Redes e relacionamentos empresariais 60

5.2.1. Definição de rede

O conceito de rede tem associado várias interpretações e evoluções em função do contexto em que se insere e que ao longo do tempo têm sido dadas por autores das mais variadas áreas. Desde as áreas mais técnicas, como são a área electrónica e de comunicações com as redes eléctricas e de telefones, passando pela sociologia, até aos estudos organizacionais. No que respeita às redes empresariais, é um conceito que nos dias de hoje está cada vez mais a ser moldado através do desenvolvimento e utilização das tecnologias de informação e de comunicações (Schibany et al. 2000).

Foi em grande parte devido aos desenvolvimentos de carácter tecnológico ocorridos nos anos 80 que se verificou um crescimento nos modelos organizacionais de cooperação e de parceria (Schibany et al. 2000).

Existem diversas definições de redes empresariais mas consideramos que a dada por Hakanson e Snehota (1995) é bastante completa. Para estes autores uma rede de empresas é “uma forma de organização segundo uma estrutura agregada, definida por um conjunto de ligações generalizadas resultado de um conjunto de relações de negócio” (Håkansson e Snehota 1995:19). Em contrapartida, Nohria e Eccles (1992) colocam na sua abordagem de rede de empresas algo que tem tanto de estrutura como de processo, uma vez que ela está constantemente a ser moldada em consequência das diversas acções tomadas pelos vários actores constituintes.

A compreensão da forma como estas relações se estabelecem teve um contributo muito grande por parte das redes sociais. Apesar destas terem sido desenvolvidas através de vários modelos no seio de ambientes laboratoriais (Hagedoorn e Duysters 1999) e de partirem de pressupostos muito teóricos sobre as formas de maximizar a eficiência da rede através dos seus actores, tiveram um papel fundamental na compreensão das dinâmicas de redes empresariais.

Também o próprio conceito e estrutura de organização em rede se têm vindo a desenvolver no sentido de explorar novas formas de relacionamento, como é o caso das redes self-organizing (Rycroft e Kash 1999). Estas redes tem a capacidade se de auto-organizarem e de auto-gerirem o seu conhecimento em estruturas cada vez mais complexas sem uma gestão orientada e centralizada. Apenas necessitam de ser monitorizadas, para a detecção de casos disruptivos e de descontinuidades que possam ocorrer. Um exemplo destas redes são as comunidades de prática (CoP’s) (Lesser e Fontaine 2004), já apresentadas anteriormente.

Como foi referido, as redes empresariais podem ser vistas como conjuntos de relações entre empresas, ou como interacções entre unidades de negócio independentes, sejam elas iniciadas pela própria empresa, pelos seus fornecedores ou pelos seus clientes. Em qualquer um dos casos existe um reconhecimento mútuo da dependência e do interesse nos recursos da outra parte (Håkansson e Snehota 1995, Ford 1993). Esta definição evidencia uma espontaneidade e liberdade que cada uma das empresas tem para entrar, manter ou dissolver as relações nas redes com as quais interage. Já Axelsson e Easton (1992) argumentam que as redes empresariais não representam qualquer alteração ao ambiente negocial, constituindo apenas uma nova visão da realidade económica. Consideram uma rede como um modelo ou simplesmente uma metáfora que descreve um número de entidades, que se encontram interligadas.

No que respeita ao grau de informalidade nas redes, Fiocca e Gianola (2003) com base no trabalho de Krackhardt e Hanson (1993) apresentam um conjunto de três tipos de redes. São tipos abstractos mas que nos ajudam a perceber melhor as motivações e a organização dos relacionamentos, são elas as redes de consulta (advice networks), as redes de confiança (trust networks) e as redes de comunicação (communication networks). Se for efectuado um mapeamento tanto das relações que as empresas detêm como das relações que vão estabelecendo, nestes padrões de redes, torna-se mais compreensível a forma como as empresas se relacionam para atingir os seus objectivos.

5.2.2. Motivações na formação de redes

São diversas as razões que levam à formação de redes de empresas. Segundo Hagedoorn e Narula (1998) existem duas grandes motivações para a formação de redes empresariais: a) uma motivação economicista mais de curto prazo através da partilha de custos ao longo da cadeia de valor, a fim de entrar mais facilmente em novos mercados, terminando frequentemente em fusões (Mowery 1988), e b) uma motivação mais de longo prazo, que tem um intuito mais estratégico e de criação de valor no futuro para os diversos elementos.

Contudo, em ambas as motivações existe uma divisão de risco e um acesso aos activos proporcionados por cada uma das empresas, dando-lhes acesso a um conjunto mais vasto de actividades com potencial inovador, decorrentes das relações.

O desenvolvimento das redes de empresas para além de uma partilha de custos e de riscos, assenta em grande parte numa motivação estratégica (Powell e Grodal 2005). As redes actualmente têm como principal objectivo satisfazer necessidades específicas que vão desde o acesso a informação especializada, acesso a capital, divisão de risco em grandes projectos, até à capacidade de concretização de produtos ou serviços com valor acrescentado num curto espaço de tempo (Hagedoorn e Narula 1998).

Como consequência destas necessidades verificou-se por exemplo um crescimento acentuado de redes através da realização de parcerias e de alianças entre empresas na década de 80. Muitas delas decorrentes de oportunidades geradas pelo acelerado desenvolvimento tecnológico que decorria nesse período de tempo e principalmente devido a um conjunto de factores tais como a convergência, a diversificação e dependência tecnológica e a crescente diminuição dos ciclos dos produtos (Schibany et al. 2000).

