CAPÍTULO 2. GERENCIANDO ORGANIZAÇÕES NO SECULO XXI
2.3 NOVAS PERSPECTIVAS EM ADMINISTRAÇÃO
2.3.2 A decisão em contextos organizacionais
A tomada de decisão nas organizações pode ser considerada, em princípio, como um processo racional: em frente a uma questão – seja um problema que está ocorrendo no presente ou um projeto futuro – os indivíduos pesquisam alternativas e selecionam a que se apresenta como mais eficiente. Segundo Drucker (1975), a decisão é um julgamento, uma escolha entre diversas possibilidades que raramente se constitui em uma opção entre o certo e o errado, mas que se conforma, na maioria das vezes, em uma seleção entre dois ou mais rumos a seguir ou, como cita Macedo (2002), uma escolha entre alternativas válidas e concorrentes entre si.
A complexidade das decisões se deve principalmente quando esta envolve incerteza – que é uma marca registrada das interações comerciais quando esta apresenta muitas alternativas e seu resultado impacta a organização como um todo. Compõe esse cenário complexo a volatilidade do mercado, que implica na necessidade de respostas rápidas, e as pressões competitivas que requerem varredura contínua do ambiente. Estes aspectos são o que normalmente diferenciam uma decisão em nível estratégico das decisões que ocorrem nos níveis tático e operacional, que frequentemente são programáveis e abrangem normalmente apenas suas áreas de atuação (BETTIS OUTLAND, 2012).
Para lidar com essa complexidade, alguns autores da área estabeleceram normas e passaram a tratar a tomada de decisão como um processo composto por etapas. Luecke (2009), por exemplo, elaborou um modelo de processo decisório composto por cinco etapas70
69Master of Business Administration (MBA) é uma especialização em nível de pós-graduação lato sensu visando
preparar profissionais para o exercício prático da gestão em organizações. Mintzberg (2006) faz uma crítica polêmica a esta formação ao alegar que os cursos de MBA muitas vezes treinam as pessoas erradas, de formas equívocas, o que gera consequências inadequadas.
70As etapas do modelo proposto por Luecke (2009) compreendem: a) estabelecimento de um contexto para o
sucesso; b) contextualização adequada da questão; c) geração de alternativas; d) avaliação das alternativas; e) escolha da alternativa que parece melhor. Esse processo compreende também um ambiente que estimule o diálogo racional, um bom nível de relacionamento interpessoal e uma equipe competente para que as discussões sejam favorecidas, bem como a contextualização adequada do “problema” a ser analisado. Contempla, ainda, o desenvolvimento de alternativas, a análise da viabilidade da implementação de cada uma e a consequente seleção daquela que se caracterize como a melhor solução encontrada.
como estratégia para auxiliar e orientar as ações frente ao desafio de uma decisão acertada. Entretanto, apesar de parecer uma receita de sucesso, o autor alerta que essas etapas apenas auxiliam a organizar o esforço da tomada de decisão, devendo ser observados os fatores que podem interferir na sua dinâmica.
Assim como Luecke (2009), que baseou sua proposta em várias publicações online da Harvard Business School Publishing, outros autores envidaram esforços visando estruturar o processo decisório de modo a fornecer subsídios para uma decisão mais efetiva no contexto organizacional, conforme pode ser visto nos estudos de Jones (1973), Mintzberg et al (1976) e, mais recentemente, em Bazerman (2004).
Estas iniciativas encontram aporte no entendimento de que, principalmente nas decisões em nível estratégico, as consequências repercutem em uma série de outras decisões a serem tomadas nos níveis tático e operacional. Por isso, a preocupação em estruturar as etapas que envolvem a tomada de decisão organizacional de forma a procurar auxiliar para que as decisões sejam mais assertivas possível. Colabora também para essa iniciativa a percepção de que, apesar do processo decisório ser considerado como racional, esta racionalidade é limitada, uma vez que os indivíduos tem limites perceptivos – e não conseguem processar todas as informações em função de restrições cognitivas – além do fato de que é impossível ter em mãos todas as informações existentes para subsidiar esse processo (SIMON, 1965; WEICK, 1973; KAUFMAN, 1999).
