В статті розглянуто організацію та розвиток діяльності закладів ресторанного бізнесу України. Досліджено та проана- лізовано сучасний стан ресторанного бізнесу в Україні. Розглянуто та охарактеризовано інноваційні формати закладів ресторанного бізнесу. Виділено особливості організації внутрішнього контролю часу відвідування в закладах нового формату. Запропоновано організаційну модель внутрішнього контролю часу відвідування у закладах нового формату та обґрунтовано її значення за умов сучасного розвитку ринку ресторанних послуг.
Ключові слова: ресторанний бізнес, новий формат, анти-кафе, організація, внутрішній контроль.
Постановка проблеми. На сучасному етапі трансформації ринкової економіки ресторанний бізнес є однією з найприбутковіших сфер здій- снення економічної діяльності у світі, однак така діяльність є також однією з найризикованіших.
Слід зазначити, що не існує еталонної моделі ве- дення ресторанного бізнесу, і хоча історично це одна з найдавніших сфер діяльності, вона є до- статньо інноваційною.
Смаки, уподобання та платоспроможність спо- живачів безпосередньо диктують зміни щодо різ- номанітних концепцій організації ресторанного біз- несу на локальному ринку, що забезпечує, з одного боку, підтримку одне одного, а з іншого – створює конкурентне середовище, яке сприяє підвищенню рівня якості, залученню більшої кількості спожи- вачів і, як результат – збільшенню прибутку [9].
Наразі, сучасний ринок ресторанних послуг характеризується наявністю значної кількості ін- новаційних форм закладів ресторанного бізнесу.
Саме тому, особливої актуальності для власників закладів набуває пошук шляхів та розробка за- ходів щодо підвищення їх конкурентоспромож- ності за рахунок використанням інноваційних підходів до організації їх діяльності та налаго- дження ефективного внутрішнього контролю.
Постановка завдання. На підставі вищевикла- деного основним завданням дослідження є аналіз сучасного стану розвитку ресторанного бізнесу в Україні, виділення його інноваційних форматів та удосконалення організації діяльності закладів нового формату за рахунок розробки організа- ційної моделі внутрішнього контролю часу від- відування.
Виклад основного матеріалу дослідження.
Сучасний ресторанний бізнес постійно розширю- ється і видозмінюється під впливом різних чин- ників внутрішнього і зовнішнього середовища.
Ринок ресторанних послуг України відзначається динамічністю, оскільки безпосередньо залежить від коливань попиту споживачів, їх платоспро- можності і загальних змін в економіці країни.
Дослідження стану та розвитку вітчизняного ринку ресторанних послуг знайшли своє відобра- ження у працях багатьох науковців, а саме: Ані- сімова Г.Г., Гросул В.А., Грінько А.А., Крутової А.С., П’ятницької Г. Т., Савицької Н. Л., Янчевої Л.М., Яцуна Л.М. та багатьох інших.
Аналіз сучасного стану розвитку ресторанно- го бізнесу України за період 2013-2017 рр. до- зволяє дійти висновку, що за останні декілька років він намагається відновитися після політич- ної та економічної кризи 2014-2015 рр. Загалом за цей період припинило своє існування близь- ко 5600 закладів. За оцінками Rest Consulting, близько 1500 ресторанів закрилися, внаслідок кризи, а трохи більше 4 тис. залишилися в оку- пованому Криму та зоні АТО. Обсяг ресторан- ного ринку аналітики оцінюють у 30 млрд. грн., а за кількістю закладів (понад 15 тис.) він уже досягнув показників 2013 р. [3].
За даними дослідницької компанії Nielsen, на вересень 2017 р. у шести найбільших містах України (Києві, Львові, Одесі, Харкові, Запоріж- жі та Дніпрі) функціонувало 10994 підприємства у сфері харчування. З них найбільша частка при- падала на заклади типу кафе і ресторанів – 46%
(5009 од.). Закладів у категорії Fast Food дещо менше – 40% (4427 од.), частка барів, пабів та нічних клубів найнижча – 14% (1558 од.) (рис. 1).
