A gestão da inovação 28

Existe a dúvida generalizada por muitos autores acerca da questão se a inovação é possível ou não de ser gerida e que técnicas podem ser utilizadas (Oke 2004). Dada a natureza espontânea, imprevisível e incerta que revestem os processos de inovação, verifica-se na realidade das organizações uma dificuldade acrescida na gestão efectiva destes processos (Tidd et al. 2001). Torna- se então muito importante interiorizar o conceito de inovação, e definir abordagens para uma sistematização da sua gestão. Snediker (1989) coloca a gestão da inovação a assumir um papel institucional na ligação entre os actos singulares e criativos da invenção e as necessidades comerciais impostas pelo mercado, na sociedade em que vivemos. Para isso considera fundamental a procura sistemática pela gerações de ideias e invenções com vista a determinados objectivos comerciais. Mas qualquer discussão sobre processos de gestão da inovação deve ser compreendida em termos de processos de sistematização que englobem organização, instituição, cultura e pessoas envolvidas (Snediker 1989).

Daqui pode-se retirar que cabe a cada organização definir o seu próprio sistema de gestão da inovação, numa orientação tanto interna como externa à empresa onde o envolvimento das pessoas e uma forte cultura empresarial são factores determinantes para a sua interiorização. Para este objectivo o autor considera dois aspectos. Um primeiro referente a uma rede de comunicações que permita o fluxo e a partilha de conhecimentos e um segundo que se baseia no comportamento das equipas as quais se devem comprometer no desenvolvimento e na aplicação de inovações para beneficio da organização (Snediker 1989).

Os processos para a gestão da inovação devem ter em consideração uma multiplicidade de factores, mas passam muito pela gestão do risco inerente a um determinado grau de incerteza nas decisões. Com o objectivo de estruturar melhor a gestão deste risco Pearson (1991) definiu um mapa de incertezas onde analisa este factor sob duas dimensões: a) a dimensão da incerteza nos resultados e b) a dimensão da incerteza no processo. Neste mapa, o autor identifica os diversos tipos de actividades que se posicionam em cada um dos quadrantes, caracterizando as actividades inovadoras em cada um deles bem como os processos de gestão da incerteza que se devem observar. Este mapa torna-se assim uma ferramenta de extrema importância para posicionar e gerir a evolução que os processos de inovação vão tomando ao longo do tempo. Do quadro, pode-se retirar por exemplo que, no quadrante 1 manifesta-se claramente um ambiente propício para a análise científica, já no quadrante 4 que é o oposto, é bem mais importante garantir que os processos se desenvolvem rapidamente (Pearson 1991) uma vez que as incertezas são ambas baixas.

Quadro 2.3: Posicionamento do negócio face aos graus de incerteza

Incerteza acerca do Processo

Baixa Alta Al ta Aplicações de Engenharia (3) Investigação exploratória (1) In c e r te z a a c e r c a d o s Re su lt a d o s Ba ix a Combinação Tecnologia/Mercado (4) Engenharia de Desenvolvimento (2)

(Fonte: retirado de Pearson 1991)

Verifica-se desta forma que a compreensão deste mapa torna-se um importante factor para a redução do risco que as incertezas acarretam, e para uma melhor percepção do estágio de desenvolvimento em que os processos de inovação se encontram nas organizações.

A realidade é que nos dias de hoje a inovação é uma questão estratégica para uma organização (Oke 2004). Torna-se muito importante que os órgãos de gestão estejam empenhados no desenvolvimento de uma estratégia para a inovação e em a comunicar internamente, não apenas através de uma mensagem forte, mas sobretudo através de uma concretização da mesma nas operações da empresa e de uma clarificação dos conceitos inerentes aos processos de inovação, a todos os níveis da organização.

Tidd et al. (2001) apresentam um processo para a gestão da inovação utilizando uma abordagem integradora dos vários quadrantes da gestão organizacional, com é representado na figura seguinte.

Figura 2.2: Componentes do processo de inovação

(Fonte: retirado de Tidd et al. 2001, pp. 60)

Em termos de alinhamento, uma estratégia para a gestão da inovação deve ir de encontro às estratégias gerais de actuação adoptadas pelas organizações, sendo natural que diferentes estratégias para a inovação exijam diferentes abordagens para a gestão (Tidd et al. 2001). No entanto, uma vez tomadas as devidas opções estratégicas, tão ou mais importante é a tradução da estratégia em acções concretas de operacionalização, havendo aqui uma necessidade de compromisso no que respeita à disponibilização de recursos humanos e de outros activos dedicados a este processo.

