Discussão dos resultados obtidos 137

A abordagem empírica apresentada com base nestes dois casos de estudo, permite-nos encontrar respostas às questões de investigação colocadas e retirar algumas conclusões sobre o impacto que as relações entre empresas têm na inovação dos serviços de consultoria em sistemas de BI.

Relativamente à questão nº 1, os principais factores de inovação decorrentes das relações estabelecidas por uma empresa de serviços com os seus clientes, durante os projectos, foram: - Um sistema de BI implementado nos clientes com características inovadoras;

- Uma melhoria e afinação contínua aos processos de negócio do cliente através de um processo de feedback;

- Um enriquecimento da metodologia de implementação da empresa prestadora dos serviços com novos contextos de negócio;

- Uma relação de confiança que permitiu uma melhor aquisição e sistematizado de conhecimento. Nestes estudos de caso o recurso a uma empresa externa por parte do cliente caracteriza-se pela sua necessidade em obter activos específicos que não detém internamente. A aquisição de serviços especializados para a implementação de sistemas de informação de BI garantiu ao cliente um sistema adequado à sua realidade e dotado de funcionalidades distintas.

A relação de trabalho entre a empresa e o cliente permitiu, de uma forma interactiva, descobrir novas perspectivas para a visão do negócio por parte do cliente. Através das sessões preliminares de apresentação dos sistemas, o cliente foi confrontado com novas formas de visualização do seu negócio, as quais muitas das vezes permitiram encetar discussões construtivas para o projecto, tanto na perspectiva das funcionalidades do sistema, como na perspectiva dos modelos de negócio envolvidos. O feedback recolhido nestas sessões é muito rico porque envolve a recolha de detalhes e pormenores que inicialmente não foram previstos, mas que surgem apenas quando o grau de envolvência e de execução do projecto já é avançado. Para a empresa o feedback revelou-se

fundamental tanto na adequação dos sistemas ao contexto empresarial do cliente como no despoletar de ideias inovadores para as suas funcionalidades. Tal como Roy e Sivakumar (2000) apresentam no seu modelo, consideramos este efeito de feedback bidireccional entre cliente e empresa bastante importante como factor de inovação.

O estabelecimento de interacções com o cliente foi também um factor que proporcionou uma dinâmica crescente de confiança tanto em termos de competência técnica, como em termos de gestão e capacidade de a empresa conseguir entregar a solução no final do projecto. Quanto mais confiança mútua se observou entre a empresa e o cliente, mais condições se verificaram para a geração e partilha de novas ideias e conhecimentos. Estes factores são segundo Roy e Sivakumar (2000), forças determinantes na geração de inovação pois condicionam positivamente o ambiente de trabalho.

Por outro lado, esta confiança trouxe maior abertura e um acesso mais facilitado a determinadas áreas e departamentos junto do cliente, agindo assim como um facilitador para a troca de informações num âmbito mais alargado. Também se observou um acesso mais facilitado no contacto com o cliente, muito importante na resolução de questões imprevistas, onde um simples telefonema ou uma mensagem de correio electrónico permitiu esclarecer questões de uma forma muito rápida. Esta facilitação de acesso à informação e ao conhecimento, foi fundamental para o esclarecimento das questões que iam surgindo.

A sistematização do conhecimento adquirido por ambas as partes também é um factor de inovação porque vai permitir acumular conhecimento que pode ser usado em trabalhos posteriores. Este factor tem mais relevância na empresa porque esta vai poder incluir este projecto na sua base de conhecimento para utilização em trabalhos futuros.

Relativamente à questão nº 2, o papel que o recurso a parceiros, por parte de uma empresa, tem no desenvolvimento de serviços inovadores junto dos seus clientes, passou pelo:

- Acesso a conhecimento especializado seja de ferramentas aplicacionais seja de conceitos de negócio;

- Acesso a uma experiência acumulada resultado dos vários projectos realizados, garantindo também uma maior estabilidade e um menor risco;

- Capacidade de implementação de uma solução num espaço de tempo competitivo.

O recurso ao parceiro neste estudo estabeleceu um elemento de análise que foi a relação a três actores. Poder-se-ia ter decomposto este elemento em relações diádicas, mas como grande parte das interacções foram desenroladas com a participação simultânea dos três actores, optou-se por realizar a análise sob o mesmo ponto de vista.

O que motivou a decisão de recurso ao parceiro foi essencialmente o colmatar de recursos especializados num curto espaço de tempo, como foram as ferramentas aplicacionais e o próprio conhecimento acarretado pelo parceiro. O nível tecnológico destas ferramentas que foram implementadas nos clientes é muito elevado e é o resultado de um processo de implementação que o parceiro foi desenvolvendo ao longo do tempo. O cliente ao adquirir um sistema destes não está apenas a adquirir um sistema de informação em BI mas também toda uma experiência de negocio que este concentra.