Ресторани, кафе;
46%
Бари, паби, нічні клуби; 14%
Fast Food; 40%
Рис. 1. Структура закладів ресторанного бізнесу, що функціонують у шести найбільших
містах України за видами, % [8]
У розрізі міст найбільшу кількість об’єктів ресторанного бізнесу представлено в Києві, який за цим показником майже в 2,5 рази випереджає Харків та Одесу, більш ніж у 4 рази – Дніпро і майже в 10 разів – Запоріжжя. Проте, Львів, що вважається одним із центрів гастротуризму в Україні, також значно відстає від Києва і налічує всього 1294 заклади (рис. 2).
У переважній більшості у структурі закладів ресторанного бізнесу переважають кафе та рес- торани і лише в Києві – заклади типу Fast Food.
Враховуючи чисельність населення у м. Львів (758,7 тис. осіб) та кількість туристів, що від- відали місто в 2017 р. (2,7 млн. осіб), забез- печеність місцями в закладах ресторанного бізнесу міста є недостатньою (фактична наяв- ність – 52 місця на 1 тис. населення; потреба – 194 місця на 1 тис. населення). Частину цієї по- треби покривають фізичні особи – підприємці, однак цього недостатньо [8].
Стан мережі ресторанного бізнесу у м. Хар- ків детально розглянутий у роботах Г. Анісімова, В. Горбань, Є. Жукова, Д. Липового та С. Селю- тина. Місто Харків складається з дев’яти адміні- стративно-територіальних одиниць – міських ра- йонів: Шевченківський; Київський; Слобідській;
Холодногірський; Московський; Новобаварський;
Індустріальний; Немишлянський; Основ’янський.
Кожен з районів має свою мережу харчування, яка є сукупністю закладів, схожих за характе- ром продукції, однорідності сировини, спільності технологічних процесів, матеріально-технічної бази та формам обслуговування. Як показує про- ведений аналіз наукових праць, протягом пері- оду дослідження науковців міська ресторанна мережа характеризувалася позитивним абсо- лютним приростом – від 2695 об’єктів в 2014 р.
до 2895 об’єктів у 2018 р. (рис. 3).
При цьому збільшення носило монотонний ха- рактер на кожному часовому відрізку. Базисний
темп зростання склав 104,3%. Аналіз динаміки росту дозволив виділити райони зі стабільним зростанням мережі за всіма роками досліджен- ня (Шевченківський, Київський і Слобідський);
райони з нерівномірною позитивною динамікою (Московський, Немишлянський і Основ’янський);
райони з суперечливою динамікою, за якої пері- оди зміцнення мережі перемежовуються з пері- одами її ослаблення (Холодногірський, Індустрі- альний і Новобаварський).
Слід зазначити, що за 2018 р. відзначено збільшення кількості закладів у всіх без винят- ків районах міста. Показовою характеристикою стану ресторанної мережі є потужність закла- дів, яка виражається кількістю місць в торгових залах. Дослідження показали, що міська мере- жа характеризується позитивною динамікою потужності – від 125,3 тис. місць в 2014 р. до 127,4 тис. місць в 2018 р. Базисний темп прирос- ту склав 102,3%. Однак за роками спостережен- ня відзначається суперечлива динаміка. Так, в 2016 р. відзначене деяке зменшення потужнос- ті – на 183 місця (або на 0,14%) [4; 10].
У ситуації, що склалася, стратегічно обу- мовленим вибором стає відкриття закладів в середньому і нижньому сегменті, що відповідає ціновим очікуванням ресторанної аудиторії. Для Харкова у нижньому сегменті знаходяться за- клади із середнім чеком до 100 грн., які май- же завжди використовують самообслуговуван- ня, до середньоцінових – із середнім чеком від 100 до 300 грн., а до елітного – із середнім чеком 800-1200 грн. на людину.
Ринок ресторанних послуг, як особлива соці- ально-економічна система, також має фракталь- ну структуру. У зв’язку з цим, аналіз чинників доцільно проводити відповідно до цієї структури.