Sobre esta questão é interessante a visão de Choo (2006, p.266) quando este afirma que a racionalidade requer um conhecimento total, a previsão das consequências de cada escolha, além da seleção entre todos os comportamentos alternativos possíveis. Entretanto, aponta o autor, considerando que o conhecimento das consequências é sempre fragmentário, apenas algumas das possíveis alternativas vem à mente no comportamento real. Assim, como consequência desse processo e, ainda, em virtude de questões como a limitação de tempo, de recursos e de energia intelectual para identificar alternativas e prever consequências, os membros da organização adotam estratégias reducionistas para simplificar a situação problemática e substituem a “solução ótima” pela “solução satisfatória”.
De acordo com Simon (1979, p. 294), os sistemas de processamento de informação da sociedade contemporânea estão imersos em um mar de dados e, nesse contexto, “o recurso escasso não é a informação; é a capacidade de dar atenção à informação. A atenção é o
principal gargalo na atividade organizacional, e esse gargalo torna-se ainda mais estreito à medida que nos aproximamos do topo das organizações”.
Quando se analisa a literatura da área da Ciência da Informação sobre esta temática, verifica-se que o processo de tomada de decisão é perpassado por várias instâncias de suporte. Uma dessas instâncias, a inteligência competitiva, tem como objetivo fornecer informações necessárias aos responsáveis pela tomada de decisão nas organizações visando a compreensão do ambiente externo de modo a propiciar ajustes nas estratégias organizacionais e garantir a qualidade do processo decisório71 (TARAPANOFF, 2006; CASTRO, ABREU, 2006). Já no campo da Administração, várias abordagens sobre a tomada de decisão, visam analisar como esta se configura e quais as melhores estratégias para sua execução. Definições sobre a adoção de abordagem incremental ou abrangente permanecem em discussão72, assim como a proposição de vários modelos, sejam qualitativos, quantitativos ou computacionais, que se configuram como uma tentativa de compreender e subsidiar o processo decisório. Um exemplo, nesse sentido, é o modelo desenvolvido por Mintzberg et al (1976), denominado modelo processual, que procura estabelecer as etapas pelas quais um processo decisório deve passar para que seja selecionada a alternativa mais eficiente73.
Os modelos, enquanto representações de uma realidade complexa, auxiliam a entender os fenômenos do mundo real e fornecem uma perspectiva sobre a realidade. Na tomada de decisão organizacional, além desses “modelos estruturais” (como o acima citado), há, ainda, modelos e sistemas implementados por meio de softwares cuja utilização visa apoiar o
71Outras instâncias também inseridas nesse processo são a gestão do conhecimento (em especial, no aspecto
ligado à expertise das pessoas da organização), a gestão da informação (nos aspectos relacionados às fontes e tecnologias de informação e comunicação) e o estudo de comportamentos e práticas informacionais (que tratam das questões relativas aos sujeitos envolvidos no processo decisório).
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Bettis Outland (2012) apresenta uma discussão sobre a tomada de decisão incremental e a abrangente procurando destacar os efeitos desses diferentes tipos de tomada de decisão. Segundo a autora, o incrementalismo sugere que a tomada de decisão deve ocorrer em pequenos passos e analisar apenas alguns cenários para tomar decisões, enquanto que a tomada de decisão abrangente requer a consideração de todos os cenários possíveis e resultados potenciais, resultando em uma grande revisão das tradições e procedimentos dentro da organização. A autora conclui que, na maioria dos casos, a tomada de decisão abrangente é mais bem sucedida em ambientes de negócios turbulentos e competitivos e a abordagem incremental funciona melhor em ambientes de negócios estáveis, previsíveis e menos competitivos.
