um diferencial mercadológico e circunstancial definidor da lucratividade. Atualmente, discute-se a real e ideal concepção do que vem a ser a qualidade de um produto, serviço e trabalho, pois o mercado consumidor não mais vê a qualidade como um diferencial, e sim como condição
sine qua non em todos os segmentos.
1.2. Justificativa
O Gerenciamento da Gestão Integrada pela Qualidade demonstra que é fundamental a implantação de um sistema ou aplicação de metodologias para que a qualidade de um projeto seja consideravelmente reconhecida no mercado.
metas de fábricas e os clientes são os que compram os produtos. Este texto procura abordar uma visão ampla, que engloba conceitos relativos à primeira, estando, portanto, de acordo com a perspectiva atual de visão e gestão integrada da qualidade em todo o ambiente empresarial.
Garvin (1992) afirma que não existe um conceito de qualidade que seja único e universal, o que torna o tema complexo. As empresas podem ter interpretações diversas, assim como dentro de uma mesma empresa, pessoas de diferentes áreas, como Marketing,
Engenharia de Produção e Economia possuem posturas diferenciadas quanto ao uso e implantação de um sistema de gestão da qualidade na organização.
1.3. Desenvolvimento
O desenvolvimento desses processos nos faz refletir sobre a prática da Qualidade nas empresas, notadamente na forma de gerenciá-la nas organizações. A qualidade deve abranger toda a organização e não partes isoladas da mesma, sendo desta forma responsabilidade de todos, conforme Deming e Ishikawa, pressupondo uma perspectiva integrativa de gestão. O termo gestão da qualidade remete à integração de pessoas, métodos, fluxos de informação e uma infinidade de outras variáveis. O Guia PMBoK pode nos dar exemplos de projetos para a realização da estratégia de uma organização: planejar um novo projeto; desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado; construir um prédio ou instalações, implementar uma mudança organizacional.
Todas as fases de um projeto e seus stakeholders precisa ser parte integrante de um
projeto envolvido nos processos que regem o sistema de gestão da qualidade para garantir o sucesso almejado.
Para discutir o assunto, foi elaborado um grande esquema para demonstrar uma visão da gestão integrada da qualidade. Uma figura em forma de pilares foi utilizada para esquematizar uma visão integrada da gestão da qualidade, de forma que cada pilar tem sua importância vital para a sustentação de um sistema viável, sustentável e rentável.
Este esquema procura reproduzir a Gestão Integrada pela Qualidade na forma de uma construção em pilares, destacando: Tecnologia, Informação e Conhecimento; a Gestão Administrativa; o Ser Humano; os Métodos; a Inovação; Gestão de Processos; e a Estratégia.
1.4. Estrutura Executiva
Quadro 1: Gestão Integrada Pela Qualidade
Fonte: Criação de Fábio de O. Alves e Stéfano Angioletti. 2004.
Funções dos Pilares:
Informação, Conhecimento e Tecnologia: Introdução e gestão da tecnologia e inovação tecnológica. Gerenciamento e fluxo do conhecimento pela informação. Dinâmica do Conhecimento para formar grupos de aprendizagem contínua.
Gestão Administrativa: Planejamento de ações gerenciais, manutenção do fluxo de gestão através de demandas internas e externas, controles gerenciais e estatísticos, dinâmica da melhoria contínua da qualidade.
Ser Humano: gestão de pessoas através de valorização das competências individuais e inserção das pessoas no trabalho em equipe. Desenvolvimento de lideranças informais através de treinamento, projetos e estudos, organização funcional e foco no cliente interno e externo.
Métodos: utilização de métodos rigorosos para mensuração, análise e solução de problemas e controle das ações de melhoria do processo. O uso das diversas ferramentas da qualidade está intimamente correlacionado a este item.
Inovação: orienta a organização para evoluir e perpetuar o negócio continuamente. A inovação como parte do processo de fazer o mesmo produto ou serviço de uma forma inovadora gera um valor diferencial ao cliente e pode criar novos mercados para o mesmo produto.
Gestão de Processos: Através de padrões de produção e de execução de serviços, de normas técnicas e gerenciais e da utilização das ferramentas da qualidade, viabiliza-se a garantia de qualidade da gestão.
Gestão Integrada Pela Qualidade
Estratégia: proposição de metas, definição de projeções, busca de um direcionamento gerencial para as operações táticas competitivas. A estratégia está articulada às bases (diretrizes sócio-econômicas) da organização.
1.5. Visão Geral da Qualidade
Com o intuito de passar uma visão geral da qualidade, primeiramente foi feito um esquema conceitual. Este esquema é representado por uma balança apresentado na (Figura 1), que pode ser dividida em cinco partes representativas: Base da balança, Eixo de sustentação, Haste indicadora de equilíbrio, Suporte para o peso esquerdo e Suporte para o peso direito.
Figura 1: Visão da qualidade.
Fonte: Fundação PNQ.
1.6. Explicação Geral do Esquema
1.7. Explicação: Partes Representativas do Esquema
(1) Base da balança: Embasamento teórico recuperado dos principais autores como:
Deming: idealizador do Gerenciamento da Qualidade Total TQM.
Ishikawa: percebeu que ao menos 95% dos problemas poderiam ser resolvidos pelas sete ferramentas propostas por ele: Gráfico de Pareto, Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa), Histogramas, Folhas de verificação, Gráficos de dispersão, Fluxograma, Cartas de controle. Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução do (CCQ).
Juran: pelo uso dos três processos gerenciais de planejamento, controle e melhoramento da qualidade. Juran é um forte proponente do TQM.
Feigenbaum: formulou e sistematizou os princípios que denominou TQC.
Hitoshi Kume: pela introdução da tecnologia como fator no gerenciamento da qualidade.
Falconi Campos: trouxe para o Brasil o conceito do "TQC Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês".
Frederick Taylor: apresenta uma forma de otimização do processo de produção. (2) Eixo de sustentação: Representa o rumo a ser tomado e contém um regulador, o PDCA, que ao girá-lo pode-se conseguir equilibrar a balança novamente. O rumo pode ser dado pela estratégia da alta administração, alinhamento estratégico e pela liderança adequada.
(3) Haste indicadora de equilíbrio: artifícios utilizados para se medir o equilíbrio entre o gerenciamento da organização e a satisfação do cliente. Do lado do cliente, este equilíbrio pode ser medido com uma pesquisa de satisfação. Do lado da organização, o equilíbrio pode ser medido com indicadores internos. Estas duas medidas darão uma indicação do balanceamento.