Nos últimos anos as empresas tem sido confrontadas com uma globalização da concorrência, um crescente ritmo de inovações e um conjunto de necessidades cada vez mais orientadas para as exigências do mercado, onde a especificidade de cada cliente é um factor determinante (Rajala e Westerlund 2004). No sentido de responder a estes desafios, as empresas focalizam-se cada vez mais nas suas competências chave, o que lhes permite por um lado ganhar uma competitividade muito forte nas suas áreas chave, mas por outro exige um desenvolvimento de negócio onde a relação com outras empresas é um factor determinante e estratégico. A necessidade de aceder ao conhecimento fora da sua área de especialização, revela-se assim fundamental para a criação e entrega de produtos e de serviços com valor acrescentado.

Esta necessidade por sua vez, levou a crescentes esforços para o desenvolvimento de recursos essenciais recorrendo a redes de empresas, processo onde cada vez mais o acesso ao conhecimento tem um papel determinante.

Na verdade, existe um potencial decorrente da organização das empresas em rede, que pode resultar numa fonte de valor acrescentado para o conjunto como um todo, bem como para cada uma das empresas de forma isolada, na medida em que a rede é um facilitador para a geração, aprendizagem e troca de conhecimentos (Kogut 1998).

A decisão da escolha dos parceiros de negócio em função das suas mais valias, capacidades e posições de mercado permitem a uma empresa conseguir uma vantagem competitiva que muito dificilmente conseguiria se actuasse sozinha. O acesso ao conhecimento especializado entre os elementos da rede e os activos complementares daí decorrentes, são factores decisivos na criação de sinergias onde o todo é maior que a soma das partes. (Harris et al. 2000).

Contudo, existem outros aspectos a tomar em consideração quando se analisa a criação de valor das empresas através de uma organização em rede, como são os jogos de poder e o grau de dependência criado pelas relações que são estabelecidas (Axelsson e Easton, 1992). Segundo Rycroft e Kash (1999) durante o século XXI a inovação de sucesso vai usar tecnologias cada vez mais complexas, requerendo de igual forma redes cada vez mais dinâmicas e pluridisciplinares, constituídas por empresas e por outras organizações tais como universidades e institutos governamentais. Novos desafios à gestão organizacional vão-se colocar no que respeita à gestão da inovação num ambiente de rede. Rycroft e Kash (1999) apontam quatro factores que servem como indicadores de mudança

nos modelos de negócio por via de mudanças disruptivas observadas na tecnologia, ou por reestruturações das próprias redes. a) as alterações dos modelos normalizados assumidos pelas comunidades tecnológicas; b) os novos intervenientes que entram nas redes já estabelecidas; c) as novas vagas tecnológicas, e d) as mudanças no ambiente de desenvolvimento da rede.

5.2.3. Estabilidade e duração dos relacionamentos e das redes

Todas as relações têm um início, um meio e um fim e deve ser com este princípio interiorizado que os intervenientes numa rede devem partir para os seus relacionamentos.

Embora possam existir diversos tipos de relações estabelecidas na evolução que as empresas têm ao longo do tempo, Håkansson e Snehota (1995) consideram que existe à partida uma relativa estabilidade que caracteriza as redes de negócio. A título de exemplo, as relações das empresas com os seus principais fornecedores são normalmente caracterizadas por uma estabilidade e continuidade apesar de cada empresa estar numa constante dinâmica de mudança.

Pode em certa medida parecer contraditório mas, segundo os autores, a mudança e a estabilidade coexistem e são características inseparáveis. Elas encontram-se interligadas através de uma mútua interdependência, sendo ambas importantes para a dinâmica da rede. Uma dinâmica na qual Laage- Laage-Hellman (1997) argumenta que os actores se movem por um desejo de melhoria contínua da sua posição na rede, num processo de concorrência interna entre actores rivais e que se desenvolve ao longo do tempo através de movimentos em que cada um luta para ultrapassar o outro.

Também no que respeita à estabilidade de uma rede, Kamp (2004) critica a visão de que as redes de empresas são estruturalmente estáveis, assumindo antes esta característica da estabilidade como fazendo parte de um processo de evolução dinâmico. Neste sentido, considera que as mudanças de parceiros na rede ao longo do tempo, ocorrem manifestando uma tendência de melhoria constante, através da acumulação de conhecimento e da experiência ganha nas relações ao longo do tempo. Como um processo que é (Nohria e Eccles, 1992) uma rede está continuamente a ser moldada em função das diversas acções tomadas pelos actores em busca dos seus interesses, mas que por sua vez se encontram limitados pela posição que detêm na rede.

Mas existem outros factores para além dos puramente económicos, que condicionam o desenvolvimento de uma estratégia e de uma visão de futuro comum entre as empresas. Um exemplo é a confiança depositada pelas empresas nas suas relações, que é determinante na criação de um ambiente propício a uma estratégia de colaboração. Existem as empresas denominadas de

Flagship (Rugman 1999) que normalmente lideram a coordenação dos vários mecanismos necessários

ao desenvolvimento sustentado da rede empresarial. São empresas com um forte impacto no mercado e na redes empresariais onde actuam e que conseguem liderar os processos de mudança e de orientação estratégica.

O sucesso e o desenvolvimento de uma rede reside muito nos relacionamentos que são desenvolvidos no seu seio. À medida que os actores da rede vão ganhando experiência e conhecimento através das relações que vão estabelecendo, vão tender a ficar menos avessos à mudança e à participação em novas relações (Levitt e March 1998; Noteboom 2002) o que de alguma forma garante uma dinâmica constante de movimentações e de reposicionamentos das empresas.