73 O modelo proposto tem como característica o processo decisório, que se traduz em três fases (identificação,
desenvolvimento e seleção), com cada fase contemplando rotinas específicas, totalizando sete rotinas: à fase de identificação correspondem duas rotinas, a de reconhecimento da decisão e diagnóstico; à fase de desenvolvimento, associam-se as rotinas de procura e reformulação; na útlima fase do processo decisório tem-se as rotinas de seleção, avaliação e escolha e autorização. A essas rotinas relacionam-se outros três grupos: o de controle, comunicação e política.
processo decisório em diferentes perspectivas, podendo ser denominados como informativos, preditivos, diretivos e tomadores de decisão74.
Independente do modelo ou sistema adotado, considera-se que uma decisão eficaz é um compromisso de ação e resultados e que não existe uma decisão “perfeita” visto que decidir não é um ato mecânico: “Resolve assumir riscos e constitui um desafio ao poder de julgamento [...] Além disso, decidir não é um exercício intelectual. O decidir exige visão, muita energia e recursos da organização para uma ação realmente efetiva e eficaz” (DRUCKER, 1975, p. 528).
A decisão envolve riscos e uma concepção moderna de risco, de acordo com Bernstein (1997), originou-se há cerca de oitocentos anos atrás, tendo seu marco no Renascimento75 quando as pessoas desafiaram as crenças consagradas, as superstições e a tradição. Segundo o autor, as decisões tomadas pelos indivíduos nos tempos medievais e antigos aconteciam, mas sem uma compreensão real do risco:
O passado remoto foi repleto de cientistas brilhantes, de matemáticos, de inventores, de tecnólogos e de filósofos políticos. Centenas de anos antes do nascimento de Cristo, os céus haviam sido mapeados, a grande biblioteca de Alexandria fora construída e a geometria de Euclides era ensinada. A demanda por inovações tecnológicas para fins bélicos era tão insaciável quanto atualmente. Carvão, óleo, ferro e cobre estiveram a serviço dos seres humanos por milênios, e as viagens e comunicações marcaram os primórdios da civilização conhecida.
A ideia revolucionária que define a fronteira entre os tempos modernos e o passado é o domínio do risco: a noção de que o futuro é mais do que um capricho dos deuses e de que homens e mulheres não são passivos ante a natureza. (BERNSTEIN, 1997, p.1)
Baseado numa teoria de probabilidades, que possibilitou a organização, interpretação e aplicação das informações, desenvolveram-se técnicas quantitativas de administração do risco e de apoio à tomada de decisão. Alguns questionamentos perpassam tal abordagem, como a indagação de que os modelos matemáticos, quando aplicados numa situação cotidiana na qual
74 No rol de sistemas informatizados podem ser citados como exemplos os Sistemas de Informação Gerenciais
(SIG), que apesar de não se constituir um modelo, mas sim um conjunto variado de informações, subsidia a tomada de decisão estruturada. Da mesma forma o On-line Analytical Processing (OLAP) que também permite explorar dados corporativos para subsidiar uma decisão estruturada. Outros sistemas, como o Sistema de Apoio a Decisão (SAD) utilizam modelagem analítica e rotinas computacionais para propor situações hipotéticas de decisão, sendo ideal para decisões organizacionais semi ou não estruturadas. Nessa mesma perspectiva, iniciativas na área de Inteligência Artificial (IA) compreendem redes neurais, uso da lógica difusa, algoritmos genéticos e sistemas especialistas (O‟BRIEN, 2004; FREITAS et al, 1997; MASON, 1969).
há ambiguidade dos fatos, podem não se estabelecer, pois entende-se que o passado pode ser esquadrinhado, mas o futuro não pode ser quantificado por ser desconhecido. Outra reflexão acerca da quantificação, que é destacada por Bernstein76 (1997, p.7), considera que
Nossas vidas estão repletas de números, mas às vezes esquecemos que estes não passam de ferramentas. Eles não tem alma; podem até virar fetiches. Muitas de nossas decisões mais cruciais são tomadas por computadores, engenhocas que devoram números como monstros vorazes e que insistem em ser alimentados com quantidades crescentes de dígitos para mastigar, digerir e cuspir de volta.