(4) Suporte para o peso esquerdo: representa o gerenciamento da organização, aqui nós entendemos que este é o fator principal para se conseguir a satisfação do cliente. Para um gerenciamento de sucesso, deve-se levar em consideração o processo, a motivação das pessoas envolvidas, a disseminação e captação de informação, afirmação de parcerias e outros.
conseguir gerar lucros para sua sustentação, ser uma empresa competitiva em relação aos concorrentes, onde o beneficiário desta concorrência é o cliente.
1.8. Conclusões sobre o Esquema Apresentado
2. ESTRATÉGIAS E PLANOS DE AÇÃO
Com base no esquema apresentado para o sistema de Gestão do PNQ, foi elaborado um esquema de gestão melhorado, apresentado na figura abaixo (Figura 2) com base no que foi discutido na disciplina e trocas de experiências. O sistema de gestão é composto pelos sete critérios do PNQ e definem a estrutura organizacional, suas operações, sistemas de informação e resultados.
O esquema foi escolhido por representar de forma mais detalhada como planejar e estruturar as ações organizacionais para que uma organização consiga implantar um sistema integrado de gestão da qualidade. Um ponto importante é o papel da liderança, pois através de uma liderança forte, que busca conhecer em detalhes as necessidades dos clientes, a operação da organização é planejada para melhor atender, com base nos recursos disponíveis, esse conjunto de necessidades.
Figura 2: Esquema Sistema Integrado de Gestão da Qualidade
Figura 2: Estratégias e Planos de Ação.
Fonte: Fundação PNQ.
2.1. Liderança
A força propulsora da qualidade organizacional está baseada na capacidade e no comprometimento da alta direção em liderar um sistema de gestão eficaz, que estimule as pessoas a um propósito comum e duradouro, considerando os valores, as diretrizes e as estratégias da organização e comprometendo-as com resultados. A ação da alta direção e dos demais líderes deve conduzir ao equilíbrio no atendimento das necessidades de todas as partes interessadas, promovendo o desenvolvimento da organização de forma harmônica, sustentada e virtuosa.
promovendo o engajamento e comprometimento das pessoas. A busca da qualidade do desempenho e o êxito na missão requerem uma forte orientação para o futuro e a disposição de assumir compromissos de longo prazo com todas as partes interessadas, demonstrando a intenção de continuidade das atividades da organização.
2.2. Planejamento Estratégico
A busca da qualidade do desempenho e o êxito na missão requerem uma forte orientação para o futuro e a disposição de assumir compromissos de longo prazo com todas as partes interessadas, demonstrando a intenção de continuidade das atividades da organização.
O planejamento deve ser voltado para o sucesso em longo prazo, bem como para resultados no presente, sem comprometer o futuro em função de ganhos no curto prazo. A antecipação às novas tendências de mercado, aos novos cenários, às novas necessidades dos clientes, aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas dos concorrentes e aos anseios da sociedade são essenciais para o sucesso de uma organização. A organização com visão de futuro planeja, pensa e aprende estrategicamente, obtendo desta forma sucesso sustentado e duradouro em suas atividades.
2.3. Foco no Cliente e no Mercado
A qualidade é intrínseca ao produto, porém, o cliente é o “árbitro” final, que julga a partir de suas próprias percepções. Estas percepções se formam por meio de características e atributos, que adicionam valor para os clientes, intensificam sua satisfação, determinam suas preferências e os tornam fiéis à marca, ao produto ou à organização. O foco no cliente é um conceito estratégico voltado para conquista e a retenção de clientes. O conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes é o ponto de partida na busca da qualidade do desempenho da organização.
relação a novas demandas e necessidades. Estas preocupações são fundamentais para o aumento da competitividade da organização. O sucesso e os interesses de longo prazo da organização dependem de uma conduta ética em seus negócios e do atendimento e superação dos requisitos legais e regulamentares associados aos seus produtos, processos e instalações.
A superação decorre da pró-atividade necessária, dado que o legislador tem atuação preponderantemente reativa e lenta em relação aos anseios da sociedade. A responsabilidade social e ética pressupõe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organização, com necessidades que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas, considerando-se o porte e o perfil da organização. Isto engloba a responsabilidade pública, ou seja, o cumprimento e a superação das obrigações legais pertinentes à organização, que representam os anseios da sociedade quanto à sua conduta.
Por outro lado, é também o exercício da consciência moral e cívica da organização advinda da ampla compreensão do seu papel no desenvolvimento da sociedade. Trata-se, portanto, do conceito de cidadania aplicado às organizações. O comportamento ético está diretamente relacionado com o respeito e a confiança mútuos. O relacionamento da organização com todas as partes interessadas deve se desenvolver de forma ética para que resulte em reciprocidade no tratamento. Esse princípio se aplica a todos os aspectos de negociação e relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas, órgãos do governo, sindicatos ou outras partes interessadas. Ele é também aplicável no que diz respeito às pessoas, atribuindo-lhes total confiança, sendo que toda a força de trabalho deve ser conscientizada da importância do tema.
A liderança na cidadania implica em influenciar outras organizações, públicas ou privadas, a tornarem-se parceiras nestes propósitos e também em estimular as pessoas de sua própria força de trabalho no engajamento em atividades sociais. A responsabilidade social e ética potencializa a credibilidade e o reconhecimento público, aumentando o valor da organização.
2.4. Informação e Análise
A base para a tomada de decisão em todos os níveis da organização é a análise de fatos e dados gerados em cada um de seus processos, bem como os obtidos externamente incluindo os referenciais comparativos pertinentes. Estes se transformam em informações relacionadas a todos os aspectos importantes para a organização, ou seja, relacionadas aos clientes, mercados, finanças, pessoas, fornecedores, produtos, processos e à sociedade e comunidade. O conhecimento adquirido por meio das informações é retido pela organização para que possa funcionar de maneira mais ágil e independente.
Para o processo de tomada de decisões ser eficaz e a introdução de melhorias e inovações ser mais rápida, a organização deve dispor de sistemas estruturados de informação adequados ao seu negócio e deve também, desenvolver formas de obtenção e uso sistemático de informações comparativas. Desta forma, os gestores podem qualificar suas decisões no dia a dia, assim como aquelas relacionadas à definição de estratégias e do desempenho desejado.