O parceiro revelou-se fonte de um conjunto de experiências acumuladas, que em discussão com a empresa e com o cliente trouxeram novas ideias para os projectos em análise neste estudo.

Uma função de knowledgde broker que Hargadon e Sutton (1997) demonstram ter um impacto positivo na inovação dos serviços prestados.

A capacidade de implementar um sistema destes num espaço de tempo competitivo também é determinante para se conseguir um posicionamento vantajoso face à concorrência. Por um lado porque a tecnologia evolui muito rapidamente podendo desactualizar sistemas de informação em pouco tempo, por outro, porque internamente os clientes vão criando dependências organizacionais aos projectos em desenvolvimento.

Relativamente à questão nº 3, as formas pelas quais o conhecimento foi partilhado e apreendido por parte da empresa, no seio das relações com os clientes e parceiros durante os projectos, foram: - Uma formal, através de reuniões de trabalho e de pontos de situação, apresentações

preliminares dos sistemas, actividades pré-definidas de suporte e manutenção dos sistemas; - Outra informal, através de conversas entre os participantes nos projectos, troca de ideias,

esclarecimento de dúvidas;

- Aprendizagem através do erro, a qual permitiu a descoberta de novos conhecimentos, uma clara vantagem para utilizar em outros projectos semelhantes.

O processo de aprendizagem foi essencialmente conduzido através das interacções, desde as mais formais até às mais informais, existindo sempre um processo bidireccional de aprendizagem. Por exemplo, nos workshops e nas apresentações dos protótipos enquanto a empresa realizava a apresentação para o cliente, este por sua vez também colocava questões e efectuava apreciações nas quais explicitava alguns processos de negócio importantes.

De facto nem todas as interacções se processam da mesma forma ou têm sequer a mesma natureza. Verificou-se muitas vezes neste estudo que as reuniões agendadas e planeadas satisfaziam as necessidades normais de acesso ao conhecimento e informação. No entanto, por vezes eram em conversas de corredor ou de café, de uma forma completamente informal que se encontravam ideias para resolver determinadas situações. Estas interacções com o cliente manifestaram-se mais práticas,

mais ricas e mais fluentes (Håkansson e Snehota 1995). Roy e Sivakumar (2000) no seu modelo consideram para além do âmbito e da quantidade das interacções com o cliente, o modo como a interacção se desenrola, designando-o como uma terceira dimensão para a análise das interacções. A prática e a aprendizagem situacional (Wenger, 1998; Hildreth e Kimble, 2004) verificou-se essencialmente na fase de desenvolvimento dos projectos, onde o trabalho estava muito relacionado com questões técnicas que, pela sua natureza requerem bastante conhecimento e acima de tudo experiência e prática. Ter alguém ao lado para esclarecer questões ou retirar dúvidas foi importante para conseguir implementar todos os requisitos definidos.

Fundamentalmente, os processos de aprendizagem por parte da empresa, foram beneficiados pela ocorrência de interacções tanto junto do cliente como junto do parceiro. Através do contacto com o cliente foi possível aumentar a intensidade dos processos de explicitação da tecnologia (Nonaka e Takeuchi, 1995) muito importantes para garantir a sistematização do conhecimento adquirido para posterior partilha e interiorização.

O facto de os parceiros serem de origem internacional revelou também um outro factor importante para a partilha de conhecimento, que é a localização física. Embora no segundo estudo de caso algumas das interacções tenham sido realizadas utilizando tecnologias de comunicação à distância, observou-se que os processos de comunicação e de transferência de conhecimento funcionaram melhor presencialmente. Von Hippel (1994) afirma mesmo que estes processos têm tendência para utilizarem bastante o contacto presencial.

O elemento prévio a todo este processo, mas que foi a alavanca para o arranque dos projectos no âmbito deste estudo, foi uma predisposição dos vários actores para o investimento num projecto com algum risco inerente ao seu grau de inovação. Apesar de nestes casos estarmos perante um conjunto de inovações incrementais (Barras 1986, 1990) ambos os casos tiveram impacto no cliente a vários níveis da sua estrutura organizacional.

Estas três questões de investigação encontram-se assim relacionadas tal como foi sugerido na figura 6.1. A aquisição de conhecimento em todos os actores resultou dos processos de interacção observados entre o cliente, a empresa e o parceiro. Por sua vez este conhecimento foi novamente aplicado nos processos de interacção ao mesmo tempo que cada actor também o utilizava para enriquecimento dos seus processos internos.