Em uma análise sobre a teoria das probabilidades e os modelos qualitativos de tomada de decisão, Bernstein (1997) destaca uma similaridade entre ambos, classificando-os como instrumentos sérios e extremamente dependentes de um mesmo detalhe: a qualidade das informações que formam sua base. O autor (1997, p.6) ressalta, porém, uma controvérsia existente na sustentação das teorias e modelos relacionados à tomada de decisão que jamais foi solucionada e que se caracteriza pela existência de uma “tensão persistente entre os que afirmam que as melhores decisões se baseiam na quantificação e nos números, sendo determinadas pelos padrões do passado, e os que baseiam suas decisões em graus de crença mais subjetivos sobre o futuro incerto”.
Considera-se que ainda hoje não há um consenso sobre estas questões, mas é importante perceber que o universo que permeiam as decisões é vasto, pois parte de ações simples que envolvem poucas variáveis até decisões complexas que determinam o futuro das nações. Neste sentido, há espaço e demanda para que vários modelos qualitativos, sistemas quantitativos e computacionais coexistam visando estruturar o processo decisório, enumerar todas as possíveis possibilidades de ação e dar indícios de qual o melhor caminho a ser seguido, cada um sendo demandado conforme o processo envolvido.
Esta reflexão é importante, pois, conforme destaca Macedo (2002), os gestores passam mais tempo convivendo com as consequências de suas decisões do que as tomando, isto porque o processo decisório, de acordo com Drucker (1962) não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes, o que denota que a principal questão nesse processo não está relacionada ao que a organização deve fazer no futuro, mas o que ela deve fazer hoje para se preparar para o amanhã.
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Bernstein (1997, p. 187) apresenta algumas reflexões sobre a relação entre risco, gestão e informação quando questiona sobre que riscos devemos correr e quais devemos evitar, quais informações são relevantes e como introduzimos a gestão ao lidar com o risco.
Para estabelecer esses parâmetros, a organização se vale de informações. E, para Drucker (1975, p. 707), é por meio de informação e conhecimento que a alta administração pode se preparar para as decisões fundamentais que terá que enfrentar amanhã, sendo o valor maior desta condição a característica de que “somente a alta administração pode tomar decisões estratégicas que levem ao crescimento, diversificação ou inovação”. Assim, a capacidade de coletar, armazenar e utilizar a informação é um dos fatores que afeta o desempenho de uma organização no tocante a tomada de decisão, pois a chave para uma decisão eficaz é a qualidade da informação. A tomada de decisão, numa perspectiva racional, se torna eficiente quando a informação é maximizada e as necessidades são satisfeitas usando o mínimo de recursos77. (CYERT, MARCH, 1963; BETTIS OUTLAND, 2012)
Contudo, conforme mencionado anteriormente nesta tese, a tomada de decisão não é apenas e totalmente racional. É um ato humano, por excelência, pois, por mais que seja amparado em sistemas de apoio a decisão, estes possuem um limite, apesar de, como menciona Alain Vanier78, estar se vivenciando hoje uma época em que o ideal é a decisão sem sujeito, “uma espécie de puro discurso técnico-científico que, a partir de determinado número de dados, conduziria a uma decisão favorável”.
A perspectiva de Vanier, situada no contexto da decisão na área médica, se aproxima do entendimento da decisão estratégica em nível organizacional ao trazer para a análise os aspectos individuais e situacionais que envolvem o sujeito no papel de decisor. Na perspectiva abordada, a subjetividade se apresenta influenciada por diversos prismas, dentre os quais se destaca, na fala do autor, o tempo e a lógica da decisão:
O tempo da decisão não coincide obrigatoriamente com o momento consciente da decisão. Isso é bem visível em nós mesmos: quando tomamos uma decisão muito importante, o momento em que ela é tomada conscientemente, - o momento em que nos dizemos: "vou fazer isto" -, não é o mesmo em que a
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Cabe ressaltar que não se pretendeu nesse tópico aprofundar a análise de modelos ou sistemas de apoio a decisão, missão que foi realizada com profundidade pelos autores mencionados e pesquisadores de diversas áreas não citados por ser literatura demasiadamente vasta. O propósito foi demonstrar como a tomada de decisão é a ação que direciona os rumos das organizações e as vertentes que perpassam sua realização, procurando destacar os dois fatores estruturantes que envolvem toda e qualquer decisão que são o indivíduo e a informação: alguém decide e usa informações para ajudar a definir o que deve (ou não deve) ser feito.