A contínua melhoria dos enfoques existentes, bem como a busca de grandes melhorias e a introdução de inovações leva aos estágios superiores de excelência, o que pode ser demonstrado por meio de práticas, produtos e processos inovadores e refinados. Nesta evolução, os resultados alcançados são cada vez mais significativos, permitindo conduzir a organização à liderança de mercado e à manutenção dessa posição. As melhorias implementadas abrangem ações corretivas, preventivas e inovadoras, que dependem das necessidades específicas da organização.
É importante destacar que este fundamento é transversal a todos os Critérios e Itens, ou seja, a toda a organização. Isto significa que independentemente do processo produtivo, da prática de gestão ou do padrão de trabalho, o aprendizado deve acontecer de maneira sistêmica.
2.5. Gestão de Pessoas
O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento, habilidades, criatividade e motivação de sua força de trabalho. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. Neste contexto, a promoção da participação das pessoas em todos os aspectos do trabalho destaca-se como um elemento fundamental para a obtenção da sinergia entre equipes. Pessoas com habilidades e competências distintas formam equipes de alto desempenho quando lhes é dada autonomia para alcançar metas bem definidas. A valorização das pessoas leva em consideração a diversidade de anseios e necessidades que, uma vez identificados e utilizados na definição das estratégias, dos planos e das práticas de gestão organizacionais, promovem o desenvolvimento, o bem estar e a satisfação da força de trabalho, a atração e retenção de talentos humanos, bem como um clima organizacional participativo e agradável, possibilitando o alcance do alto desempenho da organização e o crescimento das pessoas.
2.6. Gestão de Processos
A qualidade do desempenho e o sucesso no negócio requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos. Assim, é fundamental que sejam conhecidos os clientes dos processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a estes requisitos. O desenvolvimento de um sistema de gestão organizacional voltado para o alto desempenho requer a identificação e a análise de todos os seus processos. A análise de processos leva ao melhor entendimento do funcionamento da organização e permite a definição adequada de responsabilidades, a utilização eficiente dos recursos, a prevenção e solução de problemas, a eliminação de atividades redundantes e a identificação clara dos clientes e fornecedores. Esta abordagem possibilita à organização atuar com eficiência nos recursos e com eficácia nos resultados, uma vez que busca atender os seus clientes finais mediante a adição de valor nas atividades desenvolvidas.
O sucesso em um ambiente competitivo requer que a organização seja ágil, com um enfoque pró-ativo em suas práticas e resposta rápida no atendimento às necessidades emergentes. A pró-atividade possibilita a antecipação no atendimento das demandas do cliente e de outras partes interessadas, o que é um dos principais elementos de alavancagem da satisfação e da promoção da fidelidade, pela capacidade de surpreendê-los, de forma favorável, ao responder às suas necessidades. Por outro lado, a organização planeja melhor suas ações e produtos quando busca, de forma pró-ativa, a prevenção de problemas e a eliminação, ou minimização, dos impactos sobre os próprios processos e também sobre a sociedade e os ecossistemas. O sucesso em mercados competitivos e com demandas rigorosas de tempo requer sempre ciclos cada vez menores de introdução de produtos novos ou melhorados no mercado. A rápida alteração nas estratégias decorrentes de cenários em mudança, implicando em sistemas de trabalho ágeis, flexíveis e em processos simplificados, e o rápido atendimento das demandas de todas as partes interessadas, também são fundamentais.
Itens, ou seja, a toda a organização. Isto significa que independentemente do processo produtivo, da prática de gestão ou do padrão de trabalho, a agilidade deve estar presente.
2.7. Resultados da Organização
As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos (capital humano, capital intelectual, instalações, equipamentos, softwares etc),
interdependentes e inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e cujos desempenhos podem afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu conjunto. Por isso, um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemas e componentes, com menor grau de complexidade permitindo maior facilidade no gerenciamento das atividades e processos, porém a tomada de decisão, o gerenciamento dos processos e a análise do desempenho da organização devem considerar o conjunto dos subsistemas e suas inter-relações.
Em uma visão desses subsistemas pressupõe-se que as pessoas da organização entendam o seu papel em todas as inter-relações entre os elementos que compõem a organização, bem como a interação desta com o mundo externo. Com isso, uma visão sistêmica direciona o uso do sistema de indicadores para correlacionar as estratégias com os principais processos para melhoria do desempenho, visando o atendimento às necessidades de todos envolvidos.
Além disso, a qualidade é função do atendimento, de forma harmônica e balanceada das necessidades e interesses de todas as partes interessadas na organização, que incluem, de forma geral, os clientes, os acionistas, as pessoas, os fornecedores e a sociedade e comunidade. O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir as necessidades e interesses de todas as partes, levando a organização a tornar-se mais competitiva.
3. ESTUDO DE CASO 3.1. Norma Serie ISO 9000
ISO significa International Organization for Standardization (Organização
Internacional de Normalização). Seu objetivo é promover o desenvolvimento de normas, testes e certificação, com o intuito de encorajar o comércio de bens e serviços. Esta organização é formada por representantes de 135 países, cada um representado por um organismo de normas, testes e certificação.
A ISO 9000 é uma série de cinco normas internacionais sobre o gerenciamento e a garantia da gestão integrada pela qualidade, que compreende a ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004. A ISO 9000 serve de roteiro para implementar a ISO 9001.
A norma ISO 9001 é utilizada pelas companhias para controlar seus sistemas de qualidade durante todo o ciclo de desenvolvimento dos produtos, desde o projeto até o serviço. Ele inclui o elemento do projeto do produto, que se torna mais crítico para os clientes que se apóiam em produtos isentos de erros.
O modelo de gestão da qualidade da norma ISO 9000 (versão 2000) segue o modelo do ciclo PDCA, tendo como princípio básico a melhoria contínua. A figura 3 ilustra este modelo.
Figura 3: Modelo do sistema de gestão da qualidade da norma ISO 9000:2000
Fonte: NBR ISO 9001: 2000
Responsabilidade
da direção
Gestão de
recursos
Medição
Análise e
melhoria
Realização
do produto
Melhoria contínua do sistema
de gestão da qualidade
R
equi
si
tos
Cliente
S
at
isf
aç
ão
Cliente
Produto
3.2. TQM - Total Quality Management
No Japão, o termo TQC mudou para TQM em abril de 1996, pela J.U.S.E. (Union of
Japanese Scientists and Engineers) e teve dois motivos chaves: 1º- unificação com grande
parte do mundo, que já adotava o termo TQM ao invés de TQC; 2º- oportunidade de rever o sistema de qualidade no Japão, apesar de ter adotado o termo TQM em substituição ao TQC, os japoneses sempre trabalharam a qualidade como controle e gerenciamento, pois esses dois termos são estrangeiros para os japoneses, que os entendem por sinônimo. Basicamente o TQM herdou os conceitos básicos e metodologias do TQC, a tabela 1 apresenta os principais conceitos do TQM
TQM
Busca manter a satisfação do cliente através de produtos e serviços
Busca melhorar as forças organizacionais como: avanços tecnológicos, velocidade.