Для розвитку ресторанного бізнесу в Укра- їні характерні визначені складності, такі як:
плинність персоналу, брак професійних кадрів,
0 500 1000 1500 2000 2500 3000
Київ Львів Одеса Дніпро Харків Запоріжжя 1308
659
1062
676
1056
248 2665
460 457
221
508
116 523
175 330
125 290
115
Ресторани, кафе Fast Food Бари, паби, нічні клуби Рис. 2. Кількість закладів ресторанного бізнесу різних видів
у шести найбільших містах України, од. [8]
4 (26), листопад 2019
технічна невідповідність багатьох приміщень під розміщення закладів, необхідність в отриманні величезної кількості погоджень та дозвільної до- кументації, залежність від продуктової інфляції і кон'юнктури ринку. Брак кадрів, небажання роботодавців вкладати гроші в навчання пер- соналу стримує розвиток ресторанної галузі у цілому. Без постійного припливу професіоналів кухарського мистецтва, торгового сервісу важ- ко оцінювати перспективи. Крім потенційних ризиків, рестораторам доводиться враховува- ти і тенденції економіки, адже макроекономічні чинники потужно впливають на розвиток ресто- ранного бізнесу в містах. Експерти простежують залежність між розвитком закладів елітного або середнього сегмента ринку громадського харчу- вання і розвитком великого або середнього (дріб- ного) бізнесу [2].
В умовах насиченості ринку та жорсткої кон- куренції стійкі переваги мають ті заклади ресто- ранного бізнесу, що створюють сприятливі умови для інноваційної діяльності, пов’язаної з розро- бленням і впровадженням нововведень.
Останнім часом на терені європейських країн все більшої популярності набувають заклади но- вого формату:
– формат «кальян-бар» – створення підпри- ємства ресторанного бізнесу, в якому, крім орга- нізації харчування, основною послугою є калья- нопаління;
– формат «Street Food» (вулична їжа) або концепція «pop-up-ресторанів» – це «точки хар- чування на ходу», мобільні фургони, які можуть бути відкриті де завгодно (біля метро, на пля- жі, біля бізнес-центра) і, як правило, пропону- ють просте меню (піца, паста, салати, випічка);
мобільний заклад може змінювати своє місцез- находження, його організація не потребує офі- ційного дозволу на виділення території, а при
виборі місця спираються вартість; за допомогою вуличного формату зручно тестувати нове меню, така «фокус-група» надасть більш об’єктивну оцінку задумці шеф-повара, а у випадку по- милкової ідеї – зекономить на впровадженні в закладі заздалегідь невдалого меню; за оцінка- ми аналітиків, сегмент вуличних кафе в Україні зріс приблизно на 400% за останній рік, демон- струючи при цьому стійку тенденцію подальшо- го розвитку;
– формат «фестиваль-ресторація», або розва- жальна концепція, передбачає створення закла- ду ресторанного бізнесу з організацією яскравих розважальних заходів (наприклад, показів мод, естрадних шоу) або у поєднанні з наданням по- слуг, що створюють і підтримують творчий на- стрій у споживачів: музика, кіно, література, художні виставки; за кордоном з’являються за- клади ресторанного бізнесу для книгоманів, в яких організовуються тематичні вечері за моти- вами відомих книг; прикладом є ресторан «The Bookish Banquet» в Амстердамі, що приваблює все більше споживачів, пропонуючи вечерю, що описана на сторінках чи несе дух книги; бажаючі мають змогу підготуватися, адже попередження про такий захід з’являється за кілька місяців;
– формат «коворкінг-кафе» («анти-кафе»,
«smart-cafe»), або концепція коворкінга (вільно- го простору), під якою розуміється популярний тип громадського закладу, ідея якого полягає в тому, що відвідувачі оплачують час свого пере- бування в ньому, до вартості якого включені до- даткові сервіси: частування, розваги, wi-fi, ТВ, ігри, преса, заходи [9]. Тобто це робочий простір, де є всі необхідні умови для результативної ді- яльності. Ці заклади працюють за системою «все включено» і є нерухомістю нового формату, де можна винайняти робоче місце на місяць, день або декілька годин.