Segundo Tidd et al. (2001) o contexto interno e o contexto externo apresentados na figura anterior são envolventes neste processo e encontram-se relacionados respectivamente com os valores e cultura da organização e com as relações que a empresa estabelece com entidades externas. Ambos os contextos acabam por ser ao mesmo tempo influenciadores e condicionantes do processo de gestão da inovação. Torna-se assim importante que a organização olhe tanto para os seus processos de gestão internos, como para os seus processos de relação com o exterior, criando e mantendo elos de ligação eficazes (Roy e Sivakumar 2000; Roy et al. 2004). Vai ser inclusivamente objecto de estudo mais à frente neste trabalho o impacto que as relações com clientes e fornecedores têm nos processos de inovação.

É com base nestes quadrantes de análise que Tidd et al. (2001) apresentam um conjunto de capacidades fundamentais para a gestão da inovação, associadas às quais deverão existir determinadas rotinas de sistematização (Levitt e March 1998). Estas capacidades basilares passam assim por vários factores essenciais para a promoção da inovação tais como: a) gestão da mudança, b) gestão do conhecimento, factor condicionante e influenciador da inovação, c) compreensão da organização e do mercado, d) capital humano como factor diferenciador e cultural e e) relações estabelecidas com o exterior (Simões 1999). Todos estes factores podem ter uma actuação de forma isolada ou de forma combinada.

A própria natureza da inovação exige que a sua gestão seja efectuada de forma integrada, tendo em consideração as capacidades de gestão tecnológica e de gestão de recursos humanos, os processos de relação com os clientes e as percepções de índole de mercado.

Retomando a operacionalização que uma estratégia para a gestão da inovação deve ter, e à semelhança de outras áreas chave da empresa, também aqui passa muito pela definição e melhoria contínua de rotinas eficazes no seio da organização que sistematizem determinados processos (Tidd et al. 2001). Rotinas não no sentido de um conjunto de processos e funções com o fim de proporcionar uma oferta constante durante um longo período de tempo, mas no sentido de actividades de procura, preparação e experimentação de novos processos e ideias na organização (Nelson e Winter 1982).

Essas rotinas, sejam elas desenvolvidas internamente sejam obtidas recorrendo a entidades externas, devem ser apreendidas pela organização tendo como objectivo o desenvolvimento das capacidades fundamentais para a gestão da inovação (Métais e Moingeon 2001).

O que se torna fundamental com o decorrer do tempo, para além da criação dessas rotinas por parte da organização é a sua capacidade de as ir gerindo ao longo do tempo, eliminando, melhorando e substituindo as rotinas existentes, como resultado de uma necessidade de adaptação da organização à realidade.

A inovação é um processo contínuo de mudança, e como tal, traz associado determinados riscos e barreiras à entrada nas organizações (Johannessen 1999), sendo muito frequente uma visão desta como um investimento a curto prazo sem retorno associado. Como já referido anteriormente, as capacidades fundamentais para a inovação acabam por ser simultaneamente factores condicionantes e propulsores para uma boa gestão da inovação.

Alguns dos factores apontados como barreiras à gestão da inovação, passam pela dificuldade em conseguir identificar e colocar em prática bons indicadores para medir a sua performance e intensidade (Bonfim 1999, BCG 2006a, 2006b), nomeadamente no que toca a questões relacionadas com as patentes e com as dificuldades em desenvolver processos efectivos no seio da organização, quando estes estão relacionados com a característica da intangibilidade do objecto (Oke 2004). Em termos organizacionais podemos encontrar em Johannessen (1999) um conjunto de características de gestão necessárias para uma eficiente gestão da inovação, entre as quais o estilo de liderança e a estrutura organizativa. Estilos de liderança que fomentem processos de mudança e que desenvolvam confiança e compromisso por parte dos recursos humanos, no desenvolvimento de actividades de risco são mais propícios para o emergir de inovações. No que diz respeito às estruturas organizativas, o grau de formalidade e informalidade, o desenvolvimento de trabalho em equipa, a partilha de informação e o nível de burocracia são condicionantes a uma eficiente gestão da inovação.

Por outro lado é importante estabelecer um equilíbrio entre uma estrutura que fomente a liberdade e a criatividade, e ao mesmo tempo uma disciplina e rigor nas operações, por forma a concretizar todo o potencial de ideias e criatividade, em inovações com tradução comercial.

Estes factores, embora completos no que respeita a uma visão intra-empresa da inovação, não exploram as potencialidades que a organização em rede e os relacionamentos entre clientes e fornecedores podem trazer para estes processos.