A INFORMAÇÃO EM ORGANIZAÇÕES

Quando se denominam os tempos atuais como Sociedade da Informação fica claro os pilares sobre os quais estão sendo estruturadas as concepções atuais de empresas, negócios, competitividade, mercado global, cliente, produtos e serviços. Uma frase que ilustra bem este novo contexto foi proferida por Ralph Larsen, presidente da Johnson e Johnson quando

34 _{Para maior aprofundamento sobre a Cúpula Mundial sobre a Sociedade da Informação (CMSI), cuja}

afirmou: “não estamos no negócio de produtos, estamos no negócio de conhecimento” (EARL, 2004, p.29).

O que esta citação não ilustra é a rapidez com que essa nova sociedade se instalou e tem se desenvolvido: diferentemente da era industrial, que vigorou por mais de dois séculos e que abarcava conceitos como estabilidade, a era da informação tem avançado a uma velocidade sem precedentes, como consequência principalmente do desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação, e sua característica tem sido a inovação.

É possível perceber, mesmo numa leitura pouco aprofundada do contexto deste século XXI, que as organizações antes estruturadas em torno de hierarquias, recursos escassos e operadores de máquinas agora buscam se organizar em torno de redes, recursos digitais e trabalhadores do conhecimento. Nas organizações – seja na era industrial ou na era do conhecimento – os produtos, processos e a tomada de decisão sempre se fundamentaram em informação; entretanto, no contexto atual, a diferença é que a informação não é considerada mais como mero suporte, mas se encontra em um patamar em que ajuda a determinar as estratégias de negócio das organizações, situação relatada por Earl (2004) e que se encontra representada graficamente na figura abaixo (Figura 1):

Figura 1. Todo negócio é um negócio de informação

Fonte: EARL (2004, p. 32)

Esta é uma das características que tem transformado as estratégias das organizações: a informação passou a ser vista de uma forma diferenciada. Como destacado por McGee e Prusak (1994, p.XVIII), “a informação fornece o sistema nervoso central responsável pela integração da estratégia com a ação” e se configura como a força motriz na criação de riqueza e prosperidade no século XXI, época na qual o sucesso organizacional está sendo fortemente determinado não apenas pelo que se possui, mas também pelo que se sabe. Assim, se

considera-se que há um cenário mutante, “líquido” e dinâmico, obter informações sobre tendências, acontecimentos e mercado com agilidade e rapidez que permita estabelecer estratégias de ação antes do concorrente se constitui uma vantagem para a organização. Ainda como destacam os autores supramencionados (1994, p.3) “numa economia de informação, a concorrência entre as organizações baseia-se em sua capacidade de adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz”.

Choo (2006) sistematizou esses entendimentos ao delimitar as “arenas de uso” das informações nas organizações. O autor considera que as organizações estão conscientes de que sua sobrevivência e desenvolvimento dependem de sua capacidade de buscar informações e da construção de um “ambiente interpretado” que forneça elementos para subsidiar sua ação. Assim, a abordagem informacional na perspectiva de arenas, proposta pelo autor (Figura 2), apresenta-se como um viés que traduz de forma pragmática como a informação se incorpora ao fazer organizacional, sendo responsável por possibilitar perceber o ambiente no qual a organização está inserida, produzir conhecimento com base na informação coletada e absorvida e utilizá-la para direcionar os rumos a serem seguidos por meio de decisões estratégicas.

Figura 2. Arenas de uso da informação nas organizações

Fonte: Adaptado de Choo (2006)

No contexto da criação de significado, a principal atividade da informação é resolver a ambiguidade do ambiente externo, pois as mensagens nesse ambiente são sujeitas a múltiplas interpretações, sendo necessário distinguir as mais significativas e interpretá-las para criar respostas adequadas. Para que isso ocorra é necessário comparar os fatos presentes com a experiência passada, pois a criação de significado é retrospectiva, sendo possível apenas interpretar o que já foi feito ou o que já aconteceu. De acordo com Choo (2006), o resultado

da criação de significado será um ambiente interpretado ou interpretações comuns que atuam como contextos significativos para a ação organizacional e que irão auxiliar a configurar a visão necessária para regular o processo de construção do conhecimento.

Na segunda arena, o uso da informação visa gerar novos conhecimentos por meio do aprendizado permitindo à organização o desenvolvimento de novas capacidades, a criação de novos produtos e serviços (ou aperfeiçoamento dos já existentes) e a melhoria dos processos organizacionais. Segundo o autor, o principal processo da informação nessa etapa está relacionado à conversão do conhecimento – que reside na mente dos indivíduos – em informação, para que este possa ser partilhado. Nesse conceito, insere-se a proposta elaborada por Nonaka e Takeuchi (1997) referente às maneiras de se converter o conhecimento, que são identificadas como Socialização (conversão do conhecimento tácito em tácito); Exteriorização (conversão do conhecimento tácito em explícito); Combinação (conversão do conhecimento explícito em explícito); e Internalização (conversão do conhecimento explícito em tácito)35.