Рис. 3. Динаміка кількості та потужності закладів ресторанного бізнесу м. Харкова протягом 2014-2018 рр. [1; 4; 10]
2900
2811
2695
2757 2727
127429
126642 126161
126344
125328
2550 2600 2650 2700 2750 2800 2850 2900 2950
2014 2015 2016 2017 2018
124000 124500 125000 125500 126000 126500 127000 127500 128000
Кількість закладів ресторанного бізнесу, од. Потужність закладів ресторанного бізнесу, місць
Перевагою закладів наведених форматів є те, що вони займають відносно нову або абсолютно нову нішу на ринку ресторанного бізнесу Украї- ни, що обумовлює перспективні можливості для зростання та подальшого ефективного розвитку завдяки стійкому попиту, а також підвищення якості обслуговування за рахунок вузької спеці- алізації пропонованих продукції і послуг.
Ефективне функціонування закладів нового формату залежить від запровадження системи внутрішнього контролю часу відвідування, що враховує організаційну структуру та особливості надання основних та додаткових послуг.
Розгляд суті внутрішнього контролю сучасни- ми науковцями свідчить про необхідність побу- дови належної системи контролю як важливого елементу налагодженого механізму управління, що передбачає формування оперативної та до- стовірної інформації й забезпечує досягнення поставлених цілей за результатами прийнятих управлінських рішень.
Так, на думку М. Д. Корінько, внутрішній контр- оль – це система заходів, визначених менеджмен- том підприємства, що враховуються в діяльності суб’єкта господарювання з метою найбільш ефек- тивного виконання працівниками своїх посадових обов’язків щодо забезпечення і здійснення госпо- дарських операцій. Внутрішній контроль визначає законність цих операцій та їх економічну доціль- ність для зазначеного підприємства [7].
Т. В. Ковтун наголошує, що внутрішній контр- оль – це процес, який спрямовується на досяг- нення певних цілей, що є наслідком дій системи управління з планування, організації, моніторин- гу діяльності підприємства загалом та її окремих центрів відповідальності [6].
В роботі [5] внутрішній контроль визначено як незалежну експертну діяльність, яка носить до- радчий (консультативний) характер стосовно ор- ганізації принципів, методів та процедур для під- твердження законності діяльності підприємства, виявлення і виправлення суттєвих помилок й відхилень та запобігання ризиків, що ініціюється керівником підприємства на добровільній основі.
Система внутрішнього контролю часу відвід- ування анти-кафе з позиції практики є основним джерелом, що забезпечує ефективність системи управління, достовірне й оперативне формуван- ня облікової інформації, контролює економічну доцільність здійснення відповідних бізнес-про- цесів; сприяє збереженню та раціональному ви- користанню інформації про відвідувачів, опера- тивному контролю за понесеними витратами й отриманими доходами тощо.
Вважаємо, що система внутрішнього контро- лю часу відвідування в закладах нового формату залежить від його організаційної структури, на- явних бізнес-процесів і виділених об’єктів контр- олю, розподілу функцій його за суб’єктами контр- олю, інформаційних запитів системи управління.
Побудова системи внутрішнього контролю часу має бути здійснена на основі системного підходу, що враховує специфіку діяльності кожного цен- тру відповідальності й передбачає:
– виділення об’єктів контролю;
– формування центрів відповідальності (цен- трів доходів і центрів витрат) з метою контролю
за раціональним використанням (споживанням) спеціалізованих робочих активів та отриманими доходами і понесеними витратами з метою ви- явлення відхилень;
– затвердження бюджетів з метою формуван- ня оптимальних показників, за якими визначати- меться результативність діяльності анти-кафе та структурних підрозділів;
– формування контрольних процедур та аналітичного забезпечення для здійснення контролю;
– впровадження та розробку форм вну- трішньої звітності з метою формування опера- тивного інформаційного забезпечення системи управління.