Disposição e a criação de uma Organização que possua presença e imponha respeito
Enfatizou a importância das pessoas e esforçou-se para construir uma Organização com uma excelente autonomia, aprendizado, velocidade, criatividade e flexibilidade.
Enfatizou a importância da visão a médio e longo prazo
Tabela 1: Principais conceitos do TQM
Fonte: NBR ISO 9001: 2000
3.3. Modelo de Gestão do TQM
O objetivo do TQM é fornecer um produto e serviço no qual a qualidade está projetada, construída, comercializada e mantida com os custos mais econômicos de tal forma que permitam a total satisfação do cliente, ou seja, trata-se de um completo gerenciamento de negócios, incluindo o Marketing (pesquisa), Engenharia
Figura 4: Modelo de Gestão do TQM
Fonte: NBR ISO 9001: 2000
3.4. Ferramentas do Sistema de Qualidade 3.4.1. Programa 5S
O 5S é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão e utilizadas inicialmente pelas donas de casa japonesas para envolver todos os membros da família na administração e organização do lar. No final dos anos 60, quando os industriais japoneses começaram a implantar o sistema de qualidade total (QT) nas suas empresas, perceberam que o 5S seria um programa básico para o sucesso da QT.
O termo 5S nasceu das iniciais dos cinco sensos que o compõe:
Seiri: senso de organização, utilização, liberação da área;
Seiton: senso de ordem, arrumação;
Seiketsu: senso de padronização, asseio, saúde;
Shitsuke: senso de disciplina, autodisciplina.
Os 5S podem ser implantados como um plano estratégico que ao longo do tempo passa a ser incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total e tendo como vantagem o fato de provocar mudanças comportamentais em todos os níveis hierárquicos. Os objetivos desse programa são:
Melhoria do ambiente de trabalho;
Prevenção de acidentes;
Incentivo à criatividade;
Redução de custos;
Eliminação de desperdício;
Desenvolvimento do trabalho em equipe
Melhoria das relações humanas;
Melhoria da qualidade de produtos e serviços.
3.4.2. Implantação do Sistema 5S
Embora composto por técnicas simples, a implantação do programa deve seguir alguns passos:
Sensibilização: é preciso sensibilizar a alta administração para que esta se comprometa com a condução do programa 5S.
Definição do gestor ou comitê central: O gestor deve ter capacidade de liderança e conhecimento dos conceitos que fazem parte desse programa.
Anúncio oficial: a direção deve anunciar, para todos os integrantes da organização, a decisão de implantar o 5S.
Treinamento do gestor ou do comitê central: pode ser feito através de literatura específica, visitas a instituições que tenham implantando 5S, cursos, etc.
Treinamento da média gerência e facilitadores: visa um maior compromisso da média gerência com a execução do 5S, assim como treinar pessoas que possam difundir os conceitos do 5S para os demais funcionários.
Formação de comitês locais com a função de promover o 5S no seu local de trabalho.
Treinamento de comitês locais para o lançamento do 5S
Cada área onde será implantado o 5S deve ter um diagnóstico inicial, inclusive com registro fotográfico ou filmagem das áreas para comparação do antes e depois do 5S.
: com um maior conhecimento sobre o 5S os comitês locais podem orientar e conduzir os colegas de trabalho durante a implantação do programa.
Feito o diagnóstico, deve ser escolhida uma data para o "Dia da Grande Limpeza", marco inicial para a implantação do 5S.
3.4.3. TPM – Manutenção da Produção Total
Assim como todos os programas participativos, o TPM também se caracteriza pela condução de atividades voluntárias com um movimento motivacional na forma de trabalho em grupo. Busca da Maximização do Rendimento Operacional das Máquinas e Equipamentos com a participação de todos os funcionários envolvidos no processo, ou seja, a manutenção de um determinado equipamento não é de responsabilidade somente da área de manutenção, mas também da área de produção que contribui com a conservação e uso adequado do equipamento.
Figura 5: Os pilares básicos de sustentação do TPM
Fonte: NBR ISO 9001: 2000
TPM – Significa a Falha Zero e Quebra Zero das máquinas, ao lado do defeito Zero nos produtos e perda Zero no processo. Representa a mola mestra do desenvolvimento e otimização da performance de uma indústria produtora através da maximização da eficiência das máquinas.(SEIICHI NAKAJIMA, 1983)
3.5. Sistemas de Gestão Ambiental, de Segurança e Saúde Ocupacional
À medida que aumentam as preocupações com a manutenção e a melhoria da qualidade do meio ambiente e com a proteção da saúde humana, as organizações estão cada vez mais preocupadas com os impactos ambientais e os riscos à segurança e saúde humana de suas atividades, produtos ou serviços. A globalização, as pressões econômicas,
TPM
Condução Melhorias especifica e individuais nas
á i
Estruturação do setor de manutenção para condução da
manutenção Planejada.
Limpeza Inicial
Inspeção Voluntária
Organização e Ordem Estruturação para condução
da manutenção voluntária ou autônoma.
Inspeção Geral
Capacitação Técnica e Busca de novas habilidades tanto
para os elementos da Produção como da
Manutenção.
Combater as causas das inconveniências e os locais de
difícil acesso
Elaboração dos padrões de lubrificação e limpeza
Estruturação para controle dos equipamentos já na fase inicial de funcionamento
Consolidação da Manutenção Voluntária
Responsabilidade da
dos meios de comunicação, dos clientes e funcionários, tornam-se forças poderosas para que as organizações procurem atingir um desempenho ambiental e de segurança adequado e cada vez melhor. Para isso, faz-se necessário o comprometimento da organização e um sistema de gestão estruturado e integrado ao conjunto das atividades de gestão. (NBR ISSO 14001, 1996).
Grande parte das empresas opta por certificação dos seus sistemas de gestão ambiental e de segurança e saúde ocupacional como uma vantagem competitiva frente ao mercado globalizado. A norma mais utilizada é a série ISO 14000 para o sistema de gestão ambiental. Para saúde ocupacional as normas mais utilizadas são BS8800, OHSAS 18001, NBR ISO 18000.