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Alain Varnier é professor de psicopatologia e psicanálise e Diretor do Centro de Pesquisa em Psicanálise e Medicina (CPMR) na Universidade Paris-VII-Denis-Diderot. Essas falas são extratos de entrevista a concedida a Pierre-Louis Fort sobre o tema tomada de decisão publicada em La décision entre médecine et psychanalyse. Enjeux contemporains (D. Brun, Ed.), Paris: Éditions Études freudiennes, 2009, traduzida por Pedro Henrique Bernardes Rondon sob o título Entre subjetividade e cientificidade: a tomada de decisão hoje, disponível em Ágora, v.13, n.2, Rio de Janeiro, Dec. 2010. http://dx.doi.org/10.1590/S1516-14982010000200009 . Acesso em 10/09/2017
decisão foi tomada. Podemos nos dar conta de que a decisão já estava tomada há muito tempo, que, de certo modo, já sabíamos, mais ou menos. [...]
O ato segue uma lógica temporal que absolutamente não é o modelo "científico" do desenvolvimento da decisão. Esse modelo faz com que a partir de determinado número de premissas, de conhecimentos, etc., a decisão se produziria seguindo uma árvore lógica de decisões. Hoje em dia é isso que acontece para a medicina ou para certo número de práticas: há uma árvore de decisões, e terminamos chegando a uma decisão a tomar. Ora, o movimento temporal não é linear, um procedimento binário no qual seria eliminada uma possibilidade para se ficar com a outra, com o todo nos conduzindo a uma decisão. É muito mais complicado do que isso. O melhor exemplo é toda a discussão que existe hoje, depois da quebra da bolsa de valores, a propósito dos modelos matemáticos utilizados que, como modelos matemáticos, talvez sejam justos, mas conduziram à catástrofe, porque foram deixados de lado os efeitos psicológicos como, por exemplo, o pânico.
Neste sentido, considera-se que a racionalidade da decisão não pressupõe que esta seja “unívoca, imutável e de tintas metafísicas” e que se deva conspurcar o que não está atrelado ao fenômeno cientificista que só considera válido o que é “ciência exata”. Parte-se do pressuposto que a decisão não é passível de ser fragmentada, separada do indivíduo e de sua subjetividade, pois envolve o sujeito em suas funções lógicas, biológicas, psicológicas, além de valores e sensibilidades, não sendo possível, portanto, existir uma decisão “essencialmente racional ou puramente emocional” (FORSTER, 2014; PEREIRA, FONSECA, 1997; SILVA, 2001).
De acordo com Berganini (1994), a literatura em Administração, a partir da década de 1990, menciona ser inviável aos gestores liderarem sem perceber a existência de comportamentos que são movidos pela força das pulsões interiores. Exemplos dessa afirmação podem ser vistos em Macedo (2002) quando, na análise depreendida do processo decisório nas organizações, percebe que, apesar da tecnologia e da informação serem acessíveis a qualquer um, duas pessoas utilizando a mesma tecnologia e a mesma informação podem tomar decisões diferentes. Isto se deve ao fato de o “decidir” ser individual e baseado além dos aspectos externos, o que demonstra que o processo decisório deve ser estudado dentro de uma perspectiva complexa, pois engloba processos cognitivos, emocionais e contextuais. Esse tema tem atraído tanto a psicologia quanto as neurociências, as quais, segundo Dobay (2014), têm envidado esforços na busca das razões pelas quais pessoas tomam certos tipos de decisão.