Результати дослідження стану внутрішнього контролю часу відвідування в анти-кафе показу- ють відсутність системного підходу до проведен- ня контрольних процедур за об’єктами контролю, що дає підстави стверджувати про незадовіль- ний стан системи контролю та зумовлює необхід- ність побудови ефективної для управлінського персоналу системи контролю часу. Ґрунтуючись на принципах доцільності й економічності та на основі системного підходу до управління ді- яльністю досліджуваних закладів, запропонова- но організаційну модель системи внутрішнього контролю часу відвідування в анти-кафе (рис. 4).
Суб’єктом контролю часу відвідування є ке- рівник закладу та адміністратор, який, працюю- чи за комп'ютером, зможе ефективно планувати завантаженість закладу, контролювати час пе- ребування та доступ відвідувачів до певних зон або сервісів, підвищувати лояльність клієнтів за допомогою дисконтних карт, вести облік наданих послуг і оцінювати фінансові показники в кінці робочого періоду.
Вважаємо, що основними методичними при- йомами організації контролю часу в анти-кафе є програмно-апаратний комплекс, в системі якого налаштовується гнучка сітка тарифів згідно при- міщень, вказується вартість години в залежності від їх кількості і часу доби. При вході в заклад клієнт отримує індивідуальний ідентифікатор (карта, браслет, брелок), при видачі якого, ав- томатично активується таймер, який підраховує загальний час проведений на території закладу.
При виході відбувається розрахунок згідно проведеного часу. Також можуть надаватися по- слуги з оренди приміщень і додаткових послуг. За допомогою підсумкових звітів і аналітики оціню- ються фінансові показники, виводиться інформа- ція про всі надані послуги. Об’єктами контролю є процеси, до яких входить робота з різними іден- тифікаторами, організація дозвілля, облік різних видів оплат.
Застосування запропонованої моделі органі- зації внутрішнього контролю часу відвідування дозволить отримати сучасний і ефективний ін- струмент управління, який дасть більше кон- курентних переваг на ринку. Обслуговування клієнтів стане більш оперативним, робота з різ- ними звітами зручніше, а оцінка рентабельності простіше. Власник кафе зможе управляти своїм бізнесом віддалено з будь-якої точки світу, де є Інтернет і приймати оптимальні управлінські рі- шення на основі отриманих даних з системи.
4 (26), листопад 2019
Висновки з проведеного дослідження. Про- аналізувавши сучасний стан та тенденції розви- тку закладів ресторанного бізнесу в Україні та м.
Харкові, можна стверджувати, що останнім ча- сом все більшого розповсюдження набувають ін- новаційні формати їх розвитку, а саме: «кальян- бар», «Street Food», «фестиваль-ресторація» та
«анти-кафе». Специфічний характер діяльності
закладів нового формату в їх сучасному про- яві обумовлює необхідність застосування сучас- них підходів до її організації та налагодження системи внутрішнього контролю, що сприятиме розширенню інформаційно-аналітичного забез- печення системи управління та надасть можли- вість здобути необхідних конкурентних переваг на сучасному ринку ресторанних послуг.
Література:
1. Анісімов Г., Жуков Є., Липовий Д. Аналіз стану мережі закладів ресторанного господарства адміністративних районів міста Харкова // Traektoriв Nauki = Path of Science. 2018. Vol. 4, No 1. – С. 1001–1013. (Перевірено 12.11.2019).
2. Бутенко О.П., Стрельченко Д.О. Стан ресторанного господарства України та перспективи його розвитку. Вісник економіки транспорту і промисловості. 2016. – № 56. – С. 18–24.
ВНУТРІШНІЙ КОНТРОЛЬ ЧАСУ ВІДВІДУВАННЯ ОБʼЄКТИ КОНТРОЛЮ
СУБʼЄКТИ КОНТРОЛЮ ПРОЦЕСИ
Організація дозвілля Робота з різними
ідентифікаторами Облік різних видів оплати
- облік оплати (готівкою, карткою, дисконтною карткою, подарунковим
сертифікатом);
- друк звітів і ведення статистики за відвідуваннями закладу в
розрізі послуг, що надаються.
- загальний час проведений клієнтами на
території клубу;
- звіти по рахунках і оплатах.