Sobre a última arena, Choo (2006, p.41) conclui que, “depois que criou significados e construiu conhecimentos para agir, a organização precisa escolher entre várias opções ou capacidades disponíveis e se comprometer com uma única estratégia”. O autor destaca que a principal atividade da informação nessa arena é o processamento e a análise da informação a partir das alternativas disponíveis, no qual as vantagens e desvantagens são observadas, sendo esperado como resultado desse processo a seleção de cursos de ação capazes de levar a organização a um comportamento racional e orientado para seus objetivos.

Entretanto, o autor (2006, p. 41) destaca, neste tópico, a influência da limitação da racionalidade humana na escolha do curso de ação adequado, conceito baseado na proposição de Henry Simon de que “o indivíduo é limitado por sua capacidade mental, seus hábitos e reflexos; pela extensão do conhecimento e das informações que possui; e por valores e conceitos”. Assim, Choo (2006) sugere que a organização deve procurar minimizar essa limitação alterando o ambiente no qual as decisões ocorrem por meio de premissas que orientem as decisões, pois, ao criar regras, a organização reduz a incerteza e a complexidade que envolve a tomada de decisão simplificando o processo decisório.

35 _{Sobre conhecimento tácito ver obra de Michael Polanyi, The Tacit Dimension, de 1966, na qual o autor, ao}

afirmar que “sabemos mais do que podemos dizer”, ressalta a existência de um tipo de conhecimento que não pode ser verbalizado e transmitido por meio de palavras.

Os livros sobre administração e estratégia apresentam vários exemplos de empresas que utilizaram a informação como vantagem competitiva: criaram significado, construíram conhecimento e decidiram assertivamente. Um exemplo nesse sentido é dado por McGee e Prusak (1994) que descrevem como as empresas American Airlines, Rosenbluth Travel, American Hospital Supply e Frito-Lay utilizaram a informação para se destacarem no mundo dos negócios.

Segundo Silva e Ribeiro (2009), uma vasta bibliografia sobre esta temática tem se multiplicado devido a importância estratégica que a informação representa para a competitividade e êxito econômico das organizações. Nesta, a análise que muitos autores apresentam sobre o uso da informação tem destacado, principalmente, um processo que ocorre dentro das organizações: a informação afetando a definição das estratégias e se constituindo como vantagem competitiva (já preconizada na máxima “informação é poder”...). Diante disto, nestas últimas três décadas, um grande leque de informações passou a ter que ser obrigatoriamente considerado, principalmente no contexto organizacional, para subsidiar o processo decisório, sendo que algumas delas, ou talvez sua maioria, se alteram quase que diariamente...

Neste século XXI pode-se conhecer de tudo um pouco (ou muito...). Assim, apesar de parecer “clichê”, é uma atitude vital para as organizações saber utilizar a informação que seja potencialmente relevante, de forma estratégica, antes dos concorrentes, inovando em produtos e serviços que superem as expectativas dos clientes.

Esse incremento informacional, representado pela possibilidade de acesso a uma gigantesca massa de dados, exige da sociedade se posicionar criticamente frente ao mundo. Da mesma forma, as organizações precisam estar preparadas para atuar criteriosamente nesse novo contexto informacional, principalmente quando se trata de selecionar as fontes do ambiente externo às organizações nas quais a informação será buscada.

Esta atividade de coletar informações do ambiente externo para fins de subsidiar as decisões e as operações das organizações foi definida pela Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP)36 como inteligência competitiva. Esta atividade tem, como premissa,

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A Society of Competitive Intelligence Professional (http://www.scip.org/) é uma comunidade de especialistas que se reúnem para construir e compartilhar inteligência estratégica, pesquisa de ferramentas de apoio à decisão, processos e recursos analíticos. Segundo Castro e Abreu (2006), a SCIP define inteligência competitiva como um programa sistemático e ético de coleta, análise, disseminação e gerenciamento das informações sobre o ambiente externo, que podem afetar os planos, as decisões e a operação da organização.Marcial (2005) remonta

contribuir para a qualidade das decisões à medida que possibilita a redução de “pontos cegos”37

e a constante atualização dos fatores do ambiente externo que influenciam o processo decisório. Uma atividade que perpassa esse conceito é a monitoração ambiental (environmental scanning), termo definido por Francis Aguilar, em 196738, como a busca de informações sobre eventos e relacionamentos no ambiente externo de uma empresa e que é destacado por Barbosa (2002) como atividade essencial nas organizações.

Neste movimento, de monitorar os ambientes, um aspecto que deve ser observado é o custo que a obtenção das informações traz para as organizações. Cyert e March (1992) alertam para esse fato mencionando que a informação não é disponibilizada para a organização sem dispêndio e que os recursos destinados a obtê-la concorrem com os recursos de outras atividades da organização. Independente da informação para subsidiar os negócios ser obtida no ambiente externo ou interno, há custos associados e, por esse motivo, é importante que sua busca, coleta e gerenciamento sejam feitos de maneira eficaz.