Figura 6: Estrutura do Sistema de Gestão Ambiental, Saúde e Segurança x Sistema da Qualidade.
Fonte: NBR ISO 9001: 2000
Figura 7: Evolução das estratégias de Gestão
Fonte: NBR ISO 9001: 2000
3.6. Proposta de um Sistema Integrado de Gestão 3.6.1. Introdução e Conceitos
Um sistema de gestão, a princípio, pode ser interpretado pelo seu conjunto de normas. Da definição geral de sistemas podemos ainda aproveitar o esquema básico que o define: uma entrada, uma saída, um bloco onde ocorre o processamento e um vetor de realimentação como pode se ver na figura 8. Quando identificado desta forma, temos o que podemos chamar de abordagem sistêmica de processos.
Figura 8: Parâmetros de um Sistema
Fonte: Fundação PNQ.
organização no sentido de esta atingir os seus objetivos e a melhoria contínua do desempenho global que deve ser sua meta permanente. (PRIETO, 2002). A empresa passa então a ser vista como um conjunto de partes interdependentes de cuja integração depende o atendimento de objetivos globais. O processo de melhoria contínua vem através do parâmetro de realimentação, promover os ajustes necessários para garantir a sua continuidade. Desta forma, a competitividade da empresa estará diretamente relacionada à sua capacidade de aprendizagem e à sua disposição para promover os ajustes necessários que garantirão a sua renovação.
A demarcação de territórios leva muitas vezes a organização a apresentar alguns sintomas característicos de perda de velocidade e flexibilidade para atender as demandas do ambiente no qual está inserida, como problemas com cumprimento de prazos, lentidão para solução de problemas, dificuldade das áreas trabalharem em conjunto e sub-otimização das metas da organização (PRIETO, 2002). Todos estes problemas tendem a formar uma percepção negativa por parte do cliente sobre a qualidade do trabalho ou produto oferecido. Se for necessário que tal cliente tenha que atravessar os vários departamentos de uma empresa para obter as respostas e o atendimento de que necessita, podemos dizer que o cliente está fazendo, ele mesmo, a integração necessária. É importante tratarmos aqui com o conceito de cliente como sendo qualquer pessoa ou entidade que tenha algum tipo de contato com o produto ou serviço de uma organização. Neste sentido, o cliente pode ser os funcionários da empresa, o meio-ambiente, o cliente final propriamente dito, outra organização da cadeia, etc.
Normalmente, quando se fala em integração de sistemas de gestão, a associação direta é feita com os sistemas normatizados pascíeis de certificação. Estas normas em conjunto fornecem hoje informações relevantes sobre elementos mínimos de eficácia que devem ser selecionados, compreendidos e adaptados a realidade para cada empresa. Todavia, os benefícios da integração visam ao máximo os processos de uma empresa como um todo.
Visando a junção dos conceitos e objetivos aqui discutidos, é proposta a figura 9 como uma abordagem para o tema SIG. Expõem-se ao longo de seus elementos as relações de cada parte do sistema de uma organização com a função biológica da qual nasce a analogia da figura.
Figura 9 - Abordagem esquemática proposta para o SIG
Fonte: Fundação PNQ.
3.6.2. A Base – Princípios Motivadores e Necessidades da Organização
solo podem ser consideradas como fatores comuns existentes entre as várias abordagens do tema qualidade por parte destes autores. Pensamentos, práticas, métodos e princípios devem ser combinados e explorados de forma a gerar os fundamentos vitais que devem ser absorvidos de forma a circular por todos os setores de uma organização. Não existe absolutamente qualquer tipo de procedimento específico que os possa inserir ou prever sem deixar rastros de subjetividade. Sem dúvida, um SIG deve estar fundamentado e enraizado nesta série de fatores, seja na base de sua normatização, seja nas características de seus processos, ensinando a organização a buscar nestes fundamentos as características dos novos processos que possam vir a ser criados. O conhecimento profundo é uma das fontes de solidez e é enfatizado fortemente principalmente por Deming, desdobrando-se nos segmentos de sistema, variação, teórica do conhecimento e psicologia que devem estar continuamente integrados.
Uma organização deve ter, principalmente, a consciência de suas necessidades para conhecer a forma e o caminho de buscar tais fundamentos. As raízes representadas na proposta não são somente a representação agrupada destas necessidades, mas também uma forma de classificação dos conceitos espalhados em torno delas. Como pode ser observado, propomos esta classificação de necessidades em 5 itens. Os primeiros quatro itens são:
Política e Valores - A necessidade de uma política e valores definidos vem como uma forma de se estabelecer uma organização quanto aos seus princípios e objetivos globais. Parte da liderança deve ser buscada e comunicada de forma clara e influenciadora.
Estrutura e Recursos - Diz respeito à necessidade de recursos humanos, adequação de localização, estrutura física, equipamentos, etc. Embora este campo de necessidade não tenha sido veementemente abordado por nenhum dos autores clássicos, interpreta-se como fundamental à implantação de novos processos ou expansão da capacidade dos existentes e é o que “forma” a empresa em um primeiro momento.
Comunicação - Concretiza a qualidade e eficiência do fluxo de informações, política, valores e conhecimento.
Conhecimento
Estes quatro agrupamentos foram realizados segundo a interpretação dos autores clássicos sob o ponto de vista das organizações. A quinta raiz diz respeito às necessidades humanas e traz embutidos consigo os cinco aspectos das necessidades humanas segundo a contribuição de Maslow (1970). A Figura 10 traz uma importante relação entre as
necessidades humanas segundo a teoria de Maslow e os sistemas de Recursos Humanos (RH).
3.6.3. O Corpo - Desdobramento das Diretrizes, Processos e Liderança
Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD é o instrumento utilizado para o estabelecimento e implementação do plano anual de melhorias de organizações. Por meio do processo de desdobramento de diretrizes, no qual metas e planos de ação são estabelecidos para todos os níveis gerenciais, o Gerenciamento pelas Diretrizes promove o alinhamento dos esforços e a priorização da aplicação dos recursos disponíveis para o efetivo alcance das estratégias de sobrevivência da organização. Além disso, o Gerenciamento pelas Diretrizes também direciona as alterações e as adequações necessárias nos padrões de trabalho utilizados no dia a dia, fazendo com que as atividades desenvolvidas, inclusive no nível operacional, reflitam as necessidades estratégicas de mudança da organização (INDG).
O planejamento estratégico é o conjunto de atividades necessárias para se determinar as metas, métodos e o desdobramento destes. Portanto, no tronco temos o elemento que visa garantir a sobrevivência da organização no ambiente competitivo. Neste planejamento constam direcionamentos para qualidade, custo, segurança, saúde, meio ambiente, etc segundo a realimentação de cada cliente sob a perspectiva do SIG.
Tabela 2 - Necessidades Humanas x Sistemas de RH
O papel da liderança é uma constante em qualquer iniciativa que aborde mudança nos padrões de trabalho ou incremento de qualidade. Portanto, é fundamental que os valores estejam presentes no organismo da companhia, e que o motivador e primeiro comprador destes valores sejam os componentes da gerência, a partir dos quais os valores passarão a ser influenciadores, não só nas mudanças formais como também nas mudanças individuais requeridas para o sucesso, não só de diretrizes específicas, mas também de todo o resultado da empresa.
A questão humana é mais uma vez explorada através da figura ao fundo da copa. Esta figura representa uma evolução dos sistemas de qualidade que ocorreu desde a implantação do controle estatístico até o amadurecimento do TQC, agregando o fator humano ao técnico.
3.6.4. Os Vários Clientes na Perspectiva do SIG
Os sistemas de gestão integrados específicos (qualidade, ambiental, segurança, etc.) estabelecem cada qual o seu objetivo-fim de atendimento conforme sua especialidade. Convencionamos na proposta aqui apresentada que estes sistemas individualmente estabelecem os diferentes clientes a serem atendidos pela organização. Como cliente entendemos então o grupo de indivíduos ou entidade para os quais devem fluir resultados por parte dos processos implementados no sistema. Quando estamos atendendo as leis e normas direcionadas ao Meio Ambiente, estamos estabelecendo um compromisso de resultado com este meio ambiente de forma que os processos e estruturas devem convergir para aqueles critérios. Da mesma forma ocorrerá então com os demais “clientes” do SIG elencados: funcionários (na conotação empresa-funcionário), cliente final propriamente dito, acionista e sociedade. Desta forma os objetivos dos sistemas normatizados de qualidade, gestão de meio ambiente, segurança e responsabilidade social ficam também representados.
O papel dos clientes no SIG não se limita somente à colheita. A empresa deve realimentar-se das informações provindas de cada um dos seus clientes de acordo com os resultados por eles interpretados. Isto é, completa-se assim a retroação do PDCA do sistema macro através do uso de indicadores e meios a partir dos quais se possa comparar os resultados obtidos com as metas geradas.
3.6.5. Ambiente e Mercado
variações de ambiente afetam diretamente não só a perspectiva de curto prazo da organização, mas também todo o clima interno. É importante que esta robustez esteja no presente do sistema implantado para este e contribua com longevidade e sustentação dos resultados da companhia, uma vez que a previsibilidade dos fatores externos é baixa e a influência das ações internas sobre o comportamento destes fatores é sempre limitada assim como os fenômenos naturais tomados pela analogia da proposta.
3.6.6. As Etapas Fundamentais do Sistema de Gestão
Os sistemas de gestão específicos ou SGX, contam com determinadas etapas que podem ser consideradas comuns e estas estão também presentes no TQC como sistema integrado de gestão que é. Podemos também chamar estas etapas de elementos conforme mostrado em seções anteriores e estas estão exemplificadas na figura 11 a seguir. Tomando como exemplo as etapas demonstradas no modelo de excelência PNQ, procuramos identificar a presença das mesmas na proposta de abordagem apresentada para o SIG da figura 9.
Liderança – Presente no organismo superior contendo os elementos fundamentais citados nas camadas de base. É a principal definidora da primeira necessidade: política e valores.
Estratégias e Planos – Representados pelo planejamento estratégico e seu desdobramento das diretrizes.
Clientes e Sociedade – Sociedade, como sendo um dos clientes no conceito proposto aparece nas representações das cestas, colhendo os resultados e realimentando as camadas de base para reinício do processo total.
Figura 10 - Modelo do Sistema de Gestão da Responsabilidade Social
Informações e Conhecimento - Parte desde o conhecimento profundo a ser buscado pelas raízes de necessidade até a execução dos ciclos de PDCA de último nível (mais detalhado). As raízes de necessidade de comunicação e conhecimento dão suporte a busca destes pontos pela organização.
Pessoas - Enfatizadas pelos resultados de busca da raiz de necessidades humanas (pirâmide de Maslow) e pelo aspecto humano que permeia os processos durante os
desdobramentos de diretrizes e os ciclos de PDCA.
Processos - São representados em vários níveis, desde o processo biológico global do qual parte a analogia realizada até os ciclos de PDCA de último nível.
Resultados - Frutos dos esforços de atendimento aos clientes representados. Realimentação dos Resultados às etapas Iniciais
A partir dos conceitos apresentados, podemos finalmente propor a simplificação mostrada na Figura 11, onde os principais elementos da Figura 9 estão agrupados de forma mais sintética evidenciando as principais relações orientadas pelo SIG na organização.
- Parte da realimentação direta dos retornos dos “clientes” nas camadas de absorção do sistema.
Figura 11 - Proposta simplificada para abordagem do SIG
4. GERENCIAMENTO E REALIZAÇÃO DO PRODUTO 4.1. Generalidades
4.1.1. Objetivo
Definir para o gerente de projetos uma sistemática de planejamento, programação e controle do andamento e execução das atividades da empresa, visando ao seu bom desenvolvimento de modo a obter parcial ou integralmente o produto almejado pelo cliente.
O SGQ apresenta nas documentações do sistema de gestão a identificação de seus processos, a interação existente entre eles, as metodologias necessárias para sua operacionalização de forma eficaz e a disponibilização de recursos para garantir sua manutenção e melhoria contínua.
4.1.2. Aplicação
Este procedimento se aplica nas atividades gerenciais do sistema de gestão da qualidade coordenando todos os processos envolvidos na realização do produto. Estes processos são controlados e monitorados conforme regras do sistema de gestão da qualidade.
4.1.3. Responsabilidades
É de responsabilidade do gerente de projetos a coordenação dos executores das atividades envolvidas no processo de realização do produto, seguindo as diretrizes pertinentes estabelecidas para cada etapa do processo. O Manual da Qualidade estabelece e define como os requisitos das normas reguladoras são atendidos; as referências aos documentos que regulamentam e descrevem as atividades dos processos que influenciam na qualidade do produto final; a sistemática e programação dos eventos relacionados com a qualidade do produto de forma a manter e realimentar o sistema; a descrição dos processos que compõem o sistema e a interação entre eles.
4.2. Planejamento da Realização do Produto:
São mantidos registros para evidenciar a adequação dos processos e do produto aos requisitos especificados pela empresa.
4.2.1. Determinação dos Requisitos Relacionados ao Produto
Os requisitos declarados são acordados basicamente em duas situações:
Quando um produto é vendido ao cliente e o mesmo ainda não foi produzido, neste caso é apresentado para o cliente o projeto do produto com escopo definido. O Contrato de compra e venda sela os requisitos acordados entre a empresa e o cliente.
Quando a venda é feita a partir da apresentação do produto final, neste caso os requisitos estabelecidos e aceitos pelo cliente estão em conformidade com o produto a ser entregue.
Os requisitos não declarados do cliente, porém necessários para o uso especificado ou intencional do produto, são determinados pelas normas regulamentares, estatutárias e legais, onde conhecido, e em documentos do SGQ.
4.2.2. Análise Crítica dos Requisitos Relacionados ao Produto
A análise crítica dos requisitos do produto é feita de forma a garantir que os requisitos técnicos, contratuais e comerciais estejam adequadamente definidos, acordados e documentados.
A análise crítica do produto é feita quando da decisão de lançamento do produto no mercado. Neste momento a empresa avalia o mercado e descreve as características do produto a ser inserido no mercado. É responsabilidade da área comercial, juntamente com a Diretoria Técnica realizar a pesquisa de mercado e a viabilidade econômica do lançamento do produto.
Determinadas às características do produto, lançado para o mercado, realiza-se uma segunda análise crítica, quando da venda. Neste momento são acordados com o cliente as condições comerciais da venda e qualquer outro requisito aplicável ao negócio.
As análises críticas são evidenciadas através das assinaturas dos gerentes de projetos responsáveis nos documentos mantidos dos resultados da análise, e das ações tomadas em função destes resultados conforme definido pelas áreas pertinentes.
complementados e as áreas envolvidas comunicadas da alteração. Esta comunicação pode ser feita através dos canais de comunicação existentes na empresa.
4.2.3. Comunicação com o Cliente
Áreas pertinentes da empresa mantém disponível para o cliente informações referente ao produto, consultas, contratos, pedidos, emendas e feedback de suas
reclamações. Esta comunicação é realizada através dos canais de comunicação existentes na organização, visitas e também por pesquisas periódicas.
4.2.4. Projeto e Desenvolvimento
A organização implementa e mantém as atividades necessárias para o desenvolvimento, controle e verificação do projeto em andamento, a fim de assegurar que os requisitos especificados e acordados estão sendo mantidos.
Todos os processos desenvolvidos e executados pela empresa são planejados e controlados conforme definido em procedimento documentado.
O planejamento determina um cronograma com todas as etapas do projeto e desenvolvimento, incluindo a análise crítica e verificação para cada fase, como apropriado ao caso.
Os requisitos de entrada dos projetos devem ser definidos e devidamente confrontados com as saídas dos projetos, sendo estas sempre expressas de modo a permitir este confronto.
As alterações de projeto devem seguir as mesmas etapas de análise crítica e verificação do projeto inicial, sendo mantidos registros destas análises críticas no controle, sempre com a autorização do gerente de projetos responsável.
4.3. Aquisição
O SGQ define as sistemáticas necessárias para assegurar que os produtos adquiridos atendam aos requisitos especificados conforme escopo de cada projeto.
4.3.1. Processo de Aquisição
O gerente de projetos é responsável pela definição das especificações de compra de forma a garantir conformidade com os requisitos especificados.
4.3.2. Qualificação e Avaliação de Fornecedores
A seleção, avaliação e reavaliação de fornecedores são feitas pela equipe do projeto com o acompanhamento do gerente de projetos. Esta atividade se baseia em análises da capacidade da empresa fornecedora em atender aos requisitos técnicos e comerciais do produto adquirido e da qualidade do fornecimento feito.
A manutenção do cadastro dos fornecedores qualificados é feita via sistema. O sistema é alimentado pelo departamento de suprimentos, com informações referentes à pontualidade da entrega e da qualidade dos fornecimentos.
São mantidos registros da qualificação, seleção, avaliação e reavaliação de fornecedores.
4.3.3. Informações de Aquisição
As informações de aquisição descrevem o produto a ser adquirido e quando aplicável contêm informações adicionais como requisitos para aprovação, procedimentos, processos e equipamentos, qualificação de pessoal e sistemas de gestão da qualidade.
Os dados das informações de aquisição são avaliados antes de sua emissão quanto à clareza e adequação, evitando que uma informação equivocada ou incompleta possa gerar dúvidas junto aos fornecedores e envolvidos no projeto.
São mantidos registros pertinentes da aquisição do produto.
4.3.4. Verificação do Produto Adquirido
A verificação dos produtos e serviços adquiridos segue as definições apresentadas nas documentações de aquisição, nas Fichas de Inspeção e nos Padrões Operacionais, conforme apropriado. Estes documentos definem os critérios a serem utilizados durante a inspeção de recebimento, com o objetivo de aprovar e aceitar o material.
A inspeção de recebimento é de responsabilidade do encarregado de almoxarifado que a procede conforme definido nos documentos de aquisição.
4.3.5. Controle de Produção e Fornecimento de Serviço
O Processo de Realização do Produto é planejado pela empresa e pode ser executado por fornecedores prestadores de serviços qualificados.
A base para controle da atividade de execução é o PAS – Planilha de Acompanhamento de Serviço, preenchida ao longo da prestação dos serviços e os Padrões Operacionais.
Os Padrões Operacionais contêm informações referentes às condições necessárias para se iniciar a atividade, o modo de execução da atividade e as verificações que devem ser realizadas de modo a assegurar a conformidade da atividade concluída.
4.3.6. Validação dos Processos de Produção e Fornecimento de Serviço
Os processos de produção onde não se pode verificar a saída resultante por monitoramento ou medição subsequente, são validados conforme previsto nos documentos da qualidade. Esta validação objetiva assegurar a capacidade destes processos em alcançar os resultados planejados.
4.3.7. Identificação e Rastreabilidade
As identificações e rastreabilidade das etapas de execução devem ser realizadas através da vinculação entre os resultados das inspeções de recebimento, da inspeção durante a produção e inspeção final em cada projeto. Os recursos disponíveis para a rastreabilidade são: Anotações das informações diárias, registro de inspeção do recebimento (nota fiscal + número da Ordem de compra), PAS – Planilha de Acompanhamento dos Serviços e cronograma físico do projeto.
4.3.8. Controle de Dispositivos de Medição
Os envolvidos são responsáveis pelo controle, identificação e calibração dos instrumentos de medição, utilizados nas inspeções de recebimento, inspeções de processo e inspeções finais. São responsáveis também por preservar as identificações dos instrumentos atentando para sua utilização somente até a data limite, indicada no selo de controle da calibração.
Os dispositivos/equipamentos de medição e monitoramento recém-adquiridos são identificados e calibrados, quando aplicável, antes de sua utilização.
Os equipamentos/dispositivos de medição após a inspeção de recebimento são inseridos no sistema de gestão da qualidade e seguem o procedimento de controle de dispositivo de medição.
Os instrumentos que possuem elementos de ajuste, com possibilidade de violação da calibração são lacrados através de selos. Não é permitida a utilização de instrumentos cujo selo esteja violado. Os instrumentos cuja calibração é externa são calibrados periodicamente contra padrões de medição rastreáveis a padrões de medição internacionais ou nacionais. Para o caso da não existência destes padrões, à base usada para a calibração é registrada.
Os laudos das calibrações são analisados criticamente pelo Gerente de Projeto ou por funcionário designado por ele antes da liberação do instrumento para utilização, garantindo que o serviço de calibração ocorra conforme a norma.
As exatidões requeridas para os instrumentos de medição e monitoramento devem estar descritas no manual que rege todo o procedimento de medição, assim como a periodicidade para as calibrações.
5. MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA 5.1. Generalidades:
5.1.1. Objetivo
Definir a sistemática para realização de medições de forma que os dados coletados sejam utilizados para tomadas de decisões baseadas em fatos e evidenciando a veracidade das informações do produto.
5.1.2. Aplicação
Este procedimento se aplica a todos os processos envolvidos dentro de uma gerência de gestão integrada pela qualidade.
5.1.3. Responsabilidades
É de inteira responsabilidade do gerente de projeto e dos executores envolvidos nas atividades do sistema de gestão da qualidade seguir as diretrizes pertinentes estabelecidas.
5.2. Requisitos Gerais
A organização, através do uso de técnicas estatísticas, mede, analisa e monitora seus processos para demonstrar a conformidade de seu produto, a conformidade do sistema de gestão da qualidade e para promover a melhoria contínua. Estas medições devem estar bem definidas nos documentos do sistema de gestão da qualidade.
5.3. Medição e Monitoramento
5.4. Satisfação dos Clientes
A percepção do cliente é medida através de pesquisa de satisfação enviada periodicamente, ou quando necessário, aos clientes. O resultado desta pesquisa é compilado no Item de Controle “Avaliação da Satisfação do Cliente (ASC)” e analisado nas reuniões de análise crítica do sistema. A pesquisa pode ser feita através dos recursos de comunicação disponíveis. É de responsabilidade da área de Qualidade enviar, receber e alimentar o ASC. São mantidos registros da satisfação do cliente.
5.5. Auditoria Interna
As auditorias internas são realizadas periodicamente com o objetivo de manter e promover a eficácia do sistema de gestão da qualidade. Essas auditorias internas da qualidade são baseadas nos requisitos contidos no Manual da Qualidade da empresa. As funções sujeitas a estas auditorias são aquelas responsáveis por atividades que influenciam na qualidade de produtos.
O planejamento das auditorias considera a importância das atividades em questão e do conhecimento de qualquer problema existente ou potencial, o escopo e a metodologia utilizada. Planos para as auditorias internas são preparados e documentados.
As auditorias internas são executadas por pessoal treinado e qualificado e independente daquele que tem responsabilidade direta pela área que está sendo auditada. Eles têm a responsabilidade de realizar as auditorias de forma objetiva e imparcial.
É responsabilidade da área de qualidade coordenar as auditorias e é de responsabilidade das demais áreas da empresa, inseridas no sistema, atender as auditorias facilitando sua realização.
Os resultados das auditorias são registrados e levados ao conhecimento do pessoal que tenha responsabilidade pela área auditada. O pessoal responsável pela área verificada implementa as ações corretivas referentes às ineficácias encontradas durante a auditoria.
Os resultados de auditoria são dados de entrada para a reunião de análise crítica do sistema de gestão da qualidade verificando assim a sua eficácia.
5.6. Medição e Monitoramento de Processos
A base para controle dos processos é o planejamento das etapas do processo, a analise dos resultados obtidos na execução, a determinação das não conformidades existentes, a adoção de ações corretivas e padronização das soluções.
Para o caso do não atendimento das disposições planejadas, são executadas as correções necessárias, definidas as ações corretivas, conforme apropriado, e se necessário a abertura de uma não-conformidade de processo. Os indicadores de qualidade são analisados nas reuniões de análise crítica do sistema.
5.7. Medição e Monitoramento de Produto
A empresa segue todo o procedimento do sistema de gestão da qualidade e garante a conformidade de seus produtos através da realização de inspeções e ou ensaios realizados no início, meio e fim dos processos de realização do produto.
A evidência da conformidade dos produtos com os critérios de aceitação é mantida através de registros que demonstram esta conformidade. Estes registros apresentam as funções/pessoas responsáveis pela liberação do produto e são armazenados em seu sistema interno.
A liberação do produto e a entrega do serviço não prosseguem até que todas as providências planejadas tenham sido satisfatoriamente concluídas, a menos que aprovado de outra maneira por uma autoridade pertinente acima do gerente de projeto, e quando aplicável pelo cliente.
5.8. Controle de Produto Não - Conforme
A empresa deve utilizar-se de um método específico para assegurar os controles dos produtos considerados não-conformes com os requisitos especificados. Para tal, nas situações onde estes sejam detectados, os produtos considerados não-conformes são identificados e segregados quando praticável dos demais para evitar o uso não intencional. Os produtos não-conformes são tratados conforme as seguintes disposições: Retrabalhos que assegurem o atendimento aos requisitos do produto; Autorização de uso, liberação ou concessão por autoridade competente incluindo cliente, onde aplicável; Execução de ações de descarte ou substituição para impedir o uso pretendido; Aplicação do produto não conforme para fins alternativos – reclassificação - diferentes do uso pretendido inicialmente.