- безконтактні картки, браслети,
брелоки, штрих-кодові
картки, квитки;
- друк чеків, інтеграція з фіскальним і обладнанням. POS-
- створення різних тарифів. Налаштування сітки тарифів в залежності від кількості проведених
годин і часу доби;
ведення повної інформації по клієнтам, відображення історії всіх відвідувань, і витрат;
- реєстрація і робота з довгостроковими абонементами для клієнтів, які користуються послугою коворкінг-зони або оренди приміщення;
- бронювання місця для роботи, зони, кімнати для постійних клієнтів;
- контроль доступу по зонам для відвідувачів (доступ зі спеціальною картою, абонементом);
- настройка системи лояльності, що дозволяє працювати зі знижками;
- проведення заходів, надання додаткових послуг - оренда конференц-залів, обладнання та
портативної техніки;
- запис всіх витрат на карту гостя для можливості повного розрахунку при виході.
ФОРМУВАННЯ ДОХОДІВ, ВИТРАТ ТА ФІНАНСОВИХ РЕЗУЛЬТАТІВ
ПРОГРАМНО-АПАРАТНИЙ КОМПЛЕКС МЕТОДИЧНІ ПРИЙОМИ
ОФОРМЛЕННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ ВНУТРІШНЬОГО КОНТРОЛЮ ЧАСУ ВІДВІДУВАННЯ Керівник закладу Адміністратор
Рис. 4. Організаційна модель внутрішнього контролю часу відвідування закладів нового формату
3. Гладских Е. Обзор ресторанного рынка. URL: https://delo.ua/lifestyle/sytnyj-god-obzor-restorannogorynka-329410.htm 4. Горбань В.Г., Анісімов Г.Г. Цільові орієнтири розвитку ресторанного господарства м. Харкова // Економічна стратегія
і перспективи розвитку сфери торгівлі та послуг: зб. наук. пр. – Х. : ХДУХТ, 2019. – Вип. 1 (29). – С. 207–219.
5. Кашперська А.І. Організація внутрішнього контролю підприємств ресторанного господарства : автореф. дис. … канд. екон. наук : 08.00.09; Харківський державний ун-т харчування та торгівлі. – Х., 2019. – 25 с.
6. Ковтун Т. В. Система внутрішнього контролю як невід’ємний елемент операційної системи підприємства // Вісник Хмельницького національного університету. – 2009. – № 6. – Т. 1. – С. 165–170.
7. Корінько М. Д. Контроль та аналіз діяльності суб’єктів господарювання в умовах її диверсифікації: теорія, методологія, диверсифікація : монографія. – К. : ДП “Інформ-аналіт. агентство”, 2007. – 429 с.
8. Нагорський В. Експерти підрахували кількість магазинів, ресторанів і кафе у найбільших містах України. URL:
https://informator.news/eksperty-pidrahuvalykilkistmahazyniv-restoraniv-kafe-u-najbilshyh-mistahukrajiny.htm (Перевірено 12.11.2019).
9. Наумова Т.А., Кирильєва Л.О., Шеховцова Д.Д. Організаційно-методичні аспекти обліку торгівлі часом у закла- дах нового формату. URL: https://dspace.uzhnu.edu.ua/jspui/bitstream/lib/23327/1/Бізнес-навігатор%20№5%20
%2848%29%202018.pdf (Перевірено 12.11.2019).
10. Селютін С. В. Стратегічне управління підприємствами ресторанного господарства. – Кваліфікаційна наукова пра- ця на правах рукопису. Дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук за спеціальністю 08.00.04 – економіка та управління підприємствами (за видами економічної діяльності). – ХДУХТ, Харків, 2019. – С. 100–104.
Наумова Татьяна Анатольевна
кандидат экономических наук, доцент,
доцент кафедры бухгалтерского учета, аудита и налогообложения Харьковского государственного университета питания и торговли Кашперская Анастасия Ивановна
старший преподаватель кафедры бухгалтерского учета, аудита и налогообложения
Харьковского государственного университета питания и торговли Кириленко Марина Вячеславовна
студентка
Харьковского государственного университета питания